一 : 工商管理专业毕业生自我评定

经过了近三年的工商管理专业学习，自己在企业管理知识方面得到了很大提高，社会调查报告就是将学到的知识如何用来分析各种实际问题，找到解决问题的办法的一个途径。 在调查相关企业时，走访了主管部门，有针对性的提问，收集相关的材料，力求做到准备充分，有的放矢为调查报告内容的准确，翔实打下基础。调查访问的过程同时也锻炼了自己独立分析问题、解决问题的能力，让自己懂得了要了解一个事件的本质，要通过现象看到更多的信息，必须要全面了解事情的起因经过，当然这也离不开相关单位的配合和指导教师的耐心指导，通过写作调查报告加深了对理论知识的理解，为以后学以致用提供了很好的帮助。 由于三峡工程对长江航运的影响，给地处中上游的**铁路分局，提供了一个争取分流水运货物的良好机遇，通过该事件把本地区铁路和水路等运输企业之间的竞争作了具体分析，提出了铁路企业应对市场竞争要从体制和对外服务等多方面改革和完善，才能立足于市场从而有所发展的观点。

二 : 工商管理专业毕业论文初稿

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前 言

企业的目标无疑就是相对于竞争对手取得竞争优势，以获得超额回报。（www.61k.com]现代经济条件下，技术进步日新月异，竞争无所不在且日益激烈，有利润就带来竞争，有竞争就消灭利润。战略管理，在今天无疑有着更加现实的意义。战略管理是企业在复杂事变的环境中谋求生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部环境的基础上，确定企业组织目标，保证目标落实并使企业使命最终实现的一个动态过程，包括了战略的分析与制定、战略评价和选择、战略的实施与控制。战略管理实践中真正困难在于战略的实施，这同时也是多数企业失败的根源。就竞争战略范式而言，企业可以选择的有成本领先战略（Cost Leadership Strategy）、差异化战略（Differentiation Strategy）与集中化战略（Focus Strategy）三种。不同的战略选择情境与战略管理者的偏好决定着战略的具体选择。其中，战略选择情境，对战略的选择的作用是决定性的。当今的市场是一个竞争极度白热化的市场，而竞争的必然结果之一，就是利润摊薄的速度日益加快。可以说，现代市场中供给者因垄断、资源独特、技术壁垒等原因形成的相对于消费者而言可以保持较高利润地位的所谓价格优势在很大程度上已经不再发挥作用，至少其发挥作用的空间与时间都已经及其狭窄与短暂。不论是高技术、资源集中与独特的高端企业，还是相对低端的劳动力密集型企业，对成本的考量与控制已经深入到企业管理的各个层面、各个角落。事实上，席卷全球的国际化产业转移，就是成本考量与控制行为的结果。

在整个全球产业链中，中国在相当长的一个时间段中要扮演的角色只能是整个价值链中增值不大的普通制造业。那么，就中国企业总体而言，所可以选择的竞争战略只能是成本领先战略或集中成本领先战略。所以，在高度竞争的现代市场环境，尤其是中国的市场环境中，对成本领先战略的研究有着必然的现实意义。本文介绍了成本领先战略的有关基本理论，重点研究成本领先战略在企业的具体应用中的条件约束以及出现的误区。最后讨论成本领先战略与差异化战略的融合—波特竞争理论的发展。

一、成本领先战略的理论与应用

1990 年，美国密西根大学罗斯商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授加里?哈默尔在其合著的《公司核心竞争力》一文中指出，企业面临的全新的竞争环境要求企业必须拥有与之相适应的全新的竞争战略以及管理思想。成本领先战略概念，最早提出是英国学者肯尼斯?西蒙兹，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是"通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息"。美国著名管理学大师迈克尔·波特提出运用价值链（纵向价值链、横向价值链、内部价值链）进行战略成本分析的一般方法，更注重成本的事前控制。1993 年，美国管理会计学者杰克?桑克和戈文德瑞亚等人出版了《战略成本管理》。在迈克尔?波特价值链分析研究的基础上，杰克?桑克和戈文德瑞亚从成本信息对于战略管理诸阶段（战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制）的作用异同的角度出发，提出战略成本管理是企业获得竞争优势的一种新工具，是“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用”，包括价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。1995 年，欧洲克兰菲尔德工商管理学院提出了运用战略成本管理工具进行战略问题的诊断、以及战略方案的选择的一种全新的战略 1

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管理模式。[www.61k.com]1998 年，罗宾?库珀提出了将作业成本法全面导入传统的成本管理体系、以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，注重对企业竞争地位和竞争对手动向的变化的持续关注。20 世纪90年代以来，以丰田、松下、佳能、索尼、奥林巴斯等著名企业为代表的日本企业界提出了以成本的前馈控制为核心战略成本管理模式——成本企划。成本企划理论认为，成本的源头不是企业实际的制造过程，成本是设计出来的。综上所述，将成本作为战略研究对象，通过理论与管理创新以建立企业竞争战略优势是国外理论界与实务界对成本战略管理的主要研究方向并取得了很好的成功，引领了战略管理理论的发展。与国外研究水平相比较，国内对于企业战略的研究，在2000年以前基本上处于国外理论的介绍、转移以及本地化的阶段。管理学界以及战略学界对于成本领先战略的关注并不充分。进入21 世纪，以曾凡琴，霍国庆，蓝海林，仲伟林等为代表的国内学者提出了成本领先战略与差异化战略的融合论点，在发展迈克尔·波特竞争理论方面进行了有益的尝试并取得了很大的进展。

（一）竞争战略的提出

1、五力模型

迈克尔·波特认为，企业的中长期盈利能力取决于其所在行业的基本竞争环境、以及企业在该行业中具备的竞争优势。为了有效地进行战略选择，企业必须首先利用有效的战略分析工具进行战略环境分析。迈克尔·波特给出了一个有效的分析竞争环境的战略分析工具“五力模型”（图1）。

图1：五力模型

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资料来源：Michael E. Porter.How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Press Review，1979.

如图1 所示，决定企业在行业中的竞争优势以及行业可能大到的最终资本回报率的五种力量是：行业潜在进入者的威胁；供应商议价能力；购买方的议价能力；替代品的威胁；行业内现有竞争者之间的竞争强度。(www.61k.com]迈克尔·波特认为，这五种力量对企业中长期获利差异性的形成起到了决定性的作用。在这五种力量中，主要的力量是行业内现有竞争者之间的竞争强度，他决定或影响了行业潜在进入者、供应商议价能力以及购买方的议价能力，但是不能决定或影响替代品的出现。行业内现有竞争者之间的竞争强度弱，则对供应商与购买方的议价能力的控制强。对供应商与购买方的议价能力的控制能力决定成本控制能力以及定价能力，从而最终决定了企业的盈利能力。但是，行业内现有竞争者之间的竞争强度不是一成不变的，在行业存在明显利润空间的情况下，潜在进入者就会进入行业成为新的竞争者，从而加大行业内现有竞争者之间的竞争强度，也就是弱化对供应商与购买方的议价能力的控制，进而造成行业内企业的成本控制能力与定价能力的弱化，最终降低行业资本回报率。行业内现有竞争者之间的竞争强度决定于行业的进入壁垒高低。企业经营与战略的精髓就在于去不断垒高进入壁垒（对行业内现有竞争者而言）或不断突破进入壁垒（对潜在进入者而言）。

2、一般战略

五力模型的运用，有效地帮助企业在当下快速变化的环境中，对自己的上游、下游、竞争者与潜在竞争者、合作者与潜在合作者进行有效的、快速的分析与把握，从而可以有效地评估自己在产业价值链中的地位与能力。并在此基础上制定

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自己的竞争战略。（www.61k.com)垒高进入壁垒、或突破进入壁垒，实现的基础在于企业自身的能力与环境的匹配。从图1 所示的五力模型的具体注解不难看出，低成本的价格优势、技术与管理创新的产品独特性甚至替代能力、通过市场细分回避不利竞争是有效的竞争手段。这就是迈克尔·波特提出的企业竞争一般战略（图2）。

图2：一般战略

资料来源：Michael E. Porter.How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Press Review，1979.

（二）成本领先战略

成本领先战略是指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售和广告等领域，使本企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。成本领先战略的理论基石是规模效益和经验效益，首先是规模效益，当生产规律不断扩大时，单位产品的生产成本就会随之不断降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益；其次是经验效益，随着生产数量的增加，人们的生产与管理的技术与经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。成本领先战略的实质是在保证顾客一定价值的前提下，通过降低顾客成本，以提高顾客价值，其结果是顾客受益，企业赢得市场。成本领先战略较之差异化战略和目标积聚战略是三种基本战略中最明确的一种，它要求企业面向市场以成本为竞争中心或导向，使企业成为该产业中的低成本厂商。重要前提就是要建立起达到有效规模的生产设施，形成规模经济，降低生产成本，拓展市场份额。强调企业行为的战略性和长期性。该战略要求最大程度降低总成本、同时保证质量和服务。通过成本控制能力在有利可图的情况下以降低价格且持续保持降价能力来将竞争对手从目标市场中驱逐出去。典型案例：格兰仕微波炉。格兰仕在1996年8月和1997年10月分别进行了两次大规模的降价活动，每次降价幅度都达40%，格兰仕降低成本的最有效的手段是扩大规模。由于微波炉属于家电产业，其重要的原材料和元器件采购成本都会随生产规模的 扩大而迅速下降，加工成本和平均固定成本也会降低。格兰仕扩大规模的战略起点是“创造”消费市场，让微波炉从“贵族化”消费品走到老百姓的家庭消费，使整个消费群体一下扩大了千百倍，然后根据消费市场的规模核算成本，并依据专业化、高效高质低耗的成本管理体系，形成自己的成本优势，使产品的成本大规模降低，因此产品的价格可以远远低于同行的价格，从而迅速稳定地占领了自己应有的市场份额。

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（三）成本领先战略的应用

该战略要求产品或服务别具一格，极大提高客户的满意度。（www.61k.com］该战略可以对波特五力同时具备有效的防卫能力，因拥有客户的品牌忠诚而始终处于竞争优势。典型案例：联想公司。2004年，电脑台式机市场竞争已经趋于稳定，国内外众多PC厂家开始大举瓜分移动PC市场，一时间笔记本电脑竞争趋于白热化，各厂家大打价格战，笔记本电脑的价格已经接近底线，为了能够迅速占领市场份额，联想推出了“联想旭日150系列笔记本电脑”，其价格最低一款降至每台6900元，但其品质却并未打折扣，使联想的移动PC业务迅速扩大市场份额，也为联想的移动PC业务进一步开展铺平了道路。可以说，联想笔记本在国内市场的成功，除了归功于其整体的成本领先战略，也得益于其市场营销过程中准确的系列产品成本领先战略。

（四）集中战略

该战略要求市场可以细分，而且企业在细分市场中可以建立竞争优势，从而与战略定位不明确的竞争者，或者无法在该细分市场中建立低成本优势以及差异化的竞争者进行竞争。采取何种战略与企业的地位、环境以及自我认识与抱负有关，但无论如何企业必须选择其中一种竞争战略。否则，企业就会不具备低成本带来的价格优势，从而无法与市场中的低价竞争者进行有效竞争。同时也由于缺乏与其他企业提供的产品与服务的差异而缺乏市场份额。更没有能够在细分市场中创造差异化或实施低成本策略的集中度。这样的企业必然会业绩下降、市场份额减少、投资不足，失去生机。在三大战略间游移不定的企业要么因居高不下的成本失去多数对低价产品有需求的客户，要么因产品服务同质化而必须与众多竞争者进行激烈竞争，这些都会使企业丧失利润。企业的战略定位不明晰会导致模糊不清的企业文化以及组织安排和激励体系的冲突。

1.成本领先战略的应用类型

取得总成本最低是成本领先战略的目标，实施这一战略目标可以通过生产组织、设计、管理控制、技术、创新等各种途径实现。

（1）简化产品型成本领先战略

这是取得最低成本最直接的方式。在充分分析目标客户的价格敏感度以及对产品服务的核心要求之后，将所有与客户对产品服务的核心要求不相关的附加功能、特殊样式、无意义的促销、以及目标客户不充分的产品细分类型等等全部取消。以客户可接受的“低品质”为基础，突出低价格，凸显出极高的性价比。

（2）改进设计型成本领先战略

这是取得最低成本最彻底、最革命性的方式。利用研发、工程技术优化产品结构，以与竞争对手完全不同、成本更低的方式，向目标市场客户提供与竞争对手所提供的产品与服务的功能完全相同甚至更好的产品与服务。

（3）材料节约型成本领先战略

在规模效应的基础上，利用大宗、稳定的采购促使供应商提供最低的采购价格；规模效应带来的生产节奏可预期性为实现经济批量订购与保管提供的可能，这就大大降低了材料的运输、保管环节的成本。此外，在产品与服务的设计环节以及实现环节进行成本工程优化，节约材料耗费，也是这种战略的体现。

（4）人工费用降低型成本领先战略

对于劳动密集型企业等人工费用占总成本比重较大的企业，充分利用地区间 5

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社会与经济发展不平衡的社会经济条件，将主要生产基地设置在劳动力成本水平较低的地区，也是获取低成本的一种有效方式。［www.61k.com］事实上，全球化所带来的国际产业转移，除了追逐市场与资源以外，很大程度上就是在追逐较低的劳动力成本。

