一 : 论制约运营商创新的“十大关系”！

随着运营商从语音时代进入数据时代，流量经营的命题被顺势提了出来。个人认为这里面至少涉及两个关键性的问题：一个是流量经营到底是不是运营商的业务发展方向？另一个是与流量经营相关的矛盾关系的处理。本文谈一谈后一个问题。第一个问题随着个人关注将在另外的文章中再做探讨。从运营商业务创新实践来看，流量经营实际上是一系列复杂关系交织在一起的调整过程，本文依葫芦画瓢也提出相关的十大矛盾关系，以供相关人士参考：

一、传统电信思维与互联网思维的矛盾关系。电信运营商的业务创新在高层被提炼为“一去两化”，即去电信化，市场化和差异化。什么是电信化，难以用一个明确的定义去描述。但在具体的表象上可以表现为架构复杂、层级多、流程长、业务系统不统一等等，这个运营商内部人士最有体会和发言权。与之对应的就是最热议的互联网思维的问题。个人在去年的一篇文章中曾经说过，在创新的过程中，有一个“去，电信化”的奇怪现象，即创新业务走着走着，就又走回电信化的路子上去了。可见，思维的调整是多么费时费力的一件事，尤其是处于非业务线的各个部门，要调整起来更加困难。

二、业务的开放性与经营主体的封闭惯性的矛盾关系。相比与广电系统而言，电信运营商整体上的经营多年来市场化程度不断提高，同时又天然与互联网行业连接在一起，可以说开放性是有的，但封闭惯性也是十分突出的。在这里可以举一个具体例子：去年为业界捧为创新亮点的流量货币化、流量可交易的业务，电信的流量宝产品和联通的流量红包产品，比较有创新的提出了全网流量可交易流通的做法，而且还进一步提出货币化的做法。但是，从业务的体验来看，离所提出的理念相差甚远。用户认为好的想法，其实在运营商内部、运营商之间的封闭力量障碍下，要想在体验上做好就非常困难。尤其是作为老大哥的中国移动，在流量资源提供上各种现实的障碍。相反，如果其他在这样的开放性上走的越快，越可以用封闭的思路设置障碍，从而破坏已有创新产品的口碑，毕竟运营商之间原属同根，彼此十分熟悉了解，下起手来更是快准狠！这也是我在此前文章中建议创新产品要掌握节奏的关键原因，尤其是涉及运营商全网型的创新产品。

三、集约化运营与地方属性过强的矛盾关系。这是一个老生常谈的话题，由于运营商网络依赖各省分公司，从而导致省分公司尤其是强势省分公司对集团级业务的发展有很强的牵制力。从去年开始运营商提出基础网络互联网化的命题，就是在协调这个矛盾关系，而4G网络建设和运营，从一开始强调集约运营，统一资费政策等，也是在协调这个问题。但能否成功，一时也难以下结论。特别是还有很多观点认为省分公司的渠道资源是运营商最大的优势资源之一，这个调整过程也很长。但是，有一点可以明确，如果创新业务一开始过于依赖省分公司，则难有出路。

四、利益主体进一步多元化的矛盾关系。从去年开始，已经有铁塔公司、虚拟运营商、社会化渠道和三大运营商，与运营商业务相关的利益主体进一步多元化，但这种多元化总体上是在分流运营商的主导权，同时在市场侧倒逼挤压运营商的业务创新速度。

五、金融监管与被监管的矛盾关系。运营商的业务创新中，支付已经布局多年，且发展快速，在互联网金融的影响下，与金融、资本运营的融合程度越来越高。与此同时，流量货币化的力度也都在不断强化，因此后续纳入金融重点监管的可能性也越来越高。作为老牌国企，金融风险的问题会逐步凸显。

六、创新业务的发展张力与企业严格谨慎的风控的矛盾关系。在个人看来，运营商搞业务创新，有三个先行：第一个叫兵马未动粮草先行；第二个叫兵马未动KPI先行；第三个叫兵马未动内控先行。其中最难的是第一个先行，虽然说运营商的体量一个比一个大，但在粮草上怎么配，是个非常大的问题。第二个，也不简单，从当年的年末开始酝酿到第二年的下发，前前后后要经历怎样的过程，也只有运营商人有体会了。第三个先行，倒是极易的。一个风险管控零容忍帽子下去，从业务流程开始齐全的内控风险控制手册，说起来对于创新业务而言，在新模式还没成型之前，要弄一套制度出来，也是蛮拼的。而创新业务讲究的是野蛮式发展，要求特别有张力，这和严格谨慎的风控之间的关系如何协调？

