一 : 连锁经营管理, 毕业论文 ,模版
.61k.net注重安全管理
安全管理的重点可分为三个方面：一是商品的安全；二是人员的安全；三是财物安全。
首先，从商品安全的角度来讲，千惠超市商品集中、存量大，如果管理不到位，很可能发生商品过期霉变的情况，既影响销售，又造成损失。千惠超市如果把不合格的商品销售给顾客，就可能给消费者的人身安全带来危害。所以，千惠超市应把好商品的进货关。
其次，从人员安全角度来说，千惠超市在经营中应定期检查各项安全设施及使用器械，对于老化、陈旧、损坏和过期的电线，应立即修复或更换。同时，定期组织员工学习安全管理知识，不断提升员工安全管理能力和临场应变能力，在发生意外事故时尽量把损失降到最低。
其三，从财物安全的角度来讲，主要是预防盗，抢劫、诈骗等案件。
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安全大于天，千惠超市在安全管理方面应注意事前防范，除完善必要的安全设施和预防措施外，最重要的是要有安全组织保证。(www.61k.com)明确分工，落实责任，完善制度，加大奖惩，督促员工依章、依法、依规操作，对于违反安全管理规定的人员坚决给予从早重处理，决不能姑息迁就，“大意失荆州”，安全管理千万不能有丝毫的马虎。
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参考文献
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致 谢
光阴似箭日月如梭，三年弹指一挥间，我们即将离开学生的时代，向母校的怀抱说再见。（www.61k.com)在此我要感谢我的指导老师—曾玉湘老师的孜孜不倦的教诲，谢谢您不辞艰辛的为我指导。谢谢您严谨的工作态度，才能让我们给学业画个完美的句号。
书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。生命无止境，学涯亦无边。从校园带着那飘动的心走向社会，带着懵懂的思想踏进新社会圈。曾几何时为社会的现实不理解而悲愤，曾几何时为学生时代而感慨。
感谢这篇论文所涉及到的各位学者。本文引用了数位学者的研究文献，如果没有各位学者的研究成果的帮助和启发，我将很难完成本篇论文的写作。
感谢我的同学和朋友，在我写论文的过程中给予我了很多你问素材，还在论文的撰写和排版灯过程中提供热情的帮助。由于我的学术水平有限，所写论文难免有不足之处，恳请各位老师的批评和指正！
衷心的感谢连锁班的所有任课老师三年的孜孜不倦的传授我们专业知识,改变了我们对待人生的态度，老师您们辛苦啦！
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专业：连锁经营管理
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专业：连锁经营管理
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系（部）：物流管理系 专业：连锁经营管理 学号： 201114001008 姓名： 何进普
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二 : 连锁企业经营模式论文
一、沃尔玛与家乐福在上海的竞争力比较
为了在上海的零售业市场中取得优势，沃尔玛和家乐福纷纷提高了在上海地区的规模和地理位置方面的优势建设，不断扩大自己的覆盖范围。在过去的几年中，大型连锁卖场的门店数量大大增加。沃尔玛一直在不断创新零售供货模式，由于采用全新的物流模式，沃尔玛在物流成本上低于同行业，使沃尔玛一直有着比对手多2.5%的利润，这个利润就是沃尔玛在流通环节上省下的成本。在上海地区沃尔玛建立了20多家本土的配送中心，并根据配送中心位置而设计配送范围，这种体系的建设使沃尔玛在商品的更新上大大加快，它的平均时间约为2天，而家乐福约为5天，在这点上沃尔玛具有了较为明显的竞争优势。沃尔玛具有自己的卫星全球定位系统，在该技术的帮助下沃尔玛的运输路线得以不断优化。沃尔玛的运货成本约为3%，而家乐福在4.5%左右，这种先进的供货模式使得沃尔玛具有一定的成本优势。而在2006年以前，家乐福一直是中国地区的门店数冠军。表1显示的是家乐福与沃尔玛2012年度在上海地区的门店数量，在上海地区，家乐福的门店数量大于沃尔玛，在门店数量上占据了优势地位。
[www.61k.com］二、沃尔玛与家乐福在上海的经营环境分析
1.外部环境分析。2010年度上海市的GDP达到17165.98亿元，连续多年保持两位数的增长速度，其中零售业所在的第三产业总值达到9833.51位居三大产业之首，消费品销售总额由2010年的6036.8亿元达到2011年的6814.8亿元，显示了上海在全国经济方面的优势地位，也展现了包含零售业在内的第三产业的强劲发展势头。
2.消费者情况分析。
对于连锁企业而言，消费者人群的收入情况、消费习惯、消费者结构是关注的焦点，直接影响营销策略的制定。相比全国其它地区，上海地区的居民收入水平较高，因此其消费层次以及消费水平相比其它城市都处于较高的位置，形成了上海本地的消费习惯。连锁企业在制定经营模式时充分考虑到消费者的构成群体，根据资料显示，大卖场中的购物人群大部分由女性构成，女性购物时喜欢比较商品的异同，根据消费习惯在设计商品结构时注重商品种类的齐全。顾客群体中绝大部分处于中等收入水平，因此超市在其商品的价格定位以及商品的设定时需要针对大部分消费者的消费能力进行设定，达到以合理优惠的价格吸引消费者的目的。
3.企业内部情况分析。