（5）生产创新及自动化型成本领先战略

充分发挥经验效应，通过生产过程的创新以及引入自动化水平，可以极大地提高劳动生产率与装备利用率，从而有效地降低成本。虽然创新以及引入自动化水平可能涉及较大的投资，与总成本最低的目标看似冲突，但是，形成的低成本可以有效的扩大目标市场占有份额，创造超额回报可以抵消巨额成本投入。

2.成本领先战略的优势

如果在行业内成功地实施了成本领先战略，建立了成本领先地位，则必然会带来相应的战略利益。

首先，具有低成本地位的企业可以更好的承受由于行业内竞争而带来的价格下降趋势，在价格不断下降的情况下仍然可以获取超过行业平均利润夫的高额回报。高收益就意味着较竞争对手更好的资源获取能力，而更好的资源基础就意味着企业拥有较竞争对手更多的战略选择权以及战略回旋余地。

其次，更低的成本意味着更好的战略防御地位。在竞争对手利用价格战进行市场争夺时，可以更有效的进行抵抗，甚至主动发起价格战以驱逐目标市场中的竞争者。即使面临全行业的“冬天”—客户的购买力下降，更低的成本也意味着更低的利润空间可以被牺牲以应对“冬天”的严寒，并在行业复苏的时候较竞争对手更快的恢复，甚至直接占领因竞争对手消失而出现的市场真空。

再次，真正的成本领先地位可以成功地对抗购买者的议价能力。购买者的议价能力只有在市场中存在更低的总获得成本时才是有效的，一旦企业成为行业低成本的标杆，购买者的议价能力对企业就失去了威胁。

还有，具有成本领先地位也可以有效地抵御替代品的威胁。替代品进入市场的条件无非有二：或者进入市场的替代品具有现有产品所不具备的特性与功能；或者进入市场的替代品的价格较现有相似产品具有明显的低成本。对于前者，成本领先者仍可以拥有目标市场中那些对价格更为敏感的客户；而对于后者，则直接增加了客户的替代成本，从而使替代品进入市场变得更加困难。

最后，回到企业经营与战略的精髓——“不断垒高进入壁垒（对行业内现有竞争者而言）或不断突破进入壁垒（对潜在进入者而言）。”成本领先者在成功降低总成本的同时也往往成功地垒高了行业的进入壁垒。

二、成本领先战略应用的约束条件

任何战略的选择都离不开具体的环境条件，包括外部的环境与资源约束以及企业内部的能力约束。不同的行业性质及企业发展阶段等因素会共同决定企业有没有可能运用成本领先战略。因此，企业要有效采用成本领先战略,必须综合考虑该战略应用的约束条件。

（一）外部的环境与资源约束

1.市场竞争程度

成本领先战略更适合于那些竞争比较充分的市场。在充分竞争的市场上，顾客对产品价格的敏感度更强，其购买行为受到非价格因素的影响更少。若整个行业竞争不充分，而是偏垄断性质,那么企业就有更大的市场控制权力，很多时候没有必要调低价格,顾客对企业产品更多是一种被动选择。

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2.行业标准化或者同质化

如果行业的标准化与同质化性质不明显，那么就意味着难以在相对一致的质量水平上对价格进行衡量。[www.61k.com）客户更注重的是产品与服务的特异化而不是价格的敏感。标准化与同质化性质不明显，同时也意味着企业无法利用规模效应降低成本。

3.价格弹性

需求的价格弹性是指某种商品的价格每变动1%所引起的需求量的变化的百分数⑨。如果产品销售量变动幅度大大超过价格变动幅度，那么这种产品就是具有高价格弹性。而实施成本领先战略要达到一定的效果，要求企业所经营的产品应该是高价格弹性产品，使得降价销售的直接利润损失可以通过扩大销售得以弥补。否则，在缺乏价格弹性的情况下，市场不会因价格的下降而扩大，降价就失去了意义。

4.客户转换成本

转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。其表现形式有重新培训业务人员；增加新设备；调整检测工具等。转换成本会造成购买者对变换供应者进行抵制，新进入者要用大量时间和特殊服务来消除抵制⑩。如果某一产品对顾客而言转换成本比较低，则该企业就适合采用成本领先战略。

5.市场容量

小容量的市场不能利用规模效应。与价格弹性条件类似，当低成本不能扩大市场时，成本领先战略就不能适用。

6.购买者的议价能力

一般地，企业总是本能地避免竞争。如果存在垄断或寡头，那么购买者的议价能力必然不强，企业自然缺乏采取低成本战略的动力。只有在充分竞争的行业中，才会存在较强的购买者的议价能力，企业才会因购买者的议价能力的压迫而采取低成本战略。

（二）企业内部的能力约束

1.持续的资本投资和获得资本的途径

成本领先地位不是一蹴而就的。为形成规模效应，企业必须进行大规模的资本投入，随着竞争对手的同质竞争的加剧，这种资本投入甚至要持续进行。如果企业不能保证具有持续的资本投资和获得资本的途径，那么就不能考虑采用成本领先战略。

2.生产加工工艺技能

低成本的取得途径之一就是采取新工艺、新方法以获取较低的材料、能源、人工等费用消耗，同时获得较高的产出。如果企业不具备这种技能，那么在取得低成本的道路上企业会遇到极大的困难。

3.设计容易制造的产品

与规模效应的形成有关。减少制造难度，意味着减少生产组织成本、替换成本、加工成本以及专用设备的资本投入。

4.低成本的分销系统

成本领先战略要求总成本领先。所以，仅仅是生产环节的成本降低是不够的。企业必须努力降低客户取得产品与服务的成本，建立高效率、低成本的分销系统。

（三）实施成本领先战略应避免的问题

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1.集中于生产活动

总成本中即使不是绝大部分，也是相当大一部分产生于市场营销、推销、服务、技术开发和基础设施等活动，但是通常它们在一般的成本分析中很少提及。（www.61k.com］

2.忽视采购

许多企业把采购看成是一种次要的辅助职能，仅仅关注采购的买价最低，而不是从价值链的角度追求采购成本最低。往往因一味追求低价导致品质下降、储存成本增加、呆滞存货价值贬损、加工环节成本上升等其他方面的更大的成本损失。

3.忽视间接的或规模小的活动

降低成本的规划通常集中在规模大的成本活动以及直接的生产与服务活动上，如产品的制作和装配等，占总成本较小部分的活动难以得到足够的审查。间接活动如维修和常规性费用常常不被人们重视。

4.对成本驱动因素的错误认识

企业常常错误地判断它们的成本驱动因素。企业不能理解其成本优势来源则可能使它试图以提高全国市场占有率来降低成本。其结果是，它可能因削弱了地区上的集中一点而破坏自己的成本地位。它也可能将其防御战略集中在全国性的竞争厂商上，而忽视了由强大的地区竞争厂商所造成的更大的威胁。

5.成本降低中的矛盾

企业常常企图以相互矛盾的种种方式来降低成本。它们试图增加市场占有率，从规模经济中获益，而又通过型号多样化来抵消规模经济。它们将工厂设在靠近客户的地方以节省运输费用，但在新产品开发中又强调减轻重量。成本驱动因素有时是背道而驰的，企业必须认真对待它们之间的权衡取舍问题。

6.交叉补贴

当企业在不能认识到成本表现各有不同的部分市场的存在时，就常常不知不觉地卷入交叉补贴之中。传统的会计制度很少计量上述产品、客户、销售渠道或地理区域之间所有的成本差异。因此，企业可能对一大类产品中的某些产品或对某些客户定价过高，而对其它的产品或客户却给予了价格补贴。无意之中的交叉补贴又常常使那些懂得成本、利用成本来削价抢生意以改善自身市场地位的竞争厂商有机可乘。交叉补贴也把企业暴露在那些仅仅在定价过高的部分市场上集中一点的竞争厂商面前。

三、成本领先战略的盲区与规避

尽管成本领先战略可以很好地帮助企业获得竞争优势，但是由于成本领先战略的适用并没有歧视性，也就是说实施该战略的起点较低，大多数成熟的企业都可以采用成本领先战略。同时，一个目标市场上只能存在唯一的成本领先者，这就意味着当竞争对手也采用同样的成本领先战略并取得了一定的成本降低的效应时，同时采取成本领先战略会导致残酷的价格战和行业平均利润率的急剧下滑。这样的竞争结果并不是实施任何战略的初衷所在。由此可见，成本领先战略仅在竞争对手存在严重的成本缺陷时才是有效的、可取的。这就是成本领先战略的阶段性有效的局限性。除此以外，过度实施成本领先战略还会不可避免的出现以下这些风险：

（一）以削减成本为目标的策略就是成本领先战略

成本领先战略的核心是建立持久成本优势，而成本优势的战略性价值正是取 8

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决于其持久性。(www.61k.com）因此，只有为企业带来长久性竞争优势的成本削减战略才是成本领先战略。

综观我国市场上经常性爆发的价格战，更多的降价行为明显是处于一种策略上的选择（非竞争战略的销售策略选择），比如老产品积压需要清理仓库而甩卖、新产品的上市促销以降价开路、竞争对手的降价促销而导致的被动降价等，而这些策略上的“价格战”必然导致企业利润流失或者导致“杀敌一千、自损八百”的被动局面。为此，领会成本领先战略的实质，从战略角度建立企业持久的成本优势，应是广大企业经营管理者的战略决策的关键之所在。

（二）将实施成本领先战略等同于价值链各环节成本最低

价值链是企业相互依存的一系列价值增值活动所构成的一个系统。各个价值活动是由价值链的内部联系联结起来的。联系通过协调和最优化带来成本削减的机会。例如，供应商产品的适当包装能减少搬运费用，较高质量的原材料购进可以使生产简化并减少废料。成本高昂的设计、更严格的材料规格或更严密的工艺检查也许会降低服务成本；产品成本的降低，会要求原材料采购、生产作业、内部后勤这些活动的协调配合。总之，价值链内部的联系，意味着一个企业的成本优势的形成，绝不仅仅是削减某单个价值单位成本的结果，用系统的观点看待每个价值活动在创造成本优势过程中的作用是非常必要的。

（三）用静止的眼光看待原有成本领先战略创造的成本优势

企业除在某一时点上进行成本行为分析之外，还必须考虑价值活动的绝对成本和相对成本，会怎样独立于其战略并随时间而变化的情形。因此，企业可通过动态分析成本，预测价值活动的成本驱动因素可能发生什么样的变化，哪些价值活动的绝对或相对成本的重要性会上升或下降，并迅速采取相应行动使自己处于成本优势地位，并保持原有成本优势地位的持久性。如果企业能动态分析成本，及早识别这些变化因素，无疑会获得创造显著成本优势或保持现有成本优势地位的绝好机会。

（四）将成本优势等同于单纯的降低生产成本

多数时侯，生产成本只是总成本的一部分。在重视降低生产成本的同时，还需要跳出本企业的范畴，认真审视整个价值链，通常在上游价值链（涉及采购环节）和下游价值链（销售环节）可以寻求到成本降低的重要途径。

此外，衡量成本优势的基本原则是在保证与竞争对手提供同等的顾客价值的前提下，降低企业相对于竞争对手的成本。即，在不降低溢价的前提下，降低相对成本。如，尽量削减不增加产品差异性的成本。不考虑顾客价值，盲目降低成本的行为，绝不可能造就企业成本优势。

（五）仅通过某一项成本驱动因素，企业就能取得长期的成本优势 保证成本优势的持久性，防止竞争者模仿，取决于成本优势的来源和数量。规模、相互关系、联系、学习的专有和专有技术比其它成本驱动因素更具有持久性。时机选择和整合因为很难被仿效，往往也是持久性成本优势的来源，不过，只有在它们转化为规模或学习优势的情况下，其持久性才最大。通过多个价值链中相互作用和相互增强的成本驱动因素取得的竞争优势，可以使竞争者模仿成本的行为变得十分困难，由此也使该企业保持了其成本优势的持久性。

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（六）人们极易将成本领先看成简单的价格竞争,从而步入低价竞争的风险之中

商品低价销售,向来是商业竞争的一个有力武器,只要市场上存在价格敏感型的顾客,低价商品就有其无法抵挡的魅力。（www.61k.com]一个商业企业选择成本领先战略,在实现其低成本运营时,其成本优势必然体现在价格竞争优势上,然而,成本优势并不等同于价格优势,在将成本优势转化为价格优势时,如果处理不当,也不会取得预想效果。因此,实施低价销售是有一定风险的,在以下情况,价格过低并不一定带来的都是好处。

1.当商品价格与商品质量联系甚密,而市场上又无这种商品的价格参照指标时,消费者以“一分钱一分货”来衡量产品,尽管消费者有降低价格的需求,但对这类产品质量更为看重,而企业又没有其它沟通手段让消费者信服商品低价位下的高品质保证时,定价过低不一定带来销售的增长。

2.企业一味压低经营成本追求成本优势,从而导致进货的产品粗制滥造、品质下降以及服务水准明显降低,只重视消费者对价格的敏感而忽视了对质量与服务的敏感时,价格过低反而容易失去顾客。