七、前向业务模式与后向业务模式的矛盾关系。最近一两年运营商极力倡导后向业务模式的突破，包括流量经营这个看家的业务，也都开始发力后向模式了。但是，对于前向与后向模式的关系到底如何，是相辅相成，还是其他什么关系？这些问题也是没有理顺的，所以，在外部看概念不错的后向模式，也是雷声大过雨点，尤其是业务能力构建上推进缓慢。说白了，后向模式的思维有了，但能真正获得支持的力度不大，尤其是后向到底能带来什么体量的营收不确定的情况下。

八、代表股东的政府部门与消费者间的利益调整矛盾关系。这以流量清零为案为例，运营商流量不清零，虽然有各种理由。但最关键的还是消费者利益多大程度的让渡的问题，运营商也只是夹在在其中，不断的根据社会环境变化来调整。而创新业务在积累用户规模的阶段，就涉及到资源补贴的问题，可能要冲击传统业务。

九、业务创新需求与财会制度相对制约的矛盾关系。这个矛盾关系更多从创新的实践来看，同样举中国电信的流量宝产品的例子，现有的业务设计的逻辑出发点为从流量来到流量去，发行的全网流量通行媒介——牛币，从发行到用户申请兑换流量到流量被消耗并进行相应的财务处理，这是一个超过一年甚至更长时间的漫长周期。在这个过程中，还要经历运营商不同阶段不同流量价格资费的冲击影响。从而决定了业务存在内在缺陷。而运营商的财会制度执行，包括财会核算团队，总体上也还是围绕传统大网的业务单元进行的，要灵活适应业务创新的需求也是需要花费大力气的。

十、业务创新执行者与其他部门之间的矛盾关系。业务创新和投资一样，讲究的是不要把鸡蛋放在一个篮子里。运营商的业务创新也是准备了多个鸡蛋。每一个创新业务模块是由不同的执行者进行，如同第一个矛盾关系中所指出的那样，在外部市场化不确定性大的情况下，如何利用运营商现有资源往往是各创新单位考虑的问题，这就存在内部与入口有关的资源的争夺的问题，而这些入口资源又直接和相应的业务管理部门相关。不同的部门对于创新业务单元的理解不同，也会直接影响创新业务的定位和后续发展。

本文只是列出了一些个人理解的重大矛盾关系，更多关系，相信运营商人更有发言权。总之，电信运营商在体制内进行业务创新，由于其本身关系复杂，从而必然导致各创新业务单元从出生开始就必然面临复杂的内外部矛盾关系处理问题，怎么跳出，各自根据情况选择吧，没有更好的建议。

至于什么样的业务单元主要的矛盾关系和次要的矛盾关系是哪些，各有各的不同。但相同的一点是，在这样的关系处理中要做出成绩，要突围，实在是一件不容易的事情。能做出来的，都是极其出类拔萃的，这样的人才，厌倦了也就跳出了！

文/笨手蛇，通信IT行业扯淡爱好者，微博@笨手蛇，微信公众号（benshoushe）。

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二 : 论制约运营商经营创新的“十大关系”

随着运营商从语音时代进入数据时代，流量经营的命题被顺势提了出来。个人认为这里面至少涉及两个关键性的问题：一个是流量经营到底是不是运营商的业务发展方向？另一个是与流量经营相关的矛盾关系的处理。本文谈一谈后一个问题。第一个问题随着个人关注将在另外的文章中再做探讨。从运营商业务创新实践来看，流量经营实际上是一系列复杂关系交织在一起的调整过程，本文依葫芦画瓢也提出相关的十大矛盾关系，以供相关人士参考：

一、传统电信思维与互联网思维的矛盾关系。电信运营商的业务创新在高层被提炼为“一去两化”，即去电信化，市场化和差异化。什么是电信化，难以用一个明确的定义去描述。但在具体的表象上可以表现为架构复杂、层级多、流程长、业务系统不统一等等，这个运营商内部人士最有体会和发言权。与之对应的就是最热议的互联网思维的问题。个人在去年的一篇文章中曾经说过，在创新的过程中，有一个“去，电信化”的奇怪现象，即创新业务走着走着，就又走回电信化的路子上去了。可见，思维的调整是多么费时费力的一件事，尤其是处于非业务线的各个部门，要调整起来更加困难。