沃尔玛是世界最大的连锁零售企业，其门店遍布全球各地，在全球多国都设有门店，全球员工人数达到210多万人。而家乐福集团现有的营运单位已经超过了11000家，其卖场已经扩大到世界上三十多个国家和地区。综合比较家乐福与沃尔玛，家乐福的特点在于以大型超市、大卖场超市、便利店、超级超市、折扣店、以及电子商务等业态实现规模经营；沃尔玛的特点在于“帮顾客节省每一分钱”，“一站式”的购物新概念以及山姆会员店的开设。就世界范围内的零售业市场而言，沃尔玛明显超于家乐福，但是在中国市场上，家乐福却占据了一定优势。
三、沃尔玛与家乐福在上海市场经营策略比较
1.沃尔玛与家乐福目标市场的选择与店铺选址。
家乐福将目标市场锁定为大中型城市的中产阶级家庭。根据家乐福公司对中国市场的调查研究显示，中国目前的阶级分层以及较高阶层的消费情况都与上世纪六十年代的法国类似，中国的消费群体主要是中产阶级家庭，这类消费群体比较能够接受新鲜事物，注重商品的质量以及后期的延伸服务，他们成为了家乐福消费群体的主要力量。从选址上来看，上海的家乐福一般都位于商业圈的中心地带，如古北、中山公园、虹口等，周围道路宽敞，交通方便，周围的住户很密集。同时，其周围的人流量比较大，消费者的收入都处于较高的水平且能够保持稳定，能够满足现代消费者对于一次性购足的要求。沃尔玛的业态主要包括了超级购物广场、基于会员制度的山姆会员店、方便小区人群的社区店等。沃尔玛在上海地区采取的是“农村包围城市”的策略，以城市中心的周边作为其发展零售业的细分市场，逐渐扩展到整个上海地区。
2.沃尔玛与家乐福商品配置与陈列对比。
家乐福的生鲜食品配置最具有特色，其生鲜配置区内，生鲜产品的品种齐全，其价格也往往很具有吸引力，生鲜区域的陈列整齐，配有辅助的措施和相关的知识信息让顾客拥有美好的购物体验，最当季的产品都被陈列在最能吸引注意力的地方，配有大的促销价格形成了强有力的购买吸引力。以家乐福的酒陈列区为例，家乐福的酒陈列区域面积明显高于其它超市，让消费者有很大的选择空间，陈列区域所带来的震撼也会吸引消费者，而服装类则由于竞争优势不明显，家乐福给予的空间和布局显得比较局促。以两层的沃尔玛为例，其中一层往往集中了食品、生鲜与休闲区域，而另一层则是主要由非食品类组成。无论是沃尔玛还是家乐福，都紧紧抓住非食品类的高组合型、高毛利型特点，在卖场布局时也充分考虑了这个部分的面积优势。沃尔玛善用关联性销售，在其卖场中总能发现某一类商品的关联商品刚好就在其附近，由此形成关联性商品带来的自然过渡。例如由清洁用具向洗具过渡，关联性商品使顾客能够一次性购买所需要的所有物品。在家乐福，反季的商品比较少，而当季的商品则占据了大量的面积，例如夏季时家乐福会有大量的面积去摆放凉席、空调被、风扇等，为顾客营造一个清凉的世界，激发顾客的购买欲望。沃尔玛则擅长对于当季商品进行堆积化销售，用商品的数量效应形成对消费者的吸引力。沃尔玛对于商品的陈列有着自己的标准，每一个商品放在哪个货架的哪个位置都会有着明确的图纸指示。
四、结语
总体看来，无论是沃尔玛还是家乐福，虽然经营模式的侧重点有所不同，却都有着明确的市场策略以及强大的核心竞争力，使其在市场上能够始终位于前列。随着国内的物流体系不断发展，本土零售行业的经营模式也在发生变化，应该更多的考虑到价值链因素，获取更多利润。
作者：黄欣懿 单位：上海工程技术大学高职学院管理系
三 : 连锁经营管理毕业论文开题报告范文
供应链管理中战略合作伙伴选择问题研究
摘要
随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势越来越明显，整个市场竞争呈现明显的国际化和一体化。[www.61k.com］竞争也不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之问的竞争，为了使企业在市场竞争中立于不败之地，必须对供应链战略合作伙伴进行科学的评价与选择，从而保证整条供应链的效率和稳定性，使企业在激烈的竞争中保持自己的竞争优势。
为了提高市场竞争力，保持不败之地，企业积极寻求新的管理模式，供应链管理下战略合作伙伴关系应运而生。处于竞争日益激烈的商业环境，为降低生产成本，降低库存，改善产品的质量，战略合作伙伴的选择尤为重要。本文通过对对供应链管理中战略合作伙伴选择中潜在的问题分析，提出战略合作伙伴选择相应的对策及方法，进而更好的选择供应链战略合作伙伴。
关键词：供应链，供应链管理，供应链战略合作伙伴选择，供应商，竞争
Abstract
With the coming of economic globalization and the era of knowledge economy，enterprise operation without national boundaries is becoming more and more apparent. The whole market competition also presents obvious internationalization and integration.It's among the supply trains where the competition lies，not just among the enterprise.In order to keep in the invincible position in the competition, the enterprise must select and evaluate the strategic partners scientifically, consequently keeping the supply chain stable and efficient, also holding the advantage of the enterprise in the fierce competition.