3.企业一味追求低价销售,造成企业盈利过低,发展困难,低价销售就是舍本求末,最终得不偿失。

4.企业一味追求低价销售,发动价格战,引起竞争对手反击,树敌过多,而自己没有充分抵御对手反击的实力,反而容易造成经营被动。

可见,低价策略是一把“双刃剑”,使用得当,将有助于企业抢占市场,扩大销售,加速资金周转,树立物美价廉的良好形象,增强竞争力;使用不当,也会给企业带来意想不到的损失。大西洋——太平洋公司就是低价竞销的牺牲品,这家被称为连锁商店鼻祖的商店在70年代为了争取更大的市场份额,曾不惜一切降低价格,实施低价策略。尽管当初效果尚好,在消费者心中也树立了一定的物美价廉形象,但这一举动却引起了同行们的奋力反击,竞争对手纷纷加入这场削价混战中。而大西洋——太平洋公司由于在其它方面如服务、店址、装修等方面难以与对手匹敌,最终引火烧身,反而被逐出市场。

所以说,价格作为营销战中最见效、最直接、最有杀伤力的武器,企业并不能随心所欲加以使用,必须考虑企业本身、消费者、竞争对手的具体情况。从消费者理智角度出发,在不影响产品质量与服务的前提下,产品价格自然越低越好,但价格竞争在有利于消费者的前提下也要考虑企业的利益,那种纯粹的让利降低价格的营销方式是不足取的,我国商界曾刮过的“十点利”、“五点利”之风最终归于沉寂正说明了这一点。因为过低的价格带来的过低的毛利率会抑制企业的扩张行为,而当商业发展速度落后于人们消费水平的增长速度时,最终受害的仍是消费者。

因此,我们提倡的是那种通过改善经营管理,降低流通费用来降低商品价格的这种既有利于消费者又有利于商家的理智的低价销售。美国沃尔玛公司就是以成本优势立足于商界,他们推行的“天天平价”是从进货、库存、配送到销售全过程尽力降低费用来保持每日低价,这种低价才是值得我们借鉴和效仿的做法。

（七）过分强调成本优势而忽视了其它战略

波特认为,成本领先者能够获取优于行业平均水平的经营业绩,但它不能无 10

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视差异化战略。（www.61k.com］如果它的产品或服务价格虽低,但却被认为与竞争对手不能相比或不被顾客接受,成本领先者为了增加销售量,将被迫削价以至于远低于竞争者的价格水平,这将抵消其成本低廉本应带来的收益。因此,尽管成本领先者依赖于成本来获得竞争优势,但仍必须在相对竞争对手差异化的基础上创造价值相等或价值近似的地位,以领先行业平均水平。差异化基础之上的价值相等能使成本领先者直接将其成本优势转化为较竞争对手为高的收益。差异化的价值近似意味着为获取满意的市场份额而进行的必要的削价不会抵消成本领先者的成本优势,因此成本领先者能赚取高于行业平均水平的利润,这正是企业选择成本领先战略的主要原因。

美国著名的百年老店伍尔沃斯,一向以低价著称于世,当外部环境发生巨大变化时,也一味死守低价,不思改革。为了实施低价策略,伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的商品,甚至取消了一些必要的服务。有些中年美国人不无伤感地回忆说:“小时候,我经常跟着妈妈到伍尔沃斯,在我的记忆里,那是个很好玩的地方,有许多小孩感兴趣的东西。然而长大后就很少光顾了,原因是那里的服务态度越来越差,当人们需要什么特别帮助时,总找不到人帮忙。”这正是伍而沃斯逐渐走下坡路的真正原因,当它一味追求价格低廉时,却失去了原先的竞争基础——忠实的消费者。进入90年代,伍而沃斯年年亏损,到1997年7月,该公司不得不被迫宣告破产。

四、案例研究——锦标装饰有限公司成本领先战略实施探析

（一）锦标装饰有限公司简介

长沙锦标装饰设计工程有限公司是一家集装饰设计、工程咨询、施工监理、售后服务于一体的专业装饰企业。主要从事家居、室内设计、别墅商铺、园林等高层次的装修设计及施工。公司拥有一批高素质、高能力的管理人才，思路广阔，热情洋溢的专业设计人员及技术过硬的施工队伍，有各类专业技术管理人员。公司实行现代化企业的管理模式和多元化激励的人力制度， 以“发现人、善待人、尊重人、凝聚人”为公司的人才理念，不懈的追求与探索使公司管理模式日渐成熟。公司拥有强大的设计团队，并聘请美院的老师担任艺术总顾问；大部分技术骨干拥有中高级职称。我们以“创建人与自然的和谐作为企业的最终使命，定位于“为客户提供最专业的咨询、规划、设计、建造、养护为一体服务理念”。已为苏州及周边地区的客户提供了专业优质服务，公司现各专业人才，团队成员都曾经参加过很多景观项目的设计、施工管理，与景观产业一起成长,有相当丰富的工作经验，拥有职业者必备的信誉，让业主利益最大化。居家空间是本公司业务的主要产业，公司追求“精益求精，以人为本”的设计风格，竭力推崇“绿色和智能化装饰”，重视健康与环保，视质量和安全为企业立足之本。为客户呈现、时尚、品味、舒适的居家空间环境，打造绿色空间，享受健康品质生活。公司一直秉承“开拓创新，用户至上；诚实守信，合法经营”的宗旨。热情诚恳，自始至终，细致入微，不厌其烦；严以律己，敢于担当。笑容多一点，沟通多一点，付出多一点，担当多一点，感恩多一点。

（二） 锦标装饰有限公司成本领先战略的实施

1、实现规模经济

规模经济效益是指适度的规模所产生的最佳经济效益。根据微观经济学理论，在一定得阈值内，由于生产规模扩大会出现长期平均成本下降的现象。其经济实质是企业生产能力得到最大程度释放后固定成本在单位产品中的比重不断降低的结果。所以，实现成本领先，应选择同质化程度高、技术成熟、标准化、 11

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市场容量大的产品进行大批量生产，将实际生产量提升至生产能力的高限，以充分降低单位生产成本。（www.61k.com)同时，由于实现了大批量生产，生产组织成本、经验成本、替换成本、以及为适应多品种生产的高库存等等成本因素都会大大降低，这些会进一步降低单位生产成本。大批量生产以及规模经济的实现，一般而言离不开资本的大规模投入。所以，试试成本领先战略的企业都面临资本规模的压力。但是随着新技术、新管理方式的发展，可以通过虚拟化企业的方式，在不涉及资本的情况下，利用现有的市场、技术、营销地位等竞争优势，通过虚拟企业的整合方式，利用先进的供应链管理技术，也可以没有资本投入或者涉及资本投入很少的情况下进行生产能力的快速、大幅度的提升。

2、推进技术创新，推动成本降低

创新是一切竞争手段的根本所在。获取低成本的最有效、革命性的方式就是技术创新，采取新工艺、新方法以获取较低的材料、能源、人工等费用消耗，同时获得较高的产出。一场技术革新和革命会大幅度降低成本，生产组织效率的提高也会带来成本的降低。这些都会大幅度地降低成本。而且，基于技术创新的成本降低的幅度之大，往往会极大地延缓替代品进入市场的进程。

3、实施成本控制，提高成本优势

对公司现有成本管理及关联部门业务做整体的诊断和分析，找出其与一个规范的完整的现代化的成本管理体系之间的差距，并写出书面报告。从源头做起，从根上做起，首先理顺与成本密切相关的生产、计划、车间、采购、库存、销售、存货核算、工资、固定资产、人力资源等关联部门的业务及流程，使之配合成本，数据能自动传递到成本系统；按照全面、科学、自动取数的要求重新规划设计成本核算管理的一系列流程，包括核算流程、管理流程、与关联业务的流程等。

4、供应链整合

供应链整合是供应链参与方之间进行的高水平的合作，旨在向客户提供更高价值以及提高竞争优势。供应链整合的程度取决于企业以及供应链合作伙伴之间的战略合作程度。通过协调管理组织内部和组织之间的业务流程，实现对产品与服务流、信息流、资金流高效管理，低成本地、高速度地向客户提供价值。供应链整合涉及到由客户、供应商、制造商和分销商组成的网络中的物流、信息流和资金流（图3）

图3：资金流

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供应链整合的核心在于信息分享，以及在信息共享基础上的协作。(www.61k.com］参与供应链的各方必须共享各自的需求状态以及预测、库存动态数据以及预测、生产能力计划、生产排程、可动态调节的交货期。要实现这些信息的共享，企业应当建设高效的ERP（企业资源计划）系统，并且在供应链的组织之间构建一个互联、共享的ERP 系统。ERP 系统的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，体现对整个供应链而非个别企业的管理。同时，ERP 与价值链管理的结合也有利企业内部价值链的整合与控制，以及企业外部价值链的分析处理好与上下游的关系，建立稳定的销售和供应渠道。供应渠道的稳定有助于企业及时、保质量地取得生产所需材料及外购件，及时进行生产井具有较好的制造弹性；销售渠道的稳定有利于避免产品需求量的大幅度波动，使企业能较均衡地进行生产，实现零库存。

5、人力资源与企业文化的战略调整

现代企业的竞争， 归根结底是人才的竞争。企业的价值在于为客户提供价值，而为客户提供价值的不是机器设备，而是具有能动作用的人。不同的企业使命与战略所需要的执行人员是不同的。所以，要成功的实施成本领先战略，就必须找到适合战略需要的员工，更重要的是建立一个可以确保企业可以持续获得此类员工的人力资源政策。

首先，利用运营管理的方法论合理测定一定运营规模下的人力资源需求总额以及内部分布，采取严格的管理手段保证实际的人力成本不超出预定总额。其次，确立合理的薪酬与晋升政策，努力减少不正常的人员流失，以充分利用熟练员工的经验效应，并减少招募与培训成本。第三，利用先进的技术与管理方法，适当拓宽管理幅度，以最大限度摊薄高级管理人员的薪酬成本。最后，充分利用知识管理的效益，建设好内部培训机制，缩短新进员工的养成期，并且尽可能多的培养可以无差别换岗的多面手，减少企业的人力储备成本。特定的企业文化直接影响员工的理念，习惯，进而影响员工的行为。所以，追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，严格管理，以成本为中心的企业文化。不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本；不但要讲企业成本，更不能忽视顾客成本。要使“降低成本”成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心；一切矛盾和冲突的解决都应服从于这个核心。

6、推行严格的财务预算制度

财务管理工作是一项系统性的工作，为战略实施解决了资金问题，提供了降低成本的有效途径和具体的行动方案。预算是企业战略的具体化，也是财务管理的重要组成部分。企业的战略目标需要通过财务指标进行量化，加以明确。 首先，财务预算的编制应以企业目标利润为前握。在价格既定的情况下，采用量、本、利分析方法，结合企业的实际能力，综合分析合理确定未来各期的目标成本，从上到下纵向分解延伸，落实到每一个制造中心、车间、工段、班组，直至具体岗位和个人，建立从上到下统的目标成本(费用)管理制度。第二，实行资金使用预算制。控制现金收支的平衡，减少融资成本与资金闲置的机会成本。第三，推行物资采购招标制度，减少存货的资金占用，从源头加强资金的管理。第四，强化财务成本分析。在制造环节仔细分析材料差异、人工差异、制造费用差异，为优化生产批次管理与作业管理提供目标依据。加强财务管理，通过对各环节的资金流量进行监控和管理，不仅可以提高资金的利用效率，降低资金的使用戚本，还可以使企业的生产经营等各方面得到有效的规范和控制，便成本领先 13

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战略得以顺利的实施。［www.61k.com]

7、把握时机，巧打价格战

当企业获得了成本优势的时候，即使以相同或略低的价格参与市场竞争，也一定会比竞争对手获得更多的利润率。但是高利润率并不等于高利润，也不等于高资本回报。因为企业的市场份额不一定比竞争对手大，或者还不如对手。没有坚实的市场份额为基础的低成本优势不过是海滩上的“砂城”，经不起市场的波动。因为此时的竞争对手没有失去获取竞争优势的能力。而让对手失去这个能力的最有效的方法就是在市场上彻底消灭它的独立地位。这就需要价格战。这里的价格战不是营销策略上的战术阶段价格战，这里的价格战是以竞争对手彻底退出市场或俯首称臣为结束的生死较量！所以，把握时机是发起价格战的关键。一般而言，企业必须取得了革命性的低成本、以及足够的生产能力以及迅速扩大生产能力的能力、强大的资本取得能力、高效率的营销管道的情况下，才有可能发起这场毕其功于一役的价格战。

8、战略整合

迈克尔·波特在《竞争战略》中提出，低成本和差异化两种优势不可兼容。但是随着世界全球化的发展，资源在全球范围内进行配置，对理论的认识也逐渐日趋完善。当前的理论发展是认为基于价值创新的低成本和差异化是可以同时实现的。美国戴维·贝赞可等学者等提出了竞争战略的融合理论。他们认为随着信息技术、管理技术的发展，企业的低成本与差异化是可以融合的。并且从理论上分析了一些因素的存在使得差异化与低成本之间的不相容性得以削弱。2002 年，斯图尔特·克雷纳也说“在波特《竞争战略》发表之后十年的时间里，企业不得不在所有层面进行竞争。它们不得不追求差异化、提高服务或加速发展，同时也必须追求成本领先，使产品比竞争对手更便宜”。中国学者蓝海林研究了低成本与高差异的整合战略，他举出美国西南航空公司、华帝集团的整合战略的成功案例，说明使用整合战略的赢利潜力是巨大的但是所面临的风险也是巨大的。采用这种战略的企业必须在整个行业或者某个局部上同时寻求不断降低成本和创造差异，而且在上述两个方面具有超过竞争对手的优势。实施成本领先战略和差异成本领先战略所要求的思维方式、能力结构文化是完全不同的，长期采用成本领先或者差异领先战略的企业具有比一般企业更大的困难实施整合战略。如果一个企业不能够对资源能力和核心专长进行有效地调整，有选择地建立成本或者差异优势，就有可能使自己陷于迈克尔·波特所一再强调的“夹在中间”的尴尬定位。一旦企业陷入这种竞争定位，那么在决定行业竞争结构的五种力量都有利的情况下它只能获得行业平均水平收益率；而如果五种力量向不利的方向变化的话，企业就只能获得低于行业平均水平的收益率。