二、业务的开放性与经营主体的封闭惯性的矛盾关系。相比与广电系统而言，电信运营商整体上的经营多年来市场化程度不断提高，同时又天然与互联网行业连接在一起，可以说开放性是有的，但封闭惯性也是十分突出的。在这里可以举一个具体例子：去年为业界捧为创新亮点的流量货币化、流量可交易的业务，电信的流量宝产品和联通的流量红包产品，比较有创新的提出了全网流量可交易流通的做法，而且还进一步提出货币化的做法。但是，从业务的体验来看，离所提出的理念相差甚远。用户认为好的想法，其实在运营商内部、运营商之间的封闭力量障碍下，要想在体验上做好就非常困难。尤其是作为老大哥的中国移动，在流量资源提供上各种现实的障碍。相反，如果其他在这样的开放性上走的越快，越可以用封闭的思路设置障碍，从而破坏已有创新产品的口碑，毕竟运营商之间原属同根，彼此十分熟悉了解，下起手来更是快准狠！这也是我在此前文章中建议创新产品要掌握节奏的关键原因，尤其是涉及运营商全网型的创新产品。

三、集约化运营与地方属性过强的矛盾关系。这是一个老生常谈的话题，由于运营商网络依赖各省分公司，从而导致省分公司尤其是强势省分公司对集团级业务的发展有很强的牵制力。从去年开始运营商提出基础网络互联网化的命题，就是在协调这个矛盾关系，而4G网络建设和运营，从一开始强调集约运营，统一资费政策等，也是在协调这个问题。但能否成功，一时也难以下结论。特别是还有很多观点认为省分公司的渠道资源是运营商最大的优势资源之一，这个调整过程也很长。但是，有一点可以明确，如果创新业务一开始过于依赖省分公司，则难有出路。

四、利益主体进一步多元化的矛盾关系。从去年开始，已经有铁塔公司、虚拟运营商、社会化渠道和三大运营商，与运营商业务相关的利益主体进一步多元化，但这种多元化总体上是在分流运营商的主导权，同时在市场侧倒逼挤压运营商的业务创新速度。

五、金融监管与被监管的矛盾关系。运营商的业务创新中，支付已经布局多年，且发展快速，在互联网金融的影响下，与金融、资本运营的融合程度越来越高。与此同时，流量货币化的力度也都在不断强化，因此后续纳入金融重点监管的可能性也越来越高。作为老牌国企，金融风险的问题会逐步凸显。

六、创新业务的发展张力与企业严格谨慎的风控的矛盾关系。在个人看来，运营商搞业务创新，有三个先行：第一个叫兵马未动粮草先行；第二个叫兵马未动KPI先行；第三个叫兵马未动内控先行。其中最难的是第一个先行，虽然说运营商的体量一个比一个大，但在粮草上怎么配，是个非常大的问题。第二个，也不简单，从当年的年末开始酝酿到第二年的下发，前前后后要经历怎样的过程，也只有运营商人有体会了。第三个先行，倒是极易的。一个风险管控零容忍帽子下去，从业务流程开始齐全的内控风险控制手册，说起来对于创新业务而言，在新模式还没成型之前，要弄一套制度出来，也是蛮拼的。而创新业务讲究的是野蛮式发展，要求特别有张力，这和严格谨慎的风控之间的关系如何协调？

七、前向业务模式与后向业务模式的矛盾关系。最近一两年运营商极力倡导后向业务模式的突破，包括流量经营这个看家的业务，也都开始发力后向模式了。但是，对于前向与后向模式的关系到底如何，是相辅相成，还是其他什么关系？这些问题也是没有理顺的，所以，在外部看概念不错的后向模式，也是雷声大过雨点，尤其是业务能力构建上推进缓慢。说白了，后向模式的思维有了，但能真正获得支持的力度不大，尤其是后向到底能带来什么体量的营收不确定的情况下。