In order to improve the market competitive power, keep the invincible position, the enterprises to actively seek new management mode, supply chain management strategy partner relations arises at the historic moment. In the increasingly competitive business environment, to reduce the production cost, reduce inventory, improve the quality of the products, strategic partner selection is particularly important. This article through over-indulgence in supply chain management strategic partners in the choice of a potential problem analysis, proposed the strategic cooperation partners choose corresponding countermeasures and methods, and then better choice supply chain strategic cooperation partners.
Key words：Supply Chain;Supply chain management;Supply chain strategy partner selection;Supplier;Competition
1 绪论
1.1 本文的选题背景
20世纪90年代以来，由于科学技术的不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场的形成，围绕新产品的市场竞争日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品周期不断缩短，企业面临着开发新产品、缩短交货期、提高产品质量、降低生产成本和改进客户服务的压力。这些压力归根到底是要求企业对市场做出快速反应，源源不断地开发出消费者需要的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争。
21世纪全球竞争主要有以下几个特点：(1) 信息技术飞速发展和信息资源利用要求的提高;(2) 产品研发提升到企业竞争的重要地位;(3) 全球化市场的建立和无国界竞争的加剧;(4) 用户个性化、多样化需求的出现;(5)全球化技术支持和售后服务。而企业也面临着挑战：(1) 缩短产品研发周期;(2) 降低库存水平;(3) 缩短交货期;(4) 全球性技术支持和售后服务;(5) 可持续发展的要求;(6) 用户的要求越来越苛刻。在这科技迅速发展、世界竞争日趋激烈、客户需求不断变化、企业面临的压力日益增加的形势下，传统的“纵向一体化”的模式暴露出了许多缺陷，它增加了企业的投资负担，迫使企业从事自己并不擅长的业务，导致了在每个业务领域都直接面临着众多的竞争对手，增加了企业的风险。
在这种情况下，一种全新的管理模式“横向一体化”的管理模式应运而生，它使企业集中自己的核心优势，就是利用企业外部资源迅速响应市场需要，只抓企业发展中最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其它企业加工。例如，福特汽车公司的Festival车就是由美国人设计，在日本马自达工厂生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后在美国市场上销售。制造商把零部件生产和整车装配都放在了企业的外部，这样做的目的是利用了其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长等问题。赢得了产品在低成本、高质量、早上市等诸方面的竞争优势。如何选择与自己企业最合适的战略合作伙伴也说成了一个新的、炙手可热的研究课题。
1.2 本文研究的重大意义
供应链战略合作伙伴关系形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之问。形成的原因通常是为了降低供应链的总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之问的交流、保持战略合作伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，选择了合适的战略合作伙伴必然将使核心企业在很多方面产生一系列在传统的“纵向一体化”管理模式申所无法比拟的巨大优势，从而提高了整个供应链的竞争能力。然而，如果选择了不合适的供应链战略合作伙伴，所带来的破坏性也是十分巨大的。因此，对供应链战略合作伙伴的选择问题进行深入的研究和探讨是具有重要的理论意义和现实意义的。
1.3 本文研究的主要内容及结构
本文以现代供应链管理理论为基础，使我们更清晰的了解供应链战略合作伙伴关系选择的重要性，选择合适的战略合作伙伴能够提高整个供应链的竞争能力。通过分析来看供应链战略合作伙伴关系建立的益处与风险，进一步了解供应链管理中战略合作伙伴选择问题的现状，进而更好的进行供应链战略合作伙伴的选择，挑选出最合适的供应链战略合作伙伴。
从结构上看本文分成五章。