成本领先战略与差异化战略的整合，必须以成本领先战略为基础，在原有成本领先的基础上，突出特色，培育差异化，提升自己的品牌。已经实施差异化战略的企业也必须顺应成本在全球范围转移的浪潮，进行差异化战略与成本领先战略的整合。目前，世界上知名跨国公司纷纷在中国投资设厂，充分利用中国的廉价劳动力和原材料，并结合其原有的先进的技术和管理等条件，实现本土化生产，充分降低其成本，而同时他们在品牌、技术、质量等方面的差异化又得到保持和强化，这就是差异化战略与成本领先战略整合的结果。

成本领先战略与差异化战略的整合，应该是基于价值创新的低成本和差异化的同时实现。在这里，创新是整合战略的关键所在。没有价值创新的低成本的基础上是不可能产生差异化的成果的，因为没有价值创新的低成本不能使企业跳出 14

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近身肉搏的“红海”，而基于价值创新的低成本与差异化的结合，会使企业在“蓝海”中不断获得发展。（www.61k.com］企业实施成本领先战略，涉及到资本、技术、文化、管理、营销、以及供应链整合的很多方面，甚至涉及到不同战略的整合以及由此带来的企业文化、组织的革命性的改变。这些方面的涉及绝不是单个方面的涉及，而是多方面的共同作用。只有把涉及到的各个方面的措施都很好的落实，企业才可能有效实施成本领先战略。切不可以有“一招鲜”的想法，否则“短板效应”会使企业的一切努力与良好愿景化为乌有。

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结 语 企业面对激烈的市场竞争，应从迈克尔·波特竞争战略中得到启迪，机遇与挑战并存。（www.61k.com］企业应该认清自身优势，实施成本领先战略，提高自身的核心竞争力。在市场竞争中运用成本领先战略，构建竞争优势。相信企会在强手如林的市场上脱颖而出，成为行业佼佼者和市场的引导者。

本文的写作目的，主要是想学以致用，在当前国际经济发展中出现的新趋势下，用经济理论和实证分析方法来重点研究成本领先战略对企业的影响，本文从成本领先战略的基本理论框架以及在企业的具体应用着手，重点以长沙锦标装饰有限公司为研究对象，从成本领先战略在企业的具体应用中的条件约束、误区的角度，希望对锦标装饰有限公司在未来发展中有所帮助。鉴于本人写作能力、写作时间有限，相关资料的获取不足，本文的研究难免存在一定的局限性，不能做到全面、充分、深刻，在以后的工作学习中，我将继续关注这一问题。

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致谢

时光荏苒，四年的大学学习即将结束了，回想起这四年的学习和生活，心中不免感慨万千，有许多感谢的话语。[www.61k.com)在毕业论文完成之际，借此对多年来给与我极大关心和帮助的良师益友和家人们最真诚的谢意！

首先，我要感谢我的导师付友良。从选题到搜集材料以及写作的各个环节，付老师都给了我悉心的指导和支持。导师严谨的学术作风和踏实的治学态度深深地影响着我，给我树立了很好的榜样。我从导师那里不仅学到了很多的知识，更学到了为人做事的态度和原则。

其次，我要感谢经济学院的诸位老师。他们渊博的知识令我敬仰，严谨的治学态度令我钦佩。我的学业能够圆满完成，凝结着诸位老师的心血。

再次，我要感谢三年来和我朝夕相处的同学与朋友们。他们对我生活上无微不至地照顾，对我学习以及完成毕业论文给予了许多建议与帮助。

最后，我要感谢我的父母。在我漫长的求学路上，幸亏有他们一直以来对我的物质支持和精神鼓励， 我才可以全身心的投入到学习中去， 并最终顺利完成毕业论文。

毕业在即，我也将开始一段新的生活，我一定会牢记老师的教诲和朋友们对我的帮助，在新的生活中积极向上，不辜负恩师，朋友和家人对自己的期望。

肖丽芝

2012年12月25日

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三 : 工商管理大专毕业论文范文

目 录

内部摘要…………………………………………………………………………………………………1

一、员工满意度与企业可持续发展的概念……………………………………………………………2

（一）员工满意度的概念…………………………………………………………………………2

（二）企业可持续发展的概念……………………………………………………………………2

二、员工满意度与企业可持续发展的关系……………………………………………………………3

（一）员工满意度是企业可持续发展的基石……………………………………………………3

（二）员工满意度是企业的可持续发展的战略性因素…………………………………………3

（三）员工满意度在企业可持续发展中的意义…………………………………………………3

三、佛山中小企业可持续发展的现状及员工满意度低的原因分析…………………………………4

（一）佛山中小企业的可持续发展现状…………………………………………………………4

（二）佛山中小企业可持续发展程度低的原因分析……………………………………………4

1.在出口退税政策的调整下佛山中小企业的利润收入越来越小……………………4

2.佛山中小企业用工缺口对企业的可持续发展造成很大的威胁……………………5

四、 佛山市中小企业员工满意度情况分析………………………………………………………… 6

（一）工资与福利的调查结果…………………………………………………………………6

（二）管理人员的认可度调查结果分析…………………………………………………………6

（三）对企业的认可度方面调查结果分析………………………………………………………7

五、提高佛山中小企业员工满意度的建议与具体方法………………………………………………7

（一）建议…………………………………………………………………………………………7

1.制订员工薪酬福利体系………………………………………………………………8

2.建立培训系统…………………………………………………………………………8

3.改善食宿质量，加强监督管理…………………………………………………………8

4.制订年度职工活动计划，并且一定要落实……………………………………………8

5.建立真正的能与员工进行沟通交流的平台和渠道…………………………………8

6.以尊重的态度对待员工………………………………………………………………8

7.增加团队工作…………………………………………………………………………8

（二）员工满意度提升的具体方法………………………………………………………………8

1.分配工作时考虑员工能力、兴趣与特长………………………………………………9

2.工作应丰富化…………………………………………………………………………9

3.加强员工培训，提供学习进修机会…………………………………………………9

4.建立公平合理的薪酬制度并引导机会均等…………………………………………9

5.建立公平竞争的晋升机制……………………………………………………………9

6.为员工创造良好的工作条件…………………………………………………………9

7.创造关心爱护员工的企业氛围………………………………………………………9 参考文献………………………………………………………………………………………………11

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提高员工满意度增强佛山中小企业可持续发展能力的探讨

——以佛山冠发陶瓷有限公司为例

※※※ 06秋工商管理 061014065

内容摘要

员工满意度是企业可持续发展的基石和战略性因素，提高员工满意度对企业的可持续发展有着至关重要的意义。（www.61k.com)本文通过分析佛山中小企业可持续发展的现状及其原因，发现佛山中小企业可持续发展程度比较低。其主要原因有：在出口退税政策的调整下佛山中小企业的利润空间越来越小，使得许多中小企业被迫减产或者停产，严重阻碍了企业的可持续发展；另外，佛山中小企业较低的员工满意度，导致近年来出现的农民工流失现象也对佛山中小企业的可持续发展造成了很大的威胁。基于此，本文对佛山一家中小企业——冠发陶瓷有限公司进行了具体的员工满意度调查，根据调查数据，详细分析调查结果，并根据这些调查结果，提出相应的提高企业员工满意度的建议与具体方法，期望通过提高员工满意度来增强中小企业可持续发展的能力。

关键词： 佛山 中小企业 员工满意度 调查研究

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提高员工满意度增强佛山中小企业可持续发展能力的探讨

——以佛山冠发陶瓷有限公司为例

随着社会的进步和人们对事物发展的认识程度的升华，普遍都形成了这样一种思维定式，即人才是推动社会发展和先进生产力的根本源泉。[www.61k.com]也就是说，人力资源是企业最重要的资源。在企业外部环境日益激烈的情况下，雄厚的人力资源储备是一个企业保持常胜的法宝，良好的人力资源管理会为企业实现其战略目标提供帮助，它是关系到企业能否持续发展的一个前提条件。特别是对于佛山中小企业来说，人力资源对其可持续发展有着至关重要的作用。而企业的一切工作都由企业员工开展，短暂兴旺也许得益于有利的市场机会，但是长期的良好业绩必然取决于员工优秀的素质和饱满的工作热情，而员工满意度的提高是其工作热情的前提。人力资源管理正是致力于提高企业员工满意度和激发员工的工作热情，保证企业的可持续发展。提升员工满意度对提高企业的可持续发展起着很大的作用。因此，员工满意度对企业可持续发展的重要作用，已为越来越多的管理者所认识，并为企业日常管理的重要工具，基于此，本文通过对佛山中小企业的员工满意度的调查，对企业自身的管理中所存在的问题进行“诊断”，进而系统地提出一些提高员工满意度的建议，改善企业的管理。希望通过提高企业员工满意度来提高企业可持续发展的能力。

一、 员工满意度与企业可持续发展的概念

（一）员工满意度的概念

在魏进所写的《员工满意度管理》中指出，员工满意度是指个体作为职业人的满意程度，也就是个体对他所从事的工作的一般态度。是组织成员对其工作特征的认知评价，是员工通过比较实际获得的价值与期望获得的价值之间的差距后，对工作各方面满足与否的态度和情绪反映（员工满意度=实际/期望值）。这个定义既体现了员工需求方面的实际结果。从这个概念我们可以看出，员工满意不是一个绝对的概念，而是一个相对的概念，它与工作卷入程度、组织承诺和工作动机等密切相关。如果实际获得的价值超出期望值满意，就表示员工满意度很高；如果实际获得的价值达到期望值基本满意，表示员工基本满意；；如果实际获得的价值低于期望值不满意，就表示员工很不满意。

在冉斌主编的《员工满意度测量手册》中提到，员工满意度包括企业内部员工对在本企业工作感觉中的满意程度。影响员工的满意度的因素主要包括工作本身、报酬、晋升机会、工作条件、领导管理风格以及企业人际关系这六个方面。

综上所述，员工满意度是指个人对他所从事的工作的一般态度，因为自己的重要需求得到满足后对目前工作的种正面感觉。当一个人的满意度水平高，对工作就可能持积极的态度，工作满意度低，对工作就可能持消极的态度。

（二）企业可持续发展的概念

在袁光耀等编著的《可持续发展概论》中提到：企业可持续发展（Enterprise’s Sustainable development）是从企业经营管理角度，研究企业发展与环境的互动，并谋求企业的永续经营。企业可持续发展主要表现在稳定、安全、知识和创新方面。企业长期稳定，是企业生存发展的前提；企业追求安全，主要体现于管理安全和市场安全；而知识与创新是企业未来发展的重中之重，同时建立在人才的有效管理上。

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在企业发展理论中，许多管理学家认为企业存在着一个既定的经过成长、成熟、直至死亡的生命周期。(www.61k.com)在企业生命周期理论指导下，有人对中小企业寿命进行统计并得出分析结论：中小企业平均寿命约在5—10年。40％新建大公司不过5年便夭折。但世界仍存在许多长寿企业。据1996年统计，世界500强中有203家公司的寿命超过100年，其中有44家超过150年，8家超过200年。我认为，这些企业的成功表明：企业的衰亡不是企业客观发展的必然，而企业持续发展是企业永远追求的目标。许多成功企业之所以能持续经营几十年，甚至上百年，正是由于在持续发展的道路上寻求和发挥了自身的竞争优势，实现了自己追求的目标。

二、 员工满意度与企业可持续发展的关系

（一）员工满意度是企业可持续发展的基石

员工满意度是企业的可持续发展的基石，员工满意度与企业可持续发展的关系可透过以下图示予以体现：

上图说明了，员工满意度越高，员工的工作积极性就越强，他们的工作责任感和使命感都会提高，工作效率也提高，从某种角度来看，企业的成本也降低了。员工的个人价值得以提升，企业文化也相应的提高。最后顾客满意度也得到了提高，最终的结果就是企业可以持续的发展下去，而且向更好的方向发展。 （二）员工满意度是企业的可持续发展的战略性因素

员工满意度是关系企业可持续发展的战略性因素，其提升可以帮助企业提升管理水平、增强企业凝聚力、并最终提升企业的核心竞争力。在服务经济时代，员工满意度的提升直接影响着员工的生产效率和质量（包括服务质量和效率），进而影响企业客户的满意度，并最终影响企业形象及企业利润。由于员工是企业的代言人，员工的言行举止在客户的眼里，已经不再代表他们个人，而是整个企业。当客户感受到某个一线员工的低落情绪或漫不经心、心不在焉、烦躁等表现时，他会判断为这家企业对他不敢兴趣，不愿意为他服务，从而产生不满意的情绪体验。对于这样的客户，再多的优惠、再丰富的产品也无济于事。相反，员工满意度的提升可以提高员工工作效率、改进其为顾客服务的态度、情绪以及质量，从而提高顾客的满意度。满意度的提高又会让顾客对企业做出较高的评价。这样，企业的知名度和美誉度也就相应地得到提升，从而有利于企业实现可持续发展。

