一 : 麦当劳大学全文阅读 作者：未知

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QSCV——标准化执行的核心一切用数字衡量

麦当劳是世界上最大的快餐集团，从1955年创办人雷·克罗克在美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳餐厅至今，它在全世界已拥有28000多家餐厅，麦当劳的黄金双拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。　　
2004年初，由国际著名品牌研究机构推出的2003年世界最有影响力品牌100强中，麦当劳名列第二位。而在餐饮行业中麦当劳是公认的世界第一品牌！　　
麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。　　
无论市场怎样变化，麦当劳始终都紧紧抓住最根本的市场需求。　　
这些最根本的需求集中表现为：顾客在消费时总是精打细算，生活节奏的加快，顾客需要快捷的服务、清洁的环境和高质量的食品。这些之所以是最根本的需求，是因为它们不会因国家与市场的改变而改变而且是普遍存在的。　　
在“品质、服务、清洁和物有所值”的经营宗旨下，人们不管是在纽约、日本、香港或北京光顾麦当劳，都可以吃到同样新鲜美味的食品，享受到同样快捷友善的服务，感受到同样的整齐清洁及物有所值。　　
麦当劳是如何做到的呢？它的秘密是什么？　　
答案就是——QSCV。　　
麦当劳将自己的企业理念和经营方针浓缩为“QSCV”（Quality, Service, Cleanness & Value），意即麦当劳为人们提供品质一流的产品、周到的服务、清洁的就餐环境以及让人们感到在麦当劳就餐是物有所值的。　　
保证一流品质的产品——一切用数字衡量 书包网 bookbao.com 想看书来书包网
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QSCV中的Q：是英文quality的第一个大写字母，就是品质、质量。　　
麦当劳制定了一整套严格的质量标准和管理制度，以保证在任何情况下都向顾客提供品质一流的食品。　　
麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前都可以体现。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，例如仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。　　
或许很多顾客都不知道麦当劳的食品控制程序如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。　　
精确到0.1毫米的制作细节　　
比如，严格要求牛肉原料必须挑选精瘦肉，牛肉由83％的肩肉和17％的上等五花肉精制而成，脂肪含量不得超过19％，绞碎后，一律按规定做成直径为98.5毫米、厚为5.65毫米、重为47.32克的肉饼。 食品要求标准化，无论国内国外，所有分店的食品质量和配料相同，并制定了各种操作规程和细节，如“煎汉堡包时必须翻动，切勿抛转”等。　　
无论是食品采购，产品制作，烤焙操作程序，炉温，烹调时间等，麦当劳对每个步骤都遵从严谨的高标准。麦当劳为了严抓质量，有些规定甚至达到了苛刻的程度，例如规定：　　

·面包不圆、切口不平不能要；　　
·奶浆供应商提供的奶浆在送货时，温度如果超过4℃必须退货；　　
·每块牛肉饼从加工一开始就要经过40多道质量检查关，只要有一项不符合规定标准，就不能出售给顾客；　　
·凡是餐厅的一切原材料，都有严格的保质期和保存期，如生菜从冷藏库送到配料台，只有两个小时保鲜期限，一超过这个时间就必须处理掉；　　
·为了方便管理，所有的原材料、配料都按照生产日期和保质日期，先后摆放使用。　　
分秒必争冷透热透　　
麦当劳还竭尽全力提高服务效率，缩短服务时间，例如要在50秒钟内制出一份牛肉饼，一份炸薯条及一杯饮料，烧好的牛肉饼出炉后10分钟、法式炸薯条炸好后7分钟内若卖不出去就必须扔掉。麦当劳强调炸薯条如果超过7分钟。　　
麦当劳的食品制作和销售坚持“该冷食的要冷透，该热食的要热透”的原则，这是其食品好吃的两个最基本条件。　　
为了实现这两个基本条件，厨房生产的座右铭是“少置多次”，以维护食品的高质量和高新鲜度。麦当劳公司绞尽脑汁使用科学方法去试验如何保持食品的高质量和高新鲜度。其中最有效的研究成果是在每个餐厅使用的“产品质量指南”。　　
各个餐厅的环境、位置、构造各不相同，但每个餐厅的产品质量指标是固定的，而且他们把这些指标写在“产品质量指南”上，张贴在成品的中央输送槽之上。　　
“产品质量指南”的横轴写上各种食品的名称，纵轴写上每个小时及分开时段显示每5分钟内应有的食品保存量。例如，按照现在的销售量，4分钟应制作12个汉堡包。但是，按照“产品质量指南”，这12个汉堡包不能一次做好，由于每个汉堡包的制作时间是1分45秒，加上调制、清理炉面和取新肉饼的时间，10分钟可以做4次。因此，这12个汉堡包要分4次做，每次做3个，用这样的“少量多次”的原则制作，就能把最新鲜的和质量最高的汉堡包送到顾客手中。　　
制作好的食品放在中央运输槽内保存。这些产品依照包装时间的先后，每列都放有一个小小的塑料标志牌，上面写着阿拉伯数字：1、2、3、……。　　
食品管理员则眼睛盯着墙上的一面大钟。只要保存时间一过，他就对经理说：“经理，这个超过了保存时间，请丢弃。”　　
按照麦当劳公司的规定，各种食品的保存期是不相同的。三明治类的保存期为10分钟、炸薯条7分钟、炸苹果派10分钟、咖啡30分钟、香酥派90分钟。　　
厨房内放置着一个“废品箱”，专门收容过期未出售的食品。　　
为了控制“废品”的数量，经理必须把作废产品的数量记载在废品报告中，以制定精确的生产数量。　　
麦当劳的经营方针是坚持不卖味道差的食品，为了信守承诺，时限一过就马上舍弃不卖。麦当劳在十分重视食品质量的同时，还不断改进菜谱、佐料，努力迎合不同年龄、性别、层次、地区消费者的不同口味。　　