第一章：绪论。介绍选题的背景和意义以及本文的主要工作。
第二章：简单介绍供应链管理的相关的理论知识。
第三章：供应链战略合作伙伴选择问题的意义及必要性。
第三章：研究分析供应链管理中战略合作伙伴选择问题中的潜在风险。
第四章：供应链战略合作伙伴选择问题方法及策略
第五章：供应链管理中战略合作伙伴选择问题的实例分析。
2 供应链管理战略合作伙伴选择基本理论
2.1 供应链
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2.1.1供应链的概念供应链目前尚没形成一个统一定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。(www.61k.com)
早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程。它是指从企业外部采购的原材料和零部件通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和客户的一个过程，传统的供应概念仅局限于企业的内部操作层面上，注重企业的自身资源利用。
后来供应链的概念注重了与其它企业之间的联系。注意了供应链的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终客户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。例如，Evens认为：“供应链管理就是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终客户连成一个整体的模式”。森尼尔和彼得认为：“供应链包括满足顾客需求所直接或闻接涉及到的所有环节。供应链不仅包括制造商和供应商，而且还包括运输商，仓库，零售商和顾客”。这些定义都注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性。
目前国内普遍接受的供应链定义是由马士华教授在2000年提出的，他认为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
2.1.2 供应链的特征
从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个不断发展的动态网络结构系统，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和客户、客户的客户组成。每个企业是一个网络节点，节点企业和节点企业之间是一种需求和供应链紧密合作关系。一般认为供应链主要有以下特征：
(1)供应链是一个复杂网络系统。
因为供应链节点企业组成的跨度(层次)不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链的结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
(2)供应链是一个动态变化的网络系统。
供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
(3)以客户为中心，满足市场客户需求。
供应键的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品服务流、资金流运作的驱动源。
(4)供应链是一个价值链与实体网络交叠的利益共同体。
节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，而每个供应链都追求运作高效率与低成本，力求达到整体利益最大化。这增加了协调管理的难度。
总之，供应链的以上特征对供应链管理来说是一个巨大的挑战。同时也增加了供应链的风险。
2.2 供应链管理
2.2.1 供应链管理的概念
供应链管理作为管理学中的一个新概念，已经成为管理哲学中的一个新元素。但目前并没有关于供应链管理的统一的定义。
我国的国家标准对供应链管理的定义是：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流，信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制等。
实质上，供应链管理是一种集成的管理理念和方法。它是以市场和客户需求为导向，以核心企业为盟主，以提高竞争力、市场占有率、顾客满意度和供应链整体效益和效率为目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为基本运作模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，实现整条供应链的最大效益。它源于这样一种观点，即企业应该从总成本的角度去考察企业的经营效果，不是片面地追求诸如采购、生产、销售等局部功能的优化。只强调组织内部的合作和优化是远远不够的，企业必须将自身置于供应链的环境中去考虑。高效的供应链设计、供应链成员之间信息的共享，库存的可见性和生产的良好协调会缩短生产准备周期，减少库存水平、使物流运作更为有效，并改善订单的实现率及其他的一些关键的业务功能，达到降低生产成本、创造并保持核心竞争力的目标。
2.2.2 供应链管理的特点
供应链管理最突出的特点是多个相互独立的、作为利益主体的企业之间的联盟，这种联盟不是通过资金结成的而是通过各企业在管理、技术、市场等竞争性优势进行组合来实现的，是一种基于知识的联盟。另外，供应链管理还具有如下特征：
(1)虚拟企业的组织形式。
(2)企业间的流程组合与优化。