（三）员工满意度在企业可持续发展中的意义

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员工满意度对企业可持续发展具有四个意义：

1.员工满意度的水平影响企业各部门的工作效率，员工满意度的提升可以增强员工的工作热情，提高其工作效率。[www.61k.com］企业通过提升员工满意度的管理措施满足员工的各层次需要，实现员工的自我价值，从而提高员工的工作效率。

2.满意度水平的提升还有利于企业内部形成关系和谐、战斗力强的团队，提高集体的工作效率。关系和谐的企业内部团队可以通过统一团队目标、分享相关信息、参与和授权来提高团队的工作效率，创造企业实现持续发展的核心能力。

3.员工满意度的提升可以强化企业文化，有利于改善员工的宏观工作环境，促进公司与员工之间的沟通和交流，它使员工在民主管理的基础上树立以企业为中心的群体意识，从而形成一个强化“企业尊重职工、职工关心企业”之企业文化的良性循环。

4.员工满意度是顾客满意度的基础，员工是企业的代言人，员工的言行代表整个企业。员工满意度的提升可以提高员工工作效率、改进其为顾客服务的态度、情绪以及质量，从而提高顾客的满意度。满意度的提高又会让顾客对企业做出较高的评价。企业的知名度和美誉度也就相应地得到提升，有利于实现可持续发展。

三、 佛山中小企业可持续发展的现状及员工满意度低的原因分析

（一）佛山中小企业的可持续发展现状

佛山中小企业是佛山经济的支柱，是带动佛山经济腾飞的重要产业。据统计，佛山中小企业总数目前约在30万家左右，在工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的96％以上。佛山中小企业总产值、销售收入、实现利税和出口总额分别占全部工业总量的60％、57％、40％、60％。佛山中小企业大约提供了75％的城镇就业机会。近年来佛山市的出口总额中，有60％以上是中小企业提供的。

佛山中小企业发展尽管取得了一定成效，但也面临企业可持续展程度较低的问题。下

以上数据显示，佛山小家电行业中其可持续发展的程度是40%，表明，100家小家电企业当中可以生存5年以上的企业中有40家；而家具待业可持续发展的程度是49%，就是说100家企业当中有49家是可以持续展5年以上，而陶瓷与纺织业分别是：45%与48%。由此可见，佛山市几大重要行业的可持续发展性都不是很高，其可持续发展现状不容乐观。企业应该找出可持续发展能力低的障碍因素，并采取有效的措施来改进企业的可持续发展能力，寻求企业可以长久的发展下去的道路。下面我们将分析一下佛山中小企业员工满意度不高的原因，然后提出解决这个问题的对策与建议。

（二）佛山中小企业员工满意度低的原因分析

1.在出口退税政策的调整下佛山中小企业的利润收入越来越小，员工收入也变少 我国为鼓励出口，实行出口退税政策已有２０多年，即对已经报关离境的出口货物，将在出口前生产和流通各环节已经缴纳的国内增值税或者消费税等间接税的税款，退还给出口企业。佛山市的中小企业是以外贸型企业为主，这些企业的主要利润就是来源于政府每年的退税税款。近些年来国家多次对出口退税政策调整主旨在于减少贸易顺差，对于出口企业来说，就意味着利润的直接减少。当出口退税不断下调时，利润越来越小导致的最 4

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终结果就是，佛山中小企业为了达到可持续发展，从效益上不得不削减员工的工资，无形中员工满意度降低，。（www.61k.com)

广东省佛山一家陶瓷企业不愿透露姓名的人士曾在记者采访时说道："陶瓷的出口退税率降至５％，这意味着，原来１个月出口４０００万元就有３２０万元的利润现在没了！"由此可知，国家出口退税政策的变动导致企业出口利润的大幅度减小。纺织行业是佛山市巨额贸易顺差的主要创造者，去年我国纺织行业贸易顺差达１２９２亿美元，占贸易总顺差的７１％，而佛山市纺织业占中国纺织业的30%左右。因此，在出口退税政策调整中，纺织行业所受的影响相当大。纺织服装企业利润空间被大大缩减，对于年出口位居业内龙头老大地位的广东省丝绸集团公司而言，尚有能力抗得住，但对于利润率本身很薄的佛山中小企业来说，出口退税政策的调整无疑具有生死攸关的意义。不仅是纺织行业，佛山市的其它中小企业，如化工、造纸、家具、钢材、水泥等行业都被列入此次调整的范围，都会或多或少、或早或晚地感受到这种利润减少带来的阵痛，使这些中小企业的可持续发展道路越来越艰难。

2.佛山中小企业的员工与其它城市的收入待遇水平差异大

2007年珠三角民工荒现象突出，而作为珠三角其中一大城市的佛山市，民工荒现象也表现突出。佛山市2008年度前三季度企业用人需求旺盛，但供求的结构性矛盾表现比较突出。据劳动部门统计，目前，佛山市预计缺工13万个左右，其中，一线生产服务岗位缺工10万人左右，技术工程缺工3万人左右。据分析，2008年前三季度，各类用人单位通过劳动力市场招聘各类岗位38.97万个(次)，比去年同期增加3.64万个(次)，增长10.3％；办理求职登记及参加现场招聘有103.17万人次(其中，外地求职人员61.73万人次)，比去年同期增加3.92万人次；成功介绍就业20.37万人(其中，外地求职者11.87万人)，比去年同期增加4.47万人。但是，供求的结构性矛盾仍然比较突出，主要表现在年龄结构矛盾、性别结构矛盾和技能结构矛盾等方面。其中，缺工较多的行业有家具、纺织、陶瓷等行业，以及焊工、车工、电工、维修技工等技术工种。我国劳务输出大省之一的安徽省近年劳务输出逐年增长，其中2008年输出量突破1000万人，其中超过七成流向苏浙沪等长三角地区。也就是说，从这些省份出发打工的民工大多数都选择了杭州、上海等地，相比之下，往珠三角的犹显冷清。据有关报道指出，上海给工人的底薪是810元/月，佛山只有690元/月，上海一般还包吃住，佛山则只包住或只包吃。”精明的工人当然会选择到工资待遇比较好的上海工作，而不是到珠三角地区工作。由以上报道可知人才都流向了长三角，从而导致珠三角地区出现民工荒的主要原因是：长三角的工资水平与福利待遇都比珠三角高，而在其它方面如员工的工作环境，住宿环境，员工生活娱乐等等，长三角企业也比珠三角企业都占优势，归根到底就是珠三角地区员工满意度比较低。员工满意度是企业可持续发展战略性因素，企业应该想方设法来提高企业的员工满意度，从而提高企业的可持续发展能力。

在利润收入越来越小和收入待遇水平差异大的情况下，佛山中小企业的可持续发展面临很大的困境。企业应该分析问题的本质所在，采取必要的措施来提高企业的利润收入与企业的员工满意度，最终可以提高企业可持续发展的程度。

现代企业管理理论中的“服务利润链”表明：企业的获利能力主要是由客户满意度决定的；而客户满意度是由所获得的价值大小决定的；价值大小最终又要靠富有工作效率并对公司忠诚的员工来创造；而员工对公司的忠诚则要取决于其对公司是否满意。所以，欲想提高企业的利润收入，首先要提高员工满意度，前者是“流”，后者是“源”。没有员工满意度这个“源”，企业的利润收入这个“流”也就无从谈起。因此，企业的利润收入与员工满意度息息相关，员工满意度越高，客户的满意度也越高，企业的利润收入越高，企业的可持续发展能力越强。因此企业可以从提高员工满意度入手，以低成本高效率的方式来增加企业的利润收入，提高企业可持续发展的能力。

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四、 个案调查——冠发印刷包装公司员工满意度情况的调查分析

为了了解佛山中小企业员工满意度的情况，我们通过对冠发印刷包装公司展开全面的员工满意度调查，调查的内容主要涉及以下几方面：工资与福利；对管理人员的认可度；对企业的认可度。(www.61k.com）调查的对象是冠发印刷包装公司的200名全体员工，共发出问卷185份，收回问卷168份。

本次调查主要涉及三大方面，一共有35题，即35个小方面。本文将对每一大方面进行概括性的分析，由于考虑到不是每一个小方面都能突出问题所在，因此，我们将分析每一大方面的几个代表性的问题。

根据收回的问卷，通过整理，结果如下：

（一）工资与福利的调查结果

由上表可知，员工对工资与福利方面的满意度比较低，不满意程度远远大于员工的满意程度。如员工对自己工资的很满意与很不满意之比为：5%与30%，满意与不满意之比为：11%与28%。而在公司食宿方面，员工很满意与很不满意比为：29%与2%，满意与不满意比为：27%与13%.。在对公司食宿现状的调查结果中可看出，不满意程度占的比重最大，主要反映在福利、宿舍管理和伙食方面。因为冠发印刷包装公司的员工绝大部分都是来自不同省份的外地人员，所以他们对价值的认识往往都是以物质为前提的，因此，食宿、福利、工资在他们看来尤其重要，他们总会由此直接感受生活的基本保障，甚至保障水平的高低。在目前社会大环境的影响下，这几个方面是直接作用于员工日常心情和对公司归属感、凝聚力的重要因素。

（二）管理人员的认可度调查结果分析

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以上结果显示，员工对公司管理人员的处事方式很满意与很不满意的比为：6%比25%，而满意与不满意比为：18%与21%。［www.61k.com]其它几面的结果也显示，员工的不满意程度远远大于满意程度。因此，对管理人员方面的满意度也是比较低的。管理人员是公司的关键人物，其处事方式与态度直接影响员工工作态度与热情，得到下属认可和尊重的管理层才能对企业的发展产生积极意义。

（三）对企业的认可度方面调查结果分析

以上结果表示，员工对公司提出的提案改善制度的很满意与很不满意比为：38%比9%，满意与不满意比为：21%与17%。员工对自己在企业中的发展前景的很满意与很不满意比为：18%与14%，满意与不满意比为：21%与19%.。由此可知，员工对企业认可度也比较比低。

由以上几方面的调查结果我们可以得出结论，佛山冠发印刷包装公司员工普遍认为工资过低，虽然工作量不大但是压力太大。而且认为付出与收入不成正比，在福利与节假日休息的方面均希望能在发工资时有一天的私人时间处理私事，反映公司在员工休息与薪酬方面未能与工人协调好，而在管理者管理上未得到完善导致员工在工作上未能获得成就感，无法对公司产生归属感。在企业认可度方面也有待提高。换句话说，该企业的员工满意度偏低，应当采取必要的措施来提高企业的员工满意，从而有利于提高企业的可持续发展的能力。

五、 提高佛山中小企业员工满意度的建议与具体方法 （一）建议

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从以上调查报告中可知，佛山中小企业的员工满意度程度比较低，主要表现在工资福利，对管理人员的满意度与对企业认可度三大方面。[www.61k.com)归根到底，影响其满意度的因素主要有工资与报酬、培训、提升的公平性、尊重和个人尊严、团队工作等等，我们可围绕这些主要因素，从以下几方面提出与分析企业员工满意度的建议。

1.制订员工薪酬福利体系

改善薪酬福利是协调好员工关系最直接最有效的途径，但只注重这方面的改善，则“改善”永无止境，公司人力资源成本就会很容易面临“透支”，而且会使公司与员工之间的劳资关系显得很单纯、很露骨、很透明。因此，我们要建立起一套基本完整的薪酬福利体系，初开始基本完整就行。随着管理水平的不断提升，再建绩效考核体系，将薪酬福利与绩效考核进行合理配合，那将会出现质的改变，从而产生理想的效果。

2.建立培训系统

“人的才能不是天生就有的、而是后天培养的”是同样的道理，一位新员工来到公司不一定就能符合公司的要求，文化程度低不是决定员工职业素质的关键因素，高学历的人中还不是有许多职业素质差的？所以我们可营造一个良好的职工氛围，利用职工氛围影响，利用各种形式的培训这一直接最有效的方式（绝大多数员工都有不断提升自我的愿望），使员工接受公司的理念、文化、要求，把他们转变成符合公司需求的职业人。

3.改善食宿质量，加强监督管理

食宿员工最基本的生活需求，而我们在这方面的状况迫切需要改善。我们可以做一个换位思考，假如我们是一名普通员工，我们会有什么感受呢？更不说他们，连我住的都是集体宿舍，每天要爬几趟上铺，且房间里连写字台、衣柜这些基本的配置都没有，若我不是做行政人事工作的，我肯定第一天来到一看就会马上离开这里。我们想留人、想请人才，那我们要具备留人的条件，而这些都是最基本的提高员工满意度的条件。

4.制订年度职工活动计划，并且一定要落实

一个有活力的工厂一定充满着笑声，一个没有笑声的工厂肯定有一个不健康的职工队伍。开展各种集体活动是员工做好工作的兴奋剂，是塑造企业文化、宏扬企业文化的有力工具。对于满足员工的精神需求，提高员工的思想情操，多开展活动跟多培训一样，甚至比培训有更好的效果。