八、代表股东的政府部门与消费者间的利益调整矛盾关系。这以流量清零为案为例，运营商流量不清零，虽然有各种理由。但最关键的还是消费者利益多大程度的让渡的问题，运营商也只是夹在在其中，不断的根据社会环境变化来调整。而创新业务在积累用户规模的阶段，就涉及到资源补贴的问题，可能要冲击传统业务。

九、业务创新需求与财会制度相对制约的矛盾关系。这个矛盾关系更多从创新的实践来看，同样举中国电信的流量宝产品的例子，现有的业务设计的逻辑出发点为从流量来到流量去，发行的全网流量通行媒介——牛币，从发行到用户申请兑换流量到流量被消耗并进行相应的财务处理，这是一个超过一年甚至更长时间的漫长周期。在这个过程中，还要经历运营商不同阶段不同流量价格资费的冲击影响。从而决定了业务存在内在缺陷。而运营商的财会制度执行，包括财会核算团队，总体上也还是围绕传统大网的业务单元进行的，要灵活适应业务创新的需求也是需要花费大力气的。

十、业务创新执行者与其他部门之间的矛盾关系。业务创新和投资一样，讲究的是不要把鸡蛋放在一个篮子里。运营商的业务创新也是准备了多个鸡蛋。每一个创新业务模块是由不同的执行者进行，如同第一个矛盾关系中所指出的那样，在外部市场化不确定性大的情况下，如何利用运营商现有资源往往是各创新单位考虑的问题，这就存在内部与入口有关的资源的争夺的问题，而这些入口资源又直接和相应的业务管理部门相关。不同的部门对于创新业务单元的理解不同，也会直接影响创新业务的定位和后续发展。

本文只是列出了一些个人理解的重大矛盾关系，更多关系，相信运营商人更有发言权。总之，电信运营商在体制内进行业务创新，由于其本身关系复杂，从而必然导致各创新业务单元从出生开始就必然面临复杂的内外部矛盾关系处理问题，怎么跳出，各自根据情况选择吧，没有更好的建议。

至于什么样的业务单元主要的矛盾关系和次要的矛盾关系是哪些，各有各的不同。但相同的一点是，在这样的关系处理中要做出成绩，要突围，实在是一件不容易的事情。能做出来的，都是极其出类拔萃的，这样的人才，厌倦了也就跳出了！

 

三 : 全球的运营商们明年要关闭GSM网络

　　[摘要]之所以关闭GSM等2G网络，是将无线电频率资源腾出，用于建设4G以及未来的5G网络。

　　

 

　　人类社会已经进入了4G移动通信时代，而越来越多的运营商也在关闭GSM和CDMA二代(2G)网络。而据IDG新闻社的报道，全球诸多GSM网络运营商，已经将2017年确定为关闭GSM网络的年份。

　　而之所以关闭GSM等2G网络，是将无线电频率资源腾出，用于建设4G以及未来的5G网络。

　　本周一，新加坡的三家移动运营商M1、Singtel和StarHub成为最新一批宣布GSM关闭时间表的运营商。三家公司称2017年4月1日将关闭GSM网络。

　　此前，澳洲电信宣布2016年年底关闭GSM网络，而美国最大移动运营商AT&T已经宣布，2017年1月1日关闭GSM网络。很明显，2017年正在成为运营商关闭GSM网络的统一时间点。

　　对于大部分手机用户而言，运营商关闭2G网络并无影响，今天绝大部分的手机用户使用4G或3G手机。新加坡三家运营商表示，目前使用GSM网络的用户规模很小。

　　当澳洲电信宣布关闭GSM的时间点时，该公司高管表示在所有的通信流量中，GSM占比已经不到百分之一。

　　对于运营商而言，关闭GSM网络可以带来技术上和财务上的双重正面影响。关闭网络后腾出的频率资源，可以用于新一代网络建设，这意味着同样的无线电频率资源，可以传输更多的数据流量，给运营商带来更好的收入。