(3)及时处理功能的计划和控制系统。
2.2.3供应链管理的目标
供应链管理的目标即是通过解决总成本最低化、客户服务最优化、总库存最少化、总周期时间最短化以及物流质量最优化等目标之间的冲突，实现供应链绩效最大化。
2.3 供应链战略合作伙伴关系理论
供应链的现代管理思想认为，未来的竞争不再是单个企业之间的竞争，而是整条供应链之问的竞争，它注重采购方与销售方之问的关系，主张通过二者之间的协同合作和持续改进来增强整条供应链的竞争能力，从而便处于供应链中的所有企业从中受益，因此采购活动被提升到一个更高的战略高度来研究。随着竞争的日益加剧和企业国际化的程度增加，如何创造和保持企业的核心竞争力威了影响企业生存和发展的关键因素，因此外协、分包作为一种有效战略被广泛应用，它使企业从自己不擅长或者从企业认为增值较小的活动中解放出来，专心致力于核心竞争力的运作。在这种情况下，如何选择好供应商，建立供应链战略合作伙伴关系就显得尤其重要。
2.3.1 供应链战略合作伙伴关系的概念
供应链战略合作伙伴关系(Supply Chain Strategic Partnership，SCSP)目前尚没形成统一定义。
我国供应链管理专家马士华教授将供应链合作伙伴关系定义为：供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的高度协作关系。
Smith.k L将战略合作伙伴关系定义为：一种以长期书面合同为基础但又能超越合同在较长时期内共享信息、共担风险、共同获利的企业关系。
在分析和总结的基础上，我们得出供应链的合作伙伴关系是：供应商和制造商之间以相互信任为基础，通过契约结成的在较长对问内共享信息、共担风险、共同获利的高度协调关系。
2.3.2 供应链战略合作伙伴选择的原则
(1)合作伙伴必须拥有各自的可利用的核心竞争力。唯有合作企业拥有各自的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。
(2)拥有相同的企业价值观及战略思想。若价值观及战略思想差距过大，合作必定以失败而告终。
(3)合作伙伴之间工艺与技术的连贯性。供应链合作关系的展开必须在技术上保持一致标准，包括产品设计、制造工艺的连贯性。工艺上的差异或供应商现在、未来制造能力的局限，都会限制供应商在被引入战略合作伙伴后的先进生产技术的引进，从而影响整个供应链的运作。
(4)企业的业绩和经营状况。一个企业过去年度里的经营状况往往成为选择长期合作伙伴的重要因素。业绩好的企业一般比较容易被接纳，也很容易进入合作角色。
(5)有效的交流和信息共享。在选择供应商的过程中，只有更好地与被选择方加强交流，才能提供更多的战略信息.使得评价过程和结果更具可信度和参考价值。
3 供应链战略合作伙伴选择的意义及必要性
3.1 供应链战略合作伙伴关系与传统供应商关系的区别
随着企业在质量、价格、时间、柔性和创新等竞争领域的经营业绩越来越依赖于供应商网络，合作伙伴关系和有效供应商管理变得越来越重要。传统的一般关系的首要目标是，使购买的产品或服务的价格降低到最低限度。这种关系通常采用三种方法：
(1)买方向供应商大量购货通过挑起供应商之间的竞争获得价格好处，同时保证供应的连续性;
(2)买方通过在供应商之间分配采购数量，对供应商加以控制;
(3)买方与供应商保持正常的关系，仅仅采用短期合同。
尽管这种策略降低了购买价格，但是它无助于激励供应商提供增值服务，采用技术改进、流程创新，以及其它可能获得竞争优势的方法，也不利于建立买方卖方长期的合作关系。
在新的竞争环境下，供应链战略合作伙伴关系研究强调直接的、长期的合作，强调共有的计划和共同的解决问题的努力，强调相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区别。这种与供应商建立伙伴关系的趋势，促使组织减少了供应商数目，同时也引起与供应商处理业务方式上的变革。业务外包(Outsourcing)的趋势增加了企业对供应商的依赖性。许多企业开始寻求与供应商建立更加紧密和互动的关系，在诸如新产品开发、供应商发展、信息共享等方面进行合作。供应链战略合作伙伴关系与传统供应商关系的区别主要体现在以下几个方面：
供应链战略合作伙伴关系与传统供应商关系的比较
比较内容 传统供应关系 供应链战略合作伙伴关系
相互交换的主体 物料 物料、服务
供应商选择标准 强调价格 多标准并行考虑(交货和质量的可靠性)
稳定性 变化频繁 长期、稳定、紧密合作
合同性质 单一 开放合同(长期)
供应批量 小 大
供应商数量 大量 少(少而精，可长期紧密合作)
供应商规模 小 大
供应商的定位 当地 国内和国外
信息交流 信息专有 信息共享(电子化连接，共享各种信息)
技术支持 不提供 提供
质量控制 输入控制信息 质量保证(供应商对产品质量负全面责任)
选择范围 投标评估 广泛评估可增值的供应商 3.2 供应链战略合作伙伴选择的意义
通过建立供应商与核心企业之间的战略合作关系，首先在缩短供应链总周期时间中的作用可以看出它对于供应链管理所涉及企业的重要意义。
速度是企业赢得竞争的关键所在。供应链中核心企业要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。从图中可以看出，要缩短总周期，主要依靠缩短采购周期、内向运输时间、外向运输时问和设计制造时间(核心企业与供应商共同参与)。
具体地说，对于合作双方可以达到以下目标：
(1)对于核心企业/买主