5.建立真正的能与员工进行沟通交流的平台和渠道

以主动做调查、鼓励提建议、敢于讲意见、做公司报刊、开思想交流会等形式，加强与员工的思想沟通，了解员工，只有了解员工才有可能有效地管理员工。通过有效的沟通，把员工的价值观统一到公司的高度上来。强调一点：沟通了之后要有回音，否则结果会比不沟通还要坏。

6.以尊重的态度对待员工

员工是企业最重要的资产，根据马斯洛的需求层次理论，人有被尊重的需要，它会对员工的内心情感、工作态度产生很大的影响。如果管理者以高姿态对待员工，控制、命令而不是服务员工，必将影响企业和员工的双向沟通，对组织发展和组织效率就会产生负面影响。企业从经营理念到管理机制都要体现对员工的充分尊重和信任，使员工在一个良好的企业文化中找到归属感。

7.增强团队工作的专业化

团队工作的实质是从原来面向功能的工作设计转向面向过程、面向产品、面向结果、面向顾客的工作设计，员工不再是从事单一的专业化工作，而是从事与整个过程有关的多项工作。团队工作对内部营销的作用表现在，使整个企业都要面对顾客市场，抛弃了以工作和任务为中心的思维方式，加强了企业各部门之间的沟通合作，提高信息的流通速度，增加团队成员的士气、工作满足感和成就感，有利于充分发挥员工的积极性和创造性。

（二）员工满意度提升的具体方法

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提升员工满意度的工作重点应紧紧围绕影响它的六个主要因素展开，具体方法从以下几方面着手：

1.分配工作时考虑员工能力、兴趣与特长

用人的关键就在于从员工的能力、兴趣爱好、专业特长、性格特征等差异性出发，量才适用，使员工各得其所，各遂其志。[www.61k.com）如果企业提供的岗位，超过员工的能力所及，或者不是员工自己所感兴趣的岗位，就会既不利于企业充分发掘人力资源的效用，也会使员工觉得才非所用从而不利于他的发展。因此，新员工招聘时就应注意这一点，对老员工可调整岗位，适才量用，真正人尽其才。

2.工作应丰富化

企业可通过工作扩大化和工作丰富化，提高员工的工作目标。如让一个人同时承担几种工作，使工作的技术性和复杂性大大提高，员工的表现机会也随之增加。它还可以通过“技能多样性”来实现，让员工做不同事件，在工作中运用不同的技术、能力和智慧。同时。让员工及时了解组织运行状况，鼓励他们积极参与管理，让员工体验到工作的意义和赋予的责任。另外岗位轮换制能给企业员工带来工作的新鲜感和挑战性也有助于发现员工的优点和不足，有助于提高其工作满意度。

3.加强员工培训，提供学习进修机会

对员工来说，培训可提高其技能，使之能更有效的发挥潜能，实现自身价值。企业培训应结合员工个人的发展要求，针对不同对象，采用不同的培训方式。例如，对于一线操作人员，可以采取岗位轮换培训的方法，定时进行工作轮换，在轮换过程中进行岗位培训，提高员工的操作能力；对于管理人员，可以采取脱产进修、集中培训等办法来更新知识与观念，提高管理水平。培训不仅提高了员工的素质，还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而提高员工对工作环境的满意度和对企业的归属感。

4.建立公平合理的薪酬制度并引导机会均等

根据期望理论和公平理论，为了让有限的薪酬条件给员工带来最大满意，企业应该让薪酬制度具有公平合理的特性。首先，可以通过改善薪酬体系、结构，使之合理化，确保现有报酬体系的公平合理；可以让员工参与到绩效评估体系和薪酬设计体系中来完善薪酬制度。其次，可以通过公布同行业的薪酬和福利水平的情况报告，全面对比以佐证企业薪酬的合理性；最后，由于公平感具有主观性，因此，企业应注意引导员工注重机会均等而不是结果均等，也就是说要给员工相同的机会，然后通过评价淘汰，尽量避免领导点将安排工作任务。

5.建立公平竞争的晋升机制

晋升无疑会带来管理权力、工作内容和报酬方面的积极变化，因此它是对员工满意度影响最强的因素。要提高员工在“晋升机会”上的满意度，首先必须建立一套比较完善的公平竞争的晋升机制，确保“能者上、平者让、庸者下、劣者撤”；其次是设立多条晋升渠道，如将晋升渠道分为管理、技术、业务等，让从事不同工作的员工在公平竞争的环境下均有自己的晋升通道；最后要充分尊重并满足员工自我发展的需要，为员工在工作中的竞争、职务晋升提供公平的机会和条件；此外，企业应重视内部提升，这样不仅有利于鼓舞士气，提高员工的工作热情，也有利于降低用人成本，减少用人风险。

6.为员工创造良好的工作条件

企业要给予员工良好的工作环境，给员工以生理和心理上的舒适，使员工安心地在企业工作。企业可以通过改善企业绿化环境、改善办公室条件、升级办公设备、减少噪音、安排喝咖啡或喝茶时间等等形式来改进工作环境条件，提升员工满意度。

7.创造关心爱护员工的企业氛围

人是社会性动物，需要群体的温暖，因此企业需要关心爱护自己的员工。关心爱护员工的企业善于鼓舞员工的士气，会有合理的员工评估体系，根据员工出色完成工作的情况给予及时评价和奖励；鼓励员工参与管理的过程，促进管理者与员工之间的相互信任；在 9

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对员工进行奖励时，不仅应给予物质上的奖励，更重要的是适时地给予荣誉上和精神上的激励，比如在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢，并组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦。［www.61k.com）从而在员工中形成一种相同价值取向、道德准则，使员工有工作自豪感。

关心爱护员工的企业重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力。企业可以在制度上做出一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为员工解除后顾之忧；许多跨国公司都为员工提供一些文体活动场所或其他活动机会，既丰富员工的生活，增加与同事交流的机会，同时又强健他们的体魄，培养他们勇于奋斗的竞争精神，使职工在体育运动和爱好的世界中寻求自己的另一种快乐；有的企业还还大力提倡社团活动，如车间娱乐部、女子部等等，促进人与人的关系融洽，培养员工的领导能力。

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[17] 徐洪岭：“我国中小企业可持续发展的对策探析”[J]，《特区经济》，2007.(09): 258-259。 11

四 : 工商管理专业毕业论文完整版

工商管理专业

学生毕业论文

题 目： 民营企业人力资源管理问题及对策研究

学生姓名

学 号

分 院

专业班级

指导教师

中文摘要

摘 要

随着中国市场经济的不断深化，企业竞争日趋激烈，人力资源作为最具

活力、最具发展前景、最具收益的战略资源，成为企业参与竞争和谋求发展的主 导因素。人力资源是企业最重要的竞争资源。本文通过定量调查、定性分析等方 式对浙江民营企业的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、激励措施等人力资 源管理问题进行了调查分析，认为民营企业在人力资源管理方面仍处于传统人事 管理阶段，人力资源管理机构定位低，对培训投入严重不足，且缺乏有效的激励 机制。导致的原因有民营企业对人力资源管理重视程度不够，加上受传统中国人 情关系的影响，人力资源管理的目标不清，各种管理手段效果不佳。且民营企业 生产部门效率不高、不能及时补充货源，销售部门应收帐款回收情况不理想等问 题都可以归结到人力资源管理中去解决。要解决这一问题，不仅要提高认识，而 且要不断完善人力资源管理体系，在员工激励、人员配置和企业文化建设等方面 下功夫。

关键词：民营企业；人力资源管理；问题分析；建议

II

目录

目 录

1 引言

2 民营企业人力资源管理相关概念 ···································································································································· 4

1 ·······································································

2.1 民营企业概念与特点 ································································································· 1

2.2 人力资源管理的定义及其内容 ··············································································· 2 3 民营企业加强人力资源管理的必要性 ····························································· 3

3.1 人力资源管理的一般作用 ························································································ 3

3.2 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大·························································· 4

3.3 加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力············································· 4

3.4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效 ······························································ 4 4 民营企业人力资源管理案例分析 ······································································· 5

4.1 A 公司创业及发展历史 ······························································································ 5

4.2 A 公司人力资源管理现状·························································································· 6

4.2.1 人力资源管理职能挂在总经理办公室 ······································································7

4.2.2 人力资源制度分散在各岗位制度中 ·········································································· 7

4.2.3 有较为明确的薪酬奖励体系······················································································ 7

4.3 A 公司人力资源管理问题及原因·············································································7

4.3.1 民营企业管理者自身素质和观念问题 ······································································7

4.3.2 缺乏人力资源的战略规划 ························································································· 7

4.3.3 机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者 ·······················································8

4.3.4 企业薪酬激励约束制度不到位·················································································· 8

4.3.5 民营企业的人员流失严重并缺乏控制 ······································································9

4.3.6 家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性 ··························································· 9

4.3.7 对职位没有进行详细的工作分析············································································ 10 5 民营企业走出人力资源管理困境的对策 ······················································ 10

5.1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队························································ 10

5.1.1 制定人力资源规划··································································································· 10

5.1.2 形成有效的人才梯队 ······························································································· 11

5.2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式 ································································ 11

5.3 实施现代人力资源管理方案 ·················································································· 12

5.2.1 人力资源规范化管理——3P模式 ··········································································· 12

5.2.2 对管理人员实行年薪制 ··························································································· 13

5.4 民营企业管理资源不足，可实施人事外包························································ 14

5.5 建立富有凝聚力的企业文化 ·················································································· 14

III

目录

结 论

致 谢

参考文献 ·································································································································· ·································································································································· 16 17

18 ·····························································································································

1 引言

改革开放以来，我国各行各业都涌现出了一大批“风光一时”的企业和企业 家。但随着大批企业在发展过程中在经济现象中走出“倒U曲线”，一批又一批

IV

的企业家也就随风而逝。从整体看，民营企业的发展状况比国营企业在许多方面 甚至还要艰难些，很多企业都呈现出“昙花一现，步履维艰”的现象。进入知识 经济时代后，我国的企业迫切需要高素质的人力资源。但是企业自产生时就由于 各种历史原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的管理模式， 落后的人才观念，不完善的薪酬制度，缺乏沟通与交流，忽视员工的学习、培训 及人才自身事业的发展和职业生涯规划，还有企业主的人格缺陷等使得企业的发 展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素质的人才，另一方面在得到高 素质的人才后很难凭着有效的人力资源管理在较长时间内留住人才，并发挥其最 大潜能。

民营企业独具的灵活性和创新性，使其无论是在企业数量还是提供就业机会 上都对我国的国民经济作出了重要的贡献，在我国国民经济中占有重要的地位。 尽管民营企业在如此环境中不断发展壮大，为社会稳定、经济发展作出了不可忽 视的贡献，但由于其自身的、历史的原因，在发展的过程中急需规范管理。目前 我国有很大一部分民营企业在人力资源方面存在众多的问题，没有建立起真正意 义上的人力资源战略体系。据统计GDP的50%以上，社会就业岗位的70%以上都

来自民营民营企业。而据对民营企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时， 63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%

的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。这种人力资源管 理上的滞后已经成为制约民营企业成长和发展的重大难题。

通过定量调查、定性分析等方式对浙江民营企业的人员招聘、培训、薪酬管 理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析，为浙江民营企业 的人力资源管理研究进行有益的探索。

2 民营企业人力资源管理相关概念

2.1 民营企业概念与特点

所有的非公有制企业均被统称为民营企业。这是现在对民营企业最普遍的定 义。

但不同的学者对民营企业还有很多他们自己的看法：

何芳英（2001）认为民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股 或由其运营的各种组织形式的企业，而民营经济广义地讲即为各类民营企业的统

1

称，狭义地讲指个体、私营等非公有制企业①。《 民营企业家研究》课题组（2001） 认为民营企业一般是指非公有制企业。个体经济属于非公有制经济成份，但个体 户称不上是企业，因此狭义的民营企业往往就是指私营企业②。邹家华（2002） 认为民营企业是指由非政府投资创办的企业由国有民营和民有民营两部分组成 一部分是资产所有权与经营权分离，另一部分为资产所有权归企业或创办者和投 资者所有③。欧阳山尧（2005）认为民营企业是指民间私人投资、经营、享受投 资收益和承担经营风险的法人经济实体④。华大万（2001）认为所谓民营企业， 就是指区别于政府投资的集体企业、私营企业、个体企业、股份合作制企业、乡 镇企业，此外，还包括股份制企业中国家不控股的企业，“三资”企业中国家不 控股的企业⑤。

对民营企业的界定国内著名经济学家厉以宁也提出了自己的观点，民营经济 是一个相对模糊的概念，各种不同所有制的企业都包括在内。根据目前国内的具 体情况，民营企业至少包括以下六类企业：①个体工商户；②个人、家庭或家族 所有的企业；③个人、家庭或家族所有制的企业通过改制而形成的股份制企业； ④通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资的企 业；⑤合伙制企业；⑥由公众集资而建立的企业。

基于以上学者的分析，我认为民营企业是指个体、私营企业，自然人和私营 企业控股或由其运营的各种组织形式的企业。包括个体、私营企业，乡镇企业， 三资企业，国有民营、公有私营企业等组成。