　　另外，在关闭GSM网络后，运营商的运营维护成本也将明显减小。

　　今天许多消费者已经在使用4G或者3G手机以及网络，然而仍然有许多联网的机器和设备仍然在利用GSM网络，而这些设备的工作寿命也较长。

　　GSM网络成本低、覆盖面广，因此许多“设备对设备(M2M)”的联网应用采用GSM网络，这当中包括报警系统、售货机、运输车辆管理等等。

　　根据Machina研究公司的数据，截至去年底，全球一共有1.6亿个非手机联网设备仍然在使用GSM网络。

　　该公司指出，虽然新一代的通信芯片技术导致4G芯片成本降低，可集成到更多物联网设备，但是目前绝大多数的M2M设备仍然使用GSM网络。

　　根据AT&T等公司的经验，把移动网络从2G升级到3G或4G绝对是经济之选。即使是设备之间通信M2M应用，如果升级到新网络之后，效果可以大幅提升。

　　比如在卡车公司的联网应用中，如果切换到3G或是4G，相关芯片和应用软件将能够支持实时视频传输等功能。

　　不过从全世界来看，并非所有的运营商都着急关闭GSM网络。欧洲的GSM运营商相对更加谨慎。比如法国运营商Orange公司表示，不会大规模关闭GSM网络。

　　另外挪威运营商Telenor公司最近宣布，将会在2020年关闭3G网络，但是关闭GSM网络的年份是2025年，GSM网络将比作为3G的W-CDMA网络更加长寿。

　　据业内专家称，欧洲运营商不着急关闭GSM网络，并不是为了考虑大量的设备间通信需求、目前欧洲运营商仍然可以从手机的跨国漫游通信中获得丰厚利润，如果着急关闭GSM，将会面临经济以及欧盟监管方面的问题。

　　需要指出的是，在中国市场，中国移动和中国联通运营着全世界最大的两张GSM网络，国内尚有大量的老年人和学生用户使用基于GSM的非智能手机。截至目前，中国移动和中国联通公司均未出台有关将关闭GSM网络的政策或消息。(晨曦)

四 : 盘点2014年，三家运营商的得意与失意

　　中国电信：移动业务收复“失地”，宽带业务稳步发展;中国联通：宽带业务承压很重，移动业务先高后低;中国移动：4G业务发展高歌猛进，净利润下滑成“新常态”。

　　

 

　　虽然距年度财务报告尚需一段时间，不过随着2014年最后一个月份运营数据的出炉，三家运营商在2014年的业务发展情况可以先进行盘点一番。

　　总体来说，2014年三家运营商都有自己的得意和失意之处。中国电信，宽带业务发展稳健，移动业务发展先抑后扬，下半年收复了上半年的“失地”;中国联通，移动业务发展较平稳，但下半年明显弱于上半年，更令人忧心的是其宽带业务连续两月个位数增长，几近于零。

　　而对于中国移动，最大亮点就是在4G业务上的高歌猛进，而“难看”之处在于其财报，虽然尚未正式公布，但是根据今年前三个季度的整体表现，净利润下滑无可避免。

　　中国电信：移动业务收复“失地”，宽带业务稳步发展

　　对于中国电信来说，2014年前半年绝对是难熬的日子，在移动业务发展上陷入困境。

　　2014年1-7月，中国电信的移动用户数只有2月份是在小幅增长，其他月份均是下滑状态：1月流失80万，2月增长20万，3月流失180万，4月流失103万，5月流失95万，6月流失98万，7月流失20万。也就是说，在2014年前7个月中国电信移动用户数累计减少了556万。

　　对于用户数下滑的原因，中国电信表示，主要由于竞争对手推出LTE服务及加强营销推广，加剧市场竞争。事实也的确如此，随着2014年7月天翼4G在国内16城市开始大规模放号，对中国电信移动业务的发展起到了明显的推动作用。2014年8月份开始，中国电信每月移动用户新增量一路走高，8月52万，9月101万，10月126万，11月131万，12月148万。下半年的增长量超过了上半年的流失量，收复失地。

　　在宽带业务上，根据工信部的数据，三家运营商2014年固定互联网宽带接入用户净增1157.5万户。而根据中国电信的数据，2014年累计增加685万宽带用户，在宽带净增市场仍然占据大半江山。

　　另外根据工信部的统计月报，中国电信、中国移动、中国联通主营收入同比增长，分别为1.4%、-3.3%、1.1%，增量收入分别为41亿元、-206亿元和26亿元。中国电信主营收入增长、增量收入均高于中国移动和中国联通，跃居行业第一，这也是自2008年电信运营商重组以来，中国电信首次获得行业排名第一的业绩。