降低成本(降低合同成本);实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格：提高产品质量和降低库存水平;改善时间管理;交货提前期的缩短和可靠性的提高;提高面向工艺的企业规划;更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度;强化数据信息的获取和管理控制。
(2)对于供应商/卖主
保证有稳定的市场需求;对用户需求更好的了解;提高运作质量;提高零部件生产质量;降低生产成本;提高对买主交货期改变的反应速度和柔性;比非战略合作关系的供应商获得更高的利润。
(3)对于双方
改善相互之间的交流;实现共同的期望和目标;共担风险和共享利益;共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成：减少外在因素的影响及其造成的风险;降低投机思想和投机几率;增强矛盾冲突解决能力;规模效益，订单、生产，运输上实现规模效益以降低成本;减少管理成本;提高资产利用率。
3.3 供应链战略合作伙伴选择的必要性
在现代物流科学理念的引导下，为进一步提升企业的核心竞争力、降低资源配置成本和更好地满足客户柔性化需要，人们开始将管理目光从企业内部的生产或服务过程转向产品和服务的全生命周期中的整个供应链系统，即从内部整合走向外部整合，从“大而全”的纵向一体化走向优势互补的横向联营化。这里就提出了一个供应链战略合作伙伴选择问题的必要性。
过去，大部分企业都将自己看成是独立于其他企业而存在的市场竞争主体。在“优胜劣汰”和“适者生存”的达尔文主义影响下，企业忽视了竞争性合作的战略运作。一些零散的单个企业为了在市场竞争中改变势单力薄的困境，盲目地贷款投资，追大求全。而对现代物流认识上的误区，又刺激了企业不恰当地向前、向后延伸其原来的产业链。应该说纵向一体化曾是我国企业追求经营规模、增强自身实力、控制竞争对手的常用方法和绩效标杆。但现在人们已经认识到这种“大而全”、“小而全”的纵向一体化组织模式是只有规模而不经济的， 因而也是缺乏竞争力的。其主要的缺陷是：(1)纵向一体化迫使企业从事并不擅长的业务，难以集中力量形成自己的核心竞争力。(2)纵向一体化迫使企业在不同的业务领域内直接面对不同的竞争对手。如果供应链上某个环节不景气，“纵向一体化”链节就会断裂或扭曲，使企业平添经营风险，遭受市场损失。
事实表明，企业只有按现代物流理念，利用和整合外部力量，逻辑地组合成上下游一体化的供应链，才能适应以供应链为主体的市场竞争时代需要。
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4 供应链战略合作伙伴选择的潜在风险由于科学技术不断进步和经济不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争日趋激烈。（www.61k.com]技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争。用户的要求和期望越来越高：对产品的规格、花色品种、需求数量呈现多样化、个性化要求;对产品的功能、质量和可靠性的要求也日益提高;在满足个性化需求的同时，还要求产品的价格要像大批量生产的那样低廉。制造商发现，最好的产品不是他们为用户设计的，而是他们和供应商、用户一起设计的，也即通过建立供应链合作关系来完成的，现在的一些企业在“优胜略汰”和“适者生存”的影响下，忽略了竞争性合作的战略运作。一些零散的企业为了在市场竞争中改变势单力薄的困境，盲目贷款投资，对现代物流认识上的误区，又刺激了企业不恰当的向前、向后延伸其原来的产业链。所以，现在的一些企业已经认识到这种纵向一体化的组织模式是只有规模而不经济的，缺乏竞争力。
(1)过分地依赖于某一个或某些供应商将是很危险的。某一新产品能否比其竞争对手早一两个月上市对于核心企业来说是十分重要的，这需要全部战略合作伙伴的努力。发挥出整个供应链的最高效率。但是，当制造商将某一关键技术或部件外包给某个特定的供应商，而该供应商又无法按期完成任务时，整个企业将面临灾难。产品比竞争对手晚上市半年意味着几乎无市场份额可言。因此，对关键技术或零部件供应商的选择应更为慎重，而且在其后的时间内应加强双方的交流与沟通，加大合作力度，作到防患于未然。一些学者则认为可以采用单/双供应商混合策略来应对上述风险。
(2)随着大量部件的外包以及供应商数目的减少，核心企业对供应商的影响力减小而依赖性增强，此时，供应商的“机会主义”行为对核心企业带来损害的可能性就很难避免，因此，核心企业应在选择战略合作伙伴之初就将合作可能产生的好处尽可能明确地通告各供应商。这样，供应商将发现从长远看，最大化群体利益的同时也将最大化自己的利益，损人利己的行为也将被利人利己取代。，
(3)随着大量部件的外包，有可能使企业的核心竞争优势丧失.核心企业与供应商们建立了战略合作关系之后，一些自己不擅长的零配件的生产被外包出去。这样既分散了风险，保证了最终产品的质量又加快了产品上市的速度。因此，核心企业将进一步加大外包的力度。但是，长期这样做的恶果是核心企业如果不能明确自己的核心竞争优势，而把它们也外包出去，最终将被架空。如果供应商的势力过大，有时会象特洛伊木马那样，从内部夺取核心企业的市场。
Chrysler是个很好的例子：他们通过承诺与供应商建立长期的关系，利用供应商的专长合作开发整套的分系统，并分享节约成本带来的好处。这一战略性改变取得了很大的成功，极大地减少了新车开发和推向市场的总体时间和成本。Chrysler从破产的边缘，举成为美国汽车三巨头中成本最低的公司。但是，Chrysler似乎降低了它对生产流程的相对重视程度，从而或多或少地损害了车辆的总体性能。