当今社会民营企业有着前所未有的社会地位。从我国民营企业成长发展过程 来看，呈现出如下特点：①民营企业资本来源于非政府机构和个人；②民营企业 融资比较困难；③民营企业多未形成规范的管理体系；④多数民营企业还处于初 创期，规模为中小型居多；⑤民营企业多集中在第三产业以及新兴的、高科技产 业中；⑥民营企业思想观念上较国营企业更接近于市场经济。

2.2 人力资源管理的定义及其内容

人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源 规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系 列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。

人力资源管理是一个整体系统，由各个人力资源管理环节子系统构成。企业

① 何芳英.发展民营经济需拓宽民营企业的融资渠道[J]. 企业技术开发，2004，15(3)：31-34 ② 《浙江民营企业家研究》课题组.浙江民营企业家问题研究[J]. 嘉兴学院学报，2001，

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④ 欧阳山尧.中国民营企业跨国经营论纲[J]. 湖南商学院学报，2005，17(4)：35－39 ⑤ 华大万. 民营企业：抖落尘埃铸辉煌[J]. 企业文明，2001，19(7)：67-70

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的人力资源管理，首先要制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划。在人力 资源管理计划的指导下，接下来的工作是从事工作分析，制定工作描述和工作说 明书。根据工作分析，企业要招聘员工并且配置员工。在配置员工，利用人力资 源的过程中，企业必须注意规划员工的职业生涯发展，并且把员工的职业生涯发 展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。在企业与员工互相匹配 发展过程中，要不断地相互沟通，解决冲突，消除两者共同发展的障碍，保证过 程的顺利进行。当企业的人力资源管理工作进行到一定的阶段，就必须对多层次 员工的工作绩效进行评估考核，纠正他们工作中的失误，肯定他们工作中的成绩， 并就员工下一阶段的工作达成上下级的共识，以便员工形成下一轮的工作计划。 在绩效评估以后，要对员工进行激励。包括薪酬方面的激励、福利方面的激励和 精神等其他方面的精髓。对绩效评估中表现出来的优秀员工，尤其要加大激励的 力度。对表现出来的具有这种那种缺陷的员工，对于企业今后发展需要的员工， 企业要进行培训，帮助员工提高知识水平，增进技能水平，使他们在今后的企业 经营活动中能适应企业发展的人力资源的需要。最后，根据人力资源系统的整个 动作情况，企业要修正或者重新制订自身的人力资源发展战略和人力资源计划， 为企业下一阶段的人力资源管理活动再次奠定基础。

3 民营企业加强人力资源管理的必要性

3.1 人力资源管理的一般作用

首先，人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具。企业管理者们可以使 用人力资源管理实践，如通过人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等， 来吸引、确认和保留高质量的人力资源。其次，在企业获得高质量的人力资源之 后，人力资源管理的下一个目标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为。因为人 力资源对企业持续竞争优势来说只是一个必要条件，而不是一个充分条件。人力

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资源潜力的实现，主要表现为人们通过特定的行为允许企业从中获益。

因此，人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量。人力资源只有 在与正确的人力资源管理实践相结合时，才是有效的。即拥有正确的人力资源管 理是人力资源效率最大化的必要条件。这种中间变量角色在一定程度上也解释了 为什么许多企业强凋人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争 优势之源的人力资源。

3.2 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大

民营企业的规模不断扩大的同时，如何加强人力资源管理是我们面临的挑

战。这几年浙江民营企业的发展是有目共睹的，民营企业的产品产量几年内增长 了一倍以上，产品结构也进行了很大的调整。在产品产量增长的同时，如何加强 人力资源管理，对人力资源总量进行控制，有效控制劳动力成本，既是提高劳动 生产率，有效降低产品成本的一个方面，也是深化改革，扩大内涵再生产，提高 企业综合竞争力的一个保证。在这个过程中，我们既要控制人力资源总量，保证 劳动生产率的提高，又要提高职工的素质，调动职工的积极性，满足生产的需要。 所以，加强人力资源管理，既是我们面临的挑战也是我们必须妥善解决的问题。

3.3 加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力

核心竞争力是在企业内部经过整合了的知识和技能，而这些知识与技能，是 体现在企业的人力资源中的。人力资源是形成企业核心能力的基础。而且，企业 发展新的核心能力必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上。因此，人力资源 竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。

对于一个企业来讲，合格的经营者及决策班子是其经营成败的关键，高素质 的管理队伍成为企业高效率投入产出的基础，足够的精良的技术人员及操作队伍 决定其提供的产品和服务的质量，可以说，人才是企业最重要的资源。对于民营 企业来讲尤其如此。入世后，跨国公司将会把吸引、争夺人才作为竞争战略的重 要部分，因此，处于劣势的民营企业要抓紧制定人才战略作为根本大计，加大投 入，培养各类所需人才；从工作环境和待遇方面创造机制条件来引进和留住人才； 采用现代激励机制挖掘内部人才资源的潜力，最大限度地提升企业的市场竞争 力。

3.4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效

根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气

氛，为员工做好职业生涯规划，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整， 量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当 成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的

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作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护 并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中 实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构 和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作绩 效。

4 民营企业人力资源管理案例分析

4.1 A 公司创业及发展历史

A 公司于 2001 年正式成立，是一家从事机械制造、销售、维修的民营企业， 现有员工 60 多人，前身为一乡镇企业的压滤机机架加工车间。2001 年公司从原 来的工厂搬迁到余杭区东西大道和老的塘良公路中间的地段，这里是余杭区的交 通要道，并且隔着东西大道北面是镇上新开发的工业园区，这个地理位置交通便 利，也有利于广告宣传。公司有两大股东各占 50%股份，由其中一个股东担任法

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人代表，并管理公司日常事务。

2001——2003 年是创业最艰难的时期，公司大部分业务还是替别的压滤机 生产厂家加工机架，以及其他一些简单的机械，自己的业务很少，2003 年的年 产值只有 200 万。而且公司管理混乱，没有明确的规章制度，为了节约成本，公 司大小事务都是总经理一人承担。但在这样的情况下公司还是坚持扩大生产，在 2003 年添置了一天 630 吨的油压机，这意味着公司可以独立生产完整的压滤机 了。

2004——2005 年是公司的发展期，公司开始拥有自己的业务，业务量也逐 步递增，2004 年年产值 450 万，2005 年年产值 980 万。但是公司只注重了业务 量的扩展，在公司管理上面只是根据总经理自己的想法，想到什么做什么，没有 一个规范的管理体制，管理上仍旧是一片混乱。在此期间公司招聘了不少业务员， 但都没有一个制度去约束业务员的行为，纯粹是靠业务员个人素质来约束业务活 动的进行。

2006 年是公司的转折点，公司总经理用 350 万从另一个股东手中买了另外 的 50%股份，即公司的总经理手上拥有 100%的公司股份，但公司负债率也直线 上升，股权转让之后，公司负债 450 万，负债率将近 30%。股权转让的这段时间 中，公司各级人员都无心工作，公司业务量，产量都直线下降，2006 年的年产

值为 900 万，比 2005 年下降 8%。公司人力资源管理上的种种弊端在这个时候是 最体现的时候，大多数的业务员辞职，车间生产人员也陆续有一批辞职，公司陷 入严重人员紧缺状态。

2007 年是公司再创业的一年，经过 2006 年最后几个月的整顿，公司各部门 人员都积极投入到自己的工作中，不管是销售部门，还是生产车间，工作效率比 以前高了很多。但是公司的这种表现出来的效率仅仅是因为股权转让之后，各层 管理者都是总经理的亲属，大家都是像是在给自己工作，公司进入完全的家族化 管理模式。这种模式下，创业初期是对公司发展有利，但在 2007 年年底的时候， 这种家族管理模式的弊端就全部显现出来了。但总体来说整个 2007 年的发展是 比较好的，实现了产值超过 1000 万，达到 1380 万，比 2006 年增长 53%。是公 司成立以来产值增长最快的一年。

4.2 A 公司人力资源管理现状

经过几年来的打拼及股权重组等，企业经济效益在当地已经攀升到了中等水 平，并具备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营。但随着知 识经济的到来，A公司在人力资源管理方面的现状和公司的发展战略显得格格不 入。

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4.2.1 人力资源管理职能挂在总经理办公室

A 公司现有员工 60 多人，企业管理者和所有者融为一体，没有专门的人力 资源部门，各部门人力资源管理由各部门自己制定管理规则，由总经理批示后各 自执行。其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产 厂长负责。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排， 总经理负责审核。

4.2.2 人力资源制度分散在各岗位制度中

A 公司的人力资源制度都分散在各岗位制度中，例如生产部门的员工考勤、 工资分配，工作规则等制度都能在其岗位职责中体现，销售人员的出行管理、费 用管理等在其岗位职责中也都有明确规定。

4.2.3 有较为明确的薪酬奖励体系

A 公司对每个不同的部门制定了不同的薪酬制度，对销售部门采用基本工资 公司福利待遇为一视同仁，只要工作满 3 个月，公司为其购买养老保险，并且每 年两次的福利物资发放。

4.3 A 公司人力资源管理问题及原因

4.3.1 民营企业管理者自身素质和观念问题

除了一些集团化发展的大企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高 之外，大部分民营企业的管理人才学历普遍偏低。根据私营经济网的统计资料， 有70%左右的民营企业主看不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计 算机。

在 A 公司的管理人员队伍中，最高学历是中专，这可想而知管理人员中会 有几个知道人力资源管理是如何重要呢！也许只有在实践中发现一些人力资源管 理方面的问题，但他们并不知道这是属于哪一类的问题，只知道怎么解决。例如 公司在 2006 年年底总结的时候发现，公司的应收款已经严重超出公司资金能承 受的范围，并且有很多应收款帐龄比较长，由业务员自己追回具有很大的难度， 公司结合当时的情况提出要增加一个专门负责应收帐款追回的职位，通过增加这 个职位，同时也针对职位的特殊性招聘了专业的人才，这使得 2007 年的年底应 收款报告同比减少了不少应收款。其实这样的职位规划还有很多，但公司管理人 员认为这仅仅是一个职位的增加或减少，却不知道其实这其中透露着很多人力资 源管理的问题。

4.3.2 缺乏人力资源的战略规划

民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人 力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源

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与企业发展战略不匹配。大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考 虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市 场去随便招个人来用，不合适然后又让他走。很少考虑目前公司处于哪一个战略 阶段，该配置什么样的人才。于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的 要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要的现象。 所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。

A 公司也是众多不重视人力资源战略规划的中小民营企业之一，每次只有在 缺少人手时才会想到引进人才，而不是有一系列的用人规划，把每一个阶段需要 的人才都提前安排好。按 A 公司的五年发展规划，公司在生产、销售、市场、 品牌、资本运作及管理等各项指标均在五年内处于行业前列，在这样前提之下， 我们公司各部门人力资源的配备，均要达到行业前列。实际上，A公司目前的中 层干部大多数还是考经验管理的创业老功臣，这些人学历不高，学习力不强，根 本无法和竞争对手相比，从某种程度上说很难胜任现在的岗位，更不用说将来了。 老板觉得再这样下去公司的战略很难实现，就想引进新的人才，但很少引进的高 端人才，大多是一些平庸的人。这里的原因是，高端的人才薪酬要求较高，公司 一时难以满足，而平庸的人要求较低，容易满足，所以老板常说人才难求。

4.3.3 机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者

目前，大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，已设置人力资源 部的企业,部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位，缺乏 专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。

就A公司而言，其没有设立专门的人力资源管理部，更不用说人力资源管理 人员了，其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产 厂长负责了。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排， 总经理只负责审核。

4.3.4 企业薪酬激励约束制度不到位

大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和 健全企业的激励机制。许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健 因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效 益没有达到满意化。

但也有许多民营企业已经认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其 他物质激励方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪资福利制度。但由于缺乏 科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施，这些薪酬制度往往流于 形式，起不到应有的激励作用。

A 公司在企业采用物质激励时，没有根据科学的考核评估机制，在分配时只

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是凭主管的个人判断，以至于分配不合理，缺乏依据，则往往是企业花了钱却收 到激励的预期效果。

4.3.5 民营企业的人员流失严重并缺乏控制

民营企业中存在着严重人才流失现象，员工流失率高达25%。且流失的人才

大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。

在民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制” 和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在民营企业中，企业 前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职 业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员 工跳槽。

在 A 公司中，这几年下来，进进出出的人不计其数，还有很多因为个人关 系出去后又进来，这些情况都严重阻碍了公司的有序工作。特别是销售部门的人 员流动，销售员离职之后一般会去同行业的公司就业，那就意味着公司将失去一 批业务单位，并且有泄漏公司机密的隐患。

4.3.6 家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性

据中国社会科学院 2004 年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比 例在 90%以上，其中量大的股东所占比例高达 66%以上，处于绝对控股地位； 还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为 14%。根据最新的一次全国民营企业普 查资料．民营企业内部已婚企业主的配偶 50.5%在本企业从事管理工作，9.8%负 责购销。已成年子女 20.3%在本企业从事管理工作 13.8%负责购销工作。

且民营企业，出于成本考虑，很少通过专业的职业中介机构招募新人，大部 分是由创业者本人挑选而招进的，或通过他人的介绍。一般来说，经营者与其雇 员之间有良好的私人关系，对雇员也比较了解，但是，有时由于经营者个人的原 因， 比如其性格、经历、成见等原因，造成用人不当，给企业造成损失。另外， 有时出于情面上的考虑，很难做出开除职工的决定。