QSCV——标准化执行的核心100%顾客满意（1）
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周到的服务——100%顾客满意　　
QSCV 中的S：是英文service的第一个大写字母，即服务。　　
作为餐饮零售服务业的龙头老大，麦当劳对服务视如性命般重要。　　
在麦当劳成立初期，当时的美国快餐业发展较为迅速，市场竞争也相当激烈。但快餐业在发展过程中，有一个普遍存在的问题，就是环境脏、乱、差。　　
克罗克力图改变这种状况，从而使麦当劳在干净卫生方面独树一帜。首先是保证食品、饮料干净卫生，餐厅严格的管理能使这项要求落到实处；其次是环境整洁优雅。餐厅内外要窗明几净，员工仪表整齐划一，洗手间也始终保持清洁卫生，没有异味。　　
为了保证以上几方面均能准确无误地执行，麦当劳制定了严格的规定。受过严格训练的工作人员培养了良好的卫生习惯，他们眼光敏锐，手脚勤快，顾客一走，马上清理桌面和地面，哪怕是散落在地上的小纸片也立即拾起，使顾客就餐既放心又愉快。　　
麦当劳很快以清洁而闻名，在快餐业中脱颖面出，蒸蒸日上。　　
经营信条——卖的就是服务　　
今天麦当劳已成为最令人敬佩的服务机构，正如麦当劳所宣称的：“我们卖的不是汉堡包，而是服务。”　　
麦当劳清楚地知道，其食品决不是吸引顾客的关键因素，因而为了切合本土需求，将经营的重心放在了服务和氛围上。　　
人们之所以喜欢到麦当劳去就餐，并不仅仅是冲着新鲜的汉堡包，因为其他一些餐厅制作的汉堡包味道也许更好。那里的菜单基本是不变的：汉堡包、土豆条、饮料、色拉。　　
为了吸引顾客，提高服务质量，麦当劳始终坚持优质服务策略。比如：　　
Ÿ努力营造欢乐温馨的气氛；　　
Ÿ在餐厅内尽量避免喧哗游逛；　　
Ÿ营造出一种与在家中就餐一样宁静的环境，比如桌椅舒适，服务员热情周到。　　
麦当劳餐厅始终微笑着坚持如下经营信条：　　
1、顾客花钱就是要吃到优质的饭菜；　　
2、顾客需要得到快速且优质的服务；　　
3、顾客应该看到自己食品的制作过程；　　
4、顾客能够顺利地打通电话；　　
5、顾客总是受到有礼貌的问候；　　
6、顾客可以方便地找到停车位；　　
7、顾客收到的帐单十分清楚易懂；　　
8、顾客能够充分地享受营业时间。　　
为了使这些经营信条真正落实，麦当劳的老板仔细研究并确定出汉堡对顾客应具有哪些“价值”：完全有保证的产品质量、快速服务、绝对的清洁卫生和友好的服务态度。　　
提供快捷、周到、细致的服务，是麦当劳成功的法宝之一。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位员工都会以顾客为先的原则，为顾客带来欢笑。　　
麦当劳服务三大要求　　
F（Fast快速）：指服务顾客必须在最短的时间内完成。因为宝贵的时间稍纵即逝，因此，对讲究时间管理的现代人而言，能否在最短的时间内享用到美食，是他们决定踏入店内与否的关键之一，因此麦当劳十分重视时间的掌握。　　
A（Accurate正确、精确）：不管麦当劳的食物多么的可口，倘若不能把顾客所点的食物正确无误的送到顾客手中，必定给顾客一种「麦当劳服务的态度十分草率，没有条理」的　　
坏印象。所以麦当劳坚持在尖峰时段，也要不慌不忙且正确的提供顾客所选择的餐点。这是麦当劳对员工最基本的要求。　　
F（Friendly友善、友好）：友善与亲切的待客之道。不但要随时保持善意的微笑，而且要能够主动探索顾客的需求。如果顾客选择的食物中没有甜点或饮料时，麦当劳的服务人员便会微笑地对你说：「要不要参考我们的新产品或是点杯饮料呢？」这么做，不但能向顾客介绍新的产品也同时增加了营业额。　　
方便快捷的服务　　书包网 bookbao.com 想看书来书包网
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麦当劳餐厅的设备先进便捷，保证顾客的排队不超过2分钟，服务人员上食品在1分钟内完成，服务员对一个顾客说的问候语总耗时保持在32秒……　　
通过快捷准确，使服务成为随时可以享用而无须排队等候或预约。所有的食物都事先放在纸盒或杯里，顾客只要稍候片刻，就能取到他们所需要的食品。　　
为了给日益增多的外出驱车的顾客提供休息和进餐的场所，麦当劳在美国四通八达的高速公路两旁和郊区开设了许多分店，并在距店铺不远的地方装上许多通话器，上面标有醒目的食品名称和价格，使乘客经过时，只要打开车门，向通话器报上所需食品，当车开到店侧小窗口时，就能一手交钱，一手取货，并能马上驱车上路。　　
麦当劳餐厅设在公路两旁的分店，为了让乘客携带方便，不使食品在车上倾倒或溢出来，他们都事先把准备卖给乘客的汉堡包和炸薯条装进塑料盒或纸袋。打将塑料刀、又、匙、餐巾纸、吸管等用纸袋包好，随同食物一起交给乘客。在饮料杯盖上，也预先划好十字口，以方便顾客插入吸管。由于如此周到的服务，这种生意几乎被麦当劳一家独揽了。　　
干净可靠的服务　　
麦当劳的桌子是清洁的，地面是干净的，从厨房到门前的人行道，处处体现了麦当劳对清洁卫生的注重，那些戴着公司标志帽的年青人随时随地使一切保持干净整洁。　　
至于食品，顾客食用的饮料中的冰块一定要用经过净水器过滤后的水制成；如果一位顾客认为他的汉堡包凉了，餐厅会马上替他调换一份热的，因为按麦当劳的规定如果汉堡包超过了10分钟、炸薯条超过了7分钟还未售出，就必须丢弃，不允许再出售给顾客。而且外卖还备有各类消毒的食品包装，干净方便。　　
麦当劳餐厅永远窗明几净、干净舒适，使顾客随时能享受到愉快的服务。