需要提醒的是，有些企业可能高估了战略合作关系能带来的好处而忽视了潜在的风险，因此建议对传统的供应关系与合作战略进行深入的对比研究。另外，研究表明，结成战略合作关系后，其优势一般要等到三年以后才能显现。因此，将供应链战略合作关系当作企业的短期行为是不可取的。
5供应链战略合作伙伴选择方法及策略
5.1 选择供应链战略合作伙伴关系的步骤
企业必须确定每个步骤开始的时间，每一个步骤对企业来说都是动态的(企业可以自选决定先后和开始时间)，并且每一个步骤对企业来说都是改善业务的流程。
(1)环境分析
建立基于信任、合作开放性交流的供应链战略合作关系，必须首先分析其内外环境。对企业所处的内外环境的分析主要是确认建立供应链合作的必要性，同时分析现有供应商和潜在供应商的现状，分析和总结企业存在的问题。
企业的内在环境主要包括企业文化、企业的发展阶段、企业的核心竞争力、企业的管理方式、企业的组织构架，企业的技术特性、企业产品的市场状况及企业的决策制度和程序等。
企业的外在环境主要包括政府的有关政策、传统文化、技术的更新、经济的全球化、市场的开放程度、产业竞争行为和竞争程度等。
(2)确立战略合作伙伴的选择目标
企业选择战略合作伙伴的目标必须要与企业整体的长期目标，规划及战略相适应，要为企业提高核心能力和市场竞争力服务。不同的行业和企业对战略合作伙伴的要求和选择是不同的，所以应该根据企业自身情况，确立战略合作伙伴的选择目标。
(3)制定战略合作伙伴评价标准
供应链战略合作伙伴综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映供应商本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标·按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性、扩展性、定性与定量相结合的原则，建立供应链战略合作伙伴的综合评价指标体系。
(4)成立评价小组
企业必须建立一个小组以控制和实施战略合作伙伴评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到核心制造商企业和备选企业最新领导层的支持。
(5)各选企业参与
一旦企业决定进行战略合作伙伴评价，评价小组必须与初步选定的备选企业取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系.是否有获得更高业绩水平的愿望·企业应尽可能最早地让备选企业参与到评价的设计过程中来.然而，因为企业的力量与资源有限，企业只能与极少数，最关键的供应商建立战略合作伙伴关系，所以参与的备选企业不能太多。
(6)选择战略合作伙伴
按照选择标准，利用所得到的调研数据，再采用一定的工具和技术方法，对备选企业进行排序，从中选择最为适合的战略合作伙伴。如果选择成功，则可开始实旌供应链合作关系，如果没有合适供应商可选，则返回步骤2重新开始评价选择。
(7)实施供应链战略合作关系
建立供应链战略合作关系也是不可忽视的重要环节。企业的决策者应该根据企业的具体状况和市场竞争态势，选择有效的供应链战略合作关系。在建立供应链战略合作关系的过程中，市场需求和市场竞争状态将不断变化。可以根据实际情况改变合作关系或重新开始合作伙伴的选择.在重新选择合作伙伴的时候，应给予旧的合作伙伴足够的时间适应变化。
5.2 建立供应链战略合作伙伴关系时需要注意的几个问题
作为一个由多个相互独立的合作伙伴构成的供应链，其中伙伴关系管理是关系到供应链运作成功与否的关键因素之一。为此建立供应合作伙伴关系必须注意一下几点：
(1) 相互信任;
(2) 信息共享：
(3) 权责明确;
(4) 解决合作伙伴之间问题的方法和态度。
供应链合作伙伴关系的建立.合作各方都将受益，具体表现在良好的供应链合作伙伴关系可以减少供应链上的不确定因素、降低库存水平、快速响应市场、增强信息共享度、保持战略伙伴相互之间操作的一致性、改善相互之间的交流状况，企业可以集中精力发展自身的核心竞争力，最终创造更大的竞争优势。
5.3 供应链战略合作伙伴选的方法
供应链战略伙伴选择的方法很多，但是传统的方法主要是进行定性分析，存在很多不足之处，新近出现的层次分析法和相关分析法，虽比传统定性分析法要科学、准确，但由于指标的权重难以合理确定，也存在技术困难，实际应用也比较困难。
5.3.1 直观判断法
该种方法是根据征询和调查所得的资料并结合决策人的分析判断，对待选企业进行选择的一种方法。
5.3.2 招投标法
是首先由企业提出招标条件，符合条件的企业进行投标，然后有招标企业决标，选择出条件最好的候选者作为供应链的战略伙伴。
5.3.3 成本比较法
采购成本比较法是当候选企业的质量和交货期都能满足要求时，通过计算采购成本来选择供应商的一种方法。
5.3.4 ABC成本法
是一种基于活动的成本分析法，通过计算各个供应商采购活动的总成本来选择供应商。
5.3.5 层次分析法
是根据具有递阶结构的目标、子目标、约束条件、部门来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把与判断矩阵的最大特征对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出个方案的权重。
5.5.6 线性权重模型
首先确定选择是所依据的准则，给出一个准则确定一个合适的权重，进行综合处理得到一个总分，最后根据每个企业的得分进行比较和选择。
5.5.7 人工神经网络法
是指建立接近人类思维模式的定性定量相结合的人工神经网络模型，通过对给定的样式模式的学习，获取评价专家的知识、经验，以此对合作伙伴做出综合评价。