在 A 公司的基本情况介绍中已经提到该公司几乎所有的中层管理人员都是 老板的至亲，这种家族式的经营是依靠亲戚、朋友这种纽带建立起来的。在企业 创业初期的时候由于极大的创业热情和相互之间的信任，使公司各方面都能够有 序发展。但现在公司已经发展一定规模，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的 历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论 资排辈等。在激烈的市场竞争中，企业人力资本质量的高低和数量的多寡是影响 企业生存和发展的决定性因素。该企业在用人时首先考虑到亲人，限制了高级人 才的进入，减小了企业的用人范围；而该企业内部未必有合适的人才，由此造成 人力资源质量递减。

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在对浙江省民营企业进行调查时也发现了这样一个问题，除了几家规模较大 的知名企业外绝大多数是家族管理式的企业。这些企业在创立之初经历了比较好 的发展，但随着行业整体的发展，需要他们以更为有效的管理来面对激烈竞争的 时候，却发现在家族内部环境中成长起来的子女们根本无力带领企业进行良性发 展，以致于很多企业面临困境。

4.3.7 对职位没有进行详细的工作分析

对职位没有进行详细的工作分析，在招聘录用时标准模糊；或者因为提供的 薪水较少，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验 的人才充实。有实力的公司在人力资源配置上，多表现高低配置，即高能力的人 配置到低位置上，而实力不足的民营企业在人力资源配置上，多表现低低配置， 即低能力的人配置到低位置上。结果出现了这样一种状况：有能力的职工的才能 得不到发挥，影响其积极性；而经营者却忙于应付日常的琐事，无暇进行有效的 管理。

A 公司在人员录用时非但没有进行详细的工作分析，一般就把什么人往什么 部门塞就完事了，员工的工作都由自己和组长安排，或者偶尔生产厂长出面调整 一下不规范的工作方式。对于行政上的录用就更简单了，在录用时进行一个简单 的面谈后，今后的工作全部由自己安排。

5 民营企业走出人力资源管理困境的对策

5.1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队

5.1.1 制定人力资源规划

首先民营企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性， 有逐步修正的余地，这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动 量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设 置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增 强应变能力。最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战 略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的 一个决定性因素。

A 公司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现，一从生产车间开 始，每个生产小组制定各自的生产计划，由生产厂长汇总、调度。二从业务员 着手，根据公司的年度计划，制定各自的营销计划，由销售经理汇总后和总经 理确定该年的业务员招聘或辞退计划。再将生产车间的生产能力和营销计划相

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结合，制定出生产车间的人力资源规划。

5.1.2 形成有效的人才梯队

任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层 次都要有一部分优秀的人员。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越 少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个 向上一层次补充人才的作用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是 如何建立一个人才梯队。

在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年，从一加盟雅士利，就已经在着 手营销人才梯队的培养建设，“如果哪一天，我离开了雅士利，雅士利依然能够 照常运作，那才是我，一个营销负责人的成功。”吴迪年的人才培养观具有普遍 的代表意义。

五年中，吴迪年为企业培养出了20多位省级经理。每年他都会亲自从高校中 挑选人才，进到企业先做理论培训，然后派可以信得过的或者有能力胜任团队管 理的省级经理来训练他们。对于一个有潜质的员工，首先要保证他的成长是在没 有出错的培养机制和有责任心的团队管理之下。其次，对于省级经理的培养，吴 迪年总是早做人才储备，从现有的组织中，举行储备经理的培训，以备不时之需。 第三，以主体培养为主，但也要不断吸纳新的人才进入，新人的加入在给老员工 带来压力的同时，也在推动着老员工的不断成长。我们其他的公司中也可以借鉴 雅士利的个案，重视人才梯队的培养，以确保在人才流失时及时从公司内部的储 备人员中选拔。

5.2 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式

内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率 最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和 选拔体系。民营企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的 资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。

外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易 获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：①通过人才市场选聘： 中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所 述的各种条件，努力招聘适用人才；②加强与科研部门、高校联系合作，从中发 现和挖掘人才。③从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。

研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。具体的是偏向 于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等 因素的影响。对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有 效的方法。在实践过程中并不存在标准答案。一般来说，对于需要保持相对稳定

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的组织中层管理人员，可能更多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在

需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。

5.3 实施现代人力资源管理方案

5.2.1 人力资源规范化管理——3P模式

现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发

等方面。但就目前浙江省大部分民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投人

来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企

业 的 现 实 特 点 ， 降 低 管 理 成 本 ， 只 要 抓 住 人 力 资 源 管 理 的 关 键 ，岗 位

(POSITION )职责、工作绩效(PERFORMANCE)考核、工资(PAYMENT)分配等方

面（简称“3P模式” ）。充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、

以人为本”的核心和本质，就可以避免民营企业的人力资源管理困境，迈上较为

规范化的轨道。

3P 模式的内涵及操作步骤为：

（1）根据企业的生产经营特点，职务分析，明确所有员工各自的岗位职责。

开展职务分析，应收集以下信息：①工作内容是什么；②责任者是谁；③工作岗

位及其工作环境条件等；④工作时间规定；⑤怎样及操作工具是什么；⑥为什么

要这样做；⑦对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么；

⑧与相关岗位工作人员的关系要求是什么。

（2）根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。考

核工具一般以表格的形式体现；其考核结果以数字的量化形式表达；考核形式最

好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导共同参与的立体考核形式；考核方

法主要有 360 度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等；绩效

考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。考核结果

及时反馈给员工个人，同时，面谈是十分必要的。

（3）使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩

效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。此方案的设计涉及三部

分：①考虑保障员工个人的基本生活，这是员工所得的固定工资，同时也体现了

国家的有关政策；②根据各自的岗位职责及员工的相关情况，使用面谈或宣传的

方法，为相关的岗位设定可变的工资待遇；③综合考虑整个企业、员工个人和部

门的经营业绩，根据这三者的业绩情况，设计相应的员工薪酬中可变部分的发放

方案。其中关键的是如何确定三者各自所占的权重系数。在这里可以有效地体现

奖勤罚懒、充分调动员工积极性的思想。

中国劳动保障科学研究院林泽炎博士给某电子公司制定薪酬发放方案为：

①根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和

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岗位工资额；②根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩 系数；③按“基本工资十岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”的方 案确定各位员工的工资额，并按时发放。

从实验中发现，3P模式贯彻了“以人为本”的人力资源管理理念，抓住了

现代人力资源管理的核心技术，适合民营企业的特点，降低管理成本，易于操作。

5.2.2 对管理人员实行年薪制

我国目前许多企业对总经理和部门负责人实施的是年薪制，即事先制定一个 业绩基数作为年度业绩考核的依据，如果完成了该业绩基数，则可以获得相应的 年薪，其中超出的部分还可以获得相应的奖励。

虽然年薪制在企业的应用已较为广泛，但在实际应用中仍存在一些问题，其 中最亟待解决的就是如何制定出一个较为合理或是激励效果较好的业绩基数。利 用联合基数法确定年度业绩基数，就是让企业高管人员自己上报一个能完成的年 度业绩基数，通过超额奖励系数和少报惩罚系数机制的设计，使得高管人员只有 在如实上报年度业绩基数时才能获得自身的最大收益①。

该方法的具体操作是：先由企业高管人员自己定一个能完成的年度业绩基数 X，在这个基数的基础上乘以一个系数W(W<I)确认为正式的年度考核业绩基数。 超过年度考核业绩基数的利润，按一个事先确定的提成比例P(P≤1)作为高管人 员的奖励。在年终考核时，将年初业绩基数X与年终实际完成业绩数Y进行比较， 如果年初业绩基数小于年终实际完成的业绩数，则要按差额的一定比例Q(Q<I) 对高管人员进行罚款。具体计算公式为：

R=|Y—WX|×P—|Y—X|×Q

其中：P为超额奖励系数；Q为少报受罚系数；W为高管人员自报数的系数； R为高管人员实际获得的净奖金；X为高管人员上报的业绩基数，X≥0；Y为高 管人员实际完成的业绩Y≥0。除了高管人员自报业绩基数X外，企业还需要确定 超额奖励系数P、少报受罚系数Q和高管人员自报数权数W这3个参数的取值，值 得注意的是，联合基数法要求以上3个参数之间必须满足：P>Q>W×P>0，即： 超额奖励系数>少报受罚系数>高管人员自报数的权数×超额奖励系数。

例如，某企业总经理自报可完成利润X：300万元，而实际完成利润Y=500

万元，其中W：90%，P=80%，Q=75%。经过计算可以得出他实际能拿到的绩效 奖金是34万元。而当他如实上报500万元利润时，可获得的净绩效奖金为40万， 因此，基于联合基数法的年薪制能够使得企业高管人员不得不将真实的数据提供

① 胡祖光.“联合确定基数法”对策论模型——一个通俗的阐述[J]. 商业经济与管理，2001，

24(3)：57-61.

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出来，这样既符合他们本人的利益，又符合企业的利益，而这正是激励理论中激 励相容原则的要求。

5.4 民营企业管理资源不足，可实施人事外包

人事外包，是人力资源管理的一种新形式，近年来，在世界范围内日益兴起。 所谓外包是指这样一种做法，即企业通过与外部的业务承包商签订合同，让他们 为企业提供某种产品或者服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种 产品或提供服务。

民营企业面临的主要问题是资源不足，包括管理资源。不少中小民营企业由 于规模的限制，没有设置人力资源管理职能部门，人事工作由办公室兼管，有的 企业虽然设有人力资源部，但没有人力资源管理的专业人员，部门主要从事一些 最为传统的行政性人事活动，如发放工资、负责考勤、填报表格等。由于管理资 源的不足，民营企业往往没有系统的人事制度，不能给雇员提供完备的福利待遇 和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，在现实中则表现为难以招聘到高素 质雇员，关键人员流动率高，员工满意度差。人事外包的出现，使民营企业有机 会通过利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在 人才市场上与大企业争夺资源。

5.5 建立富有凝聚力的企业文化

民营企业应当有意识的建设企业的文化，使之能成为企业的最为关键的核心 竞争力。我国民营企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。一个企业 的文化，尤其是强势文化，会强烈地影响员工对企业的根本看法，并影响该企业 的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。

首先，给员工进行职业生涯规划，使其能实现自身的价值并感到一种归属感。 给员工进行职业生涯规划，说简单点就是让员工对自己未来的发展有个清晰的认 识，这样可以增强员工的归属感，降低员工的流动率。而且员工伴随着企业的发 展，其必然也会对企业有一种特殊责任感，这种责任感会成为一种内在的动力让 员工付出更多的努力来促进企业的发展。

由于民营企业的现金流并非很充足，因此在员工的物质奖励方面会有一定的限 制。而沟通恰好可以弥补物质奖励方面的不足。因为这样可以使员工有一种归属 感，是一种很好的激励方法。对员工进行培训，可以使他们获得更多的知识，而 且也不用担心员工学完知识后跳槽的问题。因为在给员工进行培训的时候，也使 一个对他们未来发展的培养，对他们职业生涯的规划，这就使员工认识到即使在 民营企业的发展前景也很好。

再次，在企业中进行团队建设。我们认为企业需要的不是少数的精英，而是

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一个能完成任务的团队。因此在民营企业招聘员工时，不强调招聘精英，而强调 的是在对员工的团队管理。首先，精英的要求一般都很高，民营企业没有那么多 资本聘用精英。其次，精英的流动率都偏高。精英都有一种高高在上的感觉，一 旦组织目标和他个人的目标发生冲突时，他们不大愿意屈服，从而损害组织利益。 再次，团队建设完全可以取代精英。

结 论

现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 等方面。但就目前浙江大部分民营企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来 看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前民营企业 的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位（POSITION 职责、工作绩效（PERFORMANCE）考核、工资（PAYMENT）分配等方面，利 用科学的管理方法，尝试管理人员年薪制、人事外包等新方法，充分体现现代人 力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免民营 企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。

企业的前进，组织的发展，归根结底要依赖于人的推动。浙江民营企业非常 多，但在物竞天择的过程中，由于自身或环境的因素使其在参与激烈的市场竞争 时感到力不从心，发展困难，甚至存活率不高，人力资源是民营企业赖以生存和 发展的重要因素。但就目前的情况来看，民营企业的人力资源管理工作仍很不到 位，人力资源管理未能成为企业发展的发动机。本文以A公司为例，就其人力资 源管理方面存在的问题，以及相应的对策提出了粗浅的看法。希望能够起到抛砖 引玉的作用，使民营企业的人力资源管理问题受到广大学术界、理论界和政府部 门的关注、支持和帮助。

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致 谢

经过几个月的时间，我终于完成了工商管理专业毕业论文。在这里，我首先 要由衷地感谢我的老师。从选题的确定、提纲的拟定、文献的收集、到论文的撰 写、最终的修改，都凝结了导师的心血。正是在他的指导帮助下，我的论文才得 以顺利完成。

感谢经贸系各位老师两年来给予我的教诲。在此向老师，及帮助过我的朋友， 同事。等其他各位学科的老师致以诚挚的谢意。

最后要感谢我的父母亲人，是他们在背后一直默默的支持我。

谨以此文献

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本文标题：工商管理专毕业论文-工商管理专业毕业生自我评定
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