　　中国联通：宽带业务承压很重，移动业务先高后低

　　纵观2014年前三个季度的财报，在净利润增长率和营收增长率这两项指标上，中国联通表现最佳。但是对于中国联通来说，最大的问题是，虽然在3G时代抓了一手好牌，但是并未能抓住3G向4G转移的“时间窗”。

　　电信业独立分析师付亮认为，中国联通虽然拥有产业链最成熟的3G标准，但并未能在3G时代确立优势，当中国移动携4G强势回归时，中国联通并没有太好办法。

　　2013年，中国联通的3G用户净增4614.4万户，月均净增385万。不过在2014年，中国联通的3G用户(其中包括少量4G用户)增长明显乏力，月均净增207万。尤其是在下半年，月均净增数量下降至138万左右。而在整体上客量上，下半年也陷入低谷。

　　付亮认为，中国联通应充分发挥自己的3G优势，但4G也不能落后太多，否则在对手网络覆盖逐渐提升的过程中，联通网络的劣势将逐步体现。

　　而在宽带业务上，中国联通表现得更不尽人意。中国电信2014年宽带用户月均增长58万户，中国联通月均增长只有23.5万户，尤其是在2014年11月和12月份，中国联通的宽带用户净增数仅仅为3.3万户和1.5万，几乎可以忽略不计。 而且随着2015年宽带接入市场深度向民资开放，会涌入越来越多的服务提供商，竞争无疑会更加白热化，这对于中国联通的宽带业务来说，将要承受更大的压力。

　　中国移动：4G业务发展高歌猛进，净利润下滑成“新常态”

　　9000万!这是中国移动2014年在4G用户发展上取得的成绩，大大超出预期。

　　中国移动发布的2014年12月运营数据显示，当月4G用户12月净增1883.4万户，突破9006.4万户。这不仅超过2014年初中国移动制定的目标，而且超过了去年12月中旬中国移动对外披露的8000万目标。

　　2013年12月，工信部正式向三家运营商发放了TD-LTE牌照。中国移动在TD-LTE方面拥有先天优势，TD-LTE牌照到手之后立即全力出击，而电信、联通则是选择等FDD牌照发牌之后再发力。这个时间窗口自然成为中国移动抢跑4G的最佳时机。

　　中国移动没有放过这样的良机，在4G上加大投入。本来中国移动计划去年建设50万个基站，后来提至70万个。在如此大规模的投入下，中国移动的4G发展一路高歌猛进，2014年，其新增用户每个月都创下新高。

　　不过对中国移动来说，真正的挑战是在今年。LTE FDD牌照发放不会拖得太久，中国联通、中国电信的4G部署会在全国范围内铺开，真正意义的4G争夺大战才算开始。中国移动还会像2014年一样高歌猛进?结果难料。

　　对中国移动来说，难看的是其财报数字，此前其净利润已经连续5个季度下滑，不出意料的话，中国移动2014年的净利润仍会下滑。对于投资者来说，这不是好消息。

五 : 史炜:运营商重组后需建立有效的多网运营体制

 

国家发改委体改所产业研究室主任史炜(腾讯科技配图)

史炜

突破电信围城，说到底是如何以创新的体制和创新的产业发展模式，建立ICT框架下的传统电信运营体制的转型问题，其中，ICT融合大趋势下的业务发展，首先需要公司运营体制的创新。

中国电信业重组即将揭开面纱，重组给电信运营商带来的是蛋糕做大还是新的运营手段？是简单的拼积木还是创造新的运营体制？是继续沿袭传统的电信运营模式还是在ICT框架下建立新型的信息运营模式？是单纯地完成规模做大还是以融合完成产业创新？这不仅仅是对重组的考评，也是对几家新组合的电信运营商的考验。

运营机制亟待创新

今天，即便不对当年的南北分拆进行评价，也至少需要对南北分拆的目的有一个最基本的判定。我认为，南北分拆是为了建立竞争性的电信运营市场，但在分拆中却没有考虑到产业发展的趋势和竞争公司治理结构建设的制度安排，缺少对竞争市场形成与产业演进前景的准确判断，缺少对电信运营商能否主动建立新的运营机制的把握。