第五章 制造型企业供应链合作伙伴选择的案例分析
5.1 背景介绍
本文为了进一步说明如何进行供应链合作伙伴的选择，在此选用一家制造型企业—某电缆公司为案例分析。
由于公司是以电缆制造为主，所以无形中使得公司成为供应链上的核心企业，且公司是一个较大型的股份制公司，资金雄厚、人才众多、公司领导的现代管理意识较强，所以该公司发展公司前景较好，潜在的合作伙伴很多。但是，在2002年以前公司与供应商的关系仅仅是建立在短期利益最大的基础之上的，因此，公司在选择合作伙伴这一过程中，采取的是比较简单的以定性为主的选择方法，即通过主管判断来决定与哪个供应商进行合作。这样做的结果是虽然降低了选择合作伙伴的成本，但是交易成本和风险比较高。因为双方的信息不对称，而且公司没有充分了解对方，很容易使委托代理问题中的有害选择和败德问题的危机最大化。
5.2 实际应用
总结以前的经验教训后，公司从2002年开始进行改革，完善了办公设备和条件，而且与北京某软件公司合力开发ERP软件，初步实现了合作企业的信息共享，这为公司实施供应链合作伙伴关系奠定了基础。然后公司重新调整合作伙伴的选择程序，并制定出了适合本公司的选择供应商的方法：采用招标法和层次分析法相结合的方法，选择出自己的战略合作伙伴，然后与其签订合同或协议。
5.2.1 公司采用招标法进行初步的选择
公司首先根据生产部门对原材料的要求制定出生产计划，然后根据这个计划提出了采购的条件及要求，并且通过报纸、网络等方式像各供应商发布出原材料的需求信息，邀请了他们参加投标竞选，然后公司从这些供应商之中挑选出四家在产品质量、价格、公司的财务状况方面较优的供应商。
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5.2.2 用层次分析法为该公司挑选一家战略合作伙伴第二步：根据层次分析模型，公司采购部门人员根据经验及采购原材料的要求确定了指标层中各指标的相对重要性的权数，构造了一个判断矩阵，如表3-1
表3-1判断矩阵
| A--C | C1 | C2 | C3 |
| C1 | 1 | 3 | 5 |
| C2 | 1/3 | 1 | 3 |
| C3 | 1/5 | 1/3 | 1 |
(1)计算判断矩阵的特征向量和特征值，得出：
W=[0.637 0.258 0.105]T λmax=3.308
对判断矩阵的一致性进行检验，即计算C.I.和C.R.：
C.I.=0.019 C.R.=1.033<0.1
说明判断矩阵的一致性是可以接受的。
(2)构造层次分析模型中方案层对指标层的判断矩阵：
| C1--S | S1 | S2 | S3 | S4 |
| S1 | 1 | 5 | 7 | 3 |
| S2 | 1/5 | 1 | 3 | 1/3 |
| S3 | 1/7 | 1/3 | 1 | 1/5 |
| S4 | 1/3 | 3 | 5 | 1 |
C.I.=0.039 C.R.=0.044<0.1
| C2--S | S1 | S2 | S3 | S4 |
| S1 | 1 | 5 | 6 | 1/3 |
| S2 | 1/5 | 1 | 2 | 1/6 |
| S3 | 1/6 | 1/2 | 1 | 1/8 |
| S4 | 3 | 6 | 8 | 1 |
C.I.=0.041 C.R.=0.045<0.1
| C3--S | S1 | S2 | S3 | S4 |
| S1 | 1 | 1/7 | 1/3 | 1/5 |
| S2 | 7 | 1 | 5 | 2 |
| S3 | 3 | 1/5 | 1 | 1/3 |
| S4 | 5 | 1/2 | 3 | 1 |
C.I.=0.023 C.R.=0.026<0.1
因此，对指标层的判断都通过了一致性检验。
(3)第三层相对于第一层得权重通过第二层相对于第一层和第三层相对于第二层得权重得组合而得到，计算结果如表3.2所示。
表3.2计算结果
| #FormatImgID_3# #FormatImgID_4# #FormatImgID_5# #FormatImgID_6# | C1 | C2 | C3 | 总权重 |
| 0.637 | 0.258 | 0.105 | ||
| S1 | 0.564 | 0.293 | 0.056 | 0.440742 |
| S2 | 0.118 | 0.084 | 0.523 | 0.151753 |
| S3 | 0.055 | 0.053 | 0.121 | 0.061414 |
| S4 | 0.263 | 0.571 | 0.299 | 0.346244 |
计算层次总排序一致性指标、层次总排序随机一致性指标为：
C.I.=0.037 R.I.=0.89 C.R.=0.041 <0.1
由此可知道组合权向量通过了一致性检验。
(4)最后，公司采购人员通过层次分析法得出结论：公司在选择战略合作伙伴时可以选择S1，并与之通过密切合作共同提高双方的核心竞争力及效益，增强整条供应链的竞争力。
6 结论
供应链合作伙伴关系的建立是具有供应链管理特点的合作。降低交易成本，加大供应链的整体利润是供应链发展合作伙伴关系的内在原因;经济全球化和市场的压力是合作伙伴关系形成的外在原因。供应链合作伙伴关系能给供应链节点企业带来巨大的潜力和效益。因此合作关系是顺应自身和市场发展的需要应运而生的。供应链企业在选择合作伙伴时是经过了一个考虑多种因素的复杂过程。本文基于供应链的重要性，分析了供应链合作伙伴关系的理论选择问题，并通过了某案例从实践的角度分析了如何选择供应链合作伙伴的过程。
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