回过头看过去，一方面是为了总结经验，另一方面是为了不再重复过去的失误。

近一个时期，大多数人都在研究电信重组的方案、内容和重组后公司发展的前景，但是对重组后公司运营体制的研究明显不足。我认为，要实现突破电信围城，要使此次重组不单纯的是一次资本的大拼盘，关键是要看新的资源要素、产品要素组合后，以什么样的方式运营。

在此，我假设在此次重组中，中国电信和中国网通均获得了移动业务经营许可，即全业务许可，那么，不论传统的固网运营商是以何种方式获得的移动牌照，只要这张牌照和牌照已涵盖的业务是即存的，固网运营商就面对一个严峻的挑战，即：是简单地完成公司内的多业务混营，还是在拥有全业务许可的情况下，对固网业务资本与移动业务资本分立考核，以此在重组的开始就避免传统体制中拆东墙补西墙的弊端，避免虚假盈利和浅藏亏损的发生。

现在一些运营商希望以事业部的方式分立移动网业务和固网业务，这相对以前的做法是一种进步，但是，如果按现在的市场竞争和市场运营模式看，就会存在很大的问题。

其一，即便资产划分清晰，但核算体系混乱。目前，大多数电信运营商都存在内部业务交叉补贴的情况，使外部人员和预投资者对运营商各种业务的真实运营效益难以把握，同时，运营商在评估自身发展效果和制定新的战略规划时，也因为不同业务间混合结算，抑制了创收高效部门的积极性，掩盖了落后部门存在的各种问题。

其二，在事业部之间权益不对等的情况下，业务发展的失衡很容易成为公司整体发展的障碍。这些年许多企业都在追捧事业部式管理方式，但却忽略了不同行业、不同产业的特点。对于电信产业而言，业务融合与业务核算是不同的问题，即便是融合也未必就要采取事业部制。

同样，在3G时代，信息化的发展要求电信运营商在承担信息服务的时候，必须担当信息的引导者而非信息的生产、制造者。这就要求电信运营商以收购、兼并、控股、服务合同等方式，以垂直管理的手段获得一大批独立的信息产品制造商。其中，移动通信在前端信息引入模式上必将与固网存在很大的差别，存在各自的运营模式。由此，在全业务的平台下，事业部制的管理肯定会导致运营失效或缺位，而公司按不同业务分营，设立专门的子公司或控股公司，垂直式的管理在全业务初期，肯定是效益最优的运营手段。

全业务运营与分开核算

其三，从事业部到具体业务运营实体，管理环节模糊。由于电信产业进入ICT时代的产业形态演变，传统电信运营的思路已走到尽头，因此，集团层面的事业部结构与运营部门的垂直化管理，必然会因为专业化、垂直化的产业运行形态而导致上下级管理信号模糊，集团对下级管理失控的情况。

其四，移动业务与固网业务混合核算，客观地限制了新进入者的投资，特别是在引入民营资本和海外资本的过程中，抬高了新进入者的成本。目前，固网运营商中已进入的外资股份，已对重组后电信运营商的资本管理结构产生疑虑，有的外资股东已产生退股的念头。此外，重组中涉及到移动与固网业务合并的公司，还会遇到大量中小股东的权益保护问题，因此，混营核算对股东利益的伤害只有靠母子公司的方式才可能减少。

发达国家电信运营商在实施全业务经营的初期，大多选择了固网与移动分开核算的办法，即在上市公司下分设固网与移动子公司，特别是那些固话和移动业务均很发达的全业务公司，分设子公司既保证了固网与移动的融合不被削弱，又有效地发挥了固网与移动各自优势。特别是在国际投资领域和资本市场，在对产业链上下端的收购与兼并中，充分发挥了固网与移动的特有优势。

因此，按照国外大多数全业务运营商的方式，中国电信业完成重组后，固网和移动网在同一集团公司(或上市公司内)应采取母子公司的运营体制。

除了重组后新公司内部结构的设计方式外，将要进行的重组还会遇到诸多体制性问题需要解决。或许，资本市场的反应正在把人们的搅乱，资本的寻租行为与产业的发展之脱节，也正在成为改革在舆论层面的最大障碍，而电信运营商如果也像资本市场一样思考问题的话，资本市场的泡沫很快就会演变为电信运营市场的泡沫。

(作者为国家发改委体改所产业研究室主任)

本文标题：三大运营商的网络制式-论制约运营商创新的“十大关系”！
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