QSCV——标准化执行的核心100%顾客满意（2）

亲切友好的服务　　
当你走近麦当劳餐厅门口，就会遇到穿着整洁，彬彬有礼的脸孔笑面相迎。只要顾客一走进麦当劳餐厅，即有服务员为他们开门，并满脸微笑地打招呼：“欢迎光临。”　　
麦当劳餐厅的侍应生谦恭有礼，在麦当劳餐厅就餐的过程中，顾客可以看到始终微笑的服务人员，在你需要的时候，服务人员会随时听从召唤，为你解决问题。干净整洁的店堂和着装整洁划一、动作准确快捷的员工，使服务成为可感触的。　　
麦当劳处处营造一种幽默、活泼的气氛，大门口的红鼻子麦当劳叔叔，室内五光十色的饰物，墙上贴着吸引少年儿童的图画，洗手间里定期更换的幽默故事等，让人感到麦当劳不是单纯的推销其产品，而是同时出售亲情，让人觉得有种亲情感，其乐融融。　　
麦当劳餐厅还备有职员名片，后面印有Q、S、C三项评分表，每项分为好、一般和差三类，顾客可以给其打分，餐厅定期对职员的表现给予评判。　　
通过标准化管理，使服务成了稳定的、无论何时何地由谁来提供都没有什么差别的；实际上，这一切并没有改变服务的本质特征，而是使服务获得了更高的表现形式，从而增加了吸引顾客回头的频率。　　
体贴入微的关爱　　
在一家麦当劳餐厅里，两个中学生模样的女孩说：“麦当劳允许我们在这里写作业看书，酷暑时能享受凉爽，寒冷时感受温暖。他们很有人情味，再加上干净好吃，我们同学都愿意来这儿。”然后她们指着一旁正在看报面前没有任何食品的男士说：“你看即使没点东西吃，他们也从来不轰人走。”　　
麦当劳除了满足顾客的一般需求，还提供细致入微的关爱。例如麦当劳所有连锁店的柜台高度都是92厘米，因为据科学测定不论高矮，人们在92厘米高的柜台前掏钱感觉最方便。而且柜台必须设在后门入口处，顾客可不经柜台到达餐桌，以免除不购物者的尴尬。　　
麦当劳的可口可乐均为摄氏4度，因为这个温度的可乐味道最为甜美，所以全世界麦当劳的可口可乐，统一规定保持在4C。　　
而面包均厚17毫米，面包中的气泡均为在0.5毫米，那样的面包在口中咀嚼时味道最好、口感最佳。　　
在中国开设的几乎所有麦当劳连锁店都设有儿童乐园，甚至设有儿童专用的洗手池，孩子们在享受食品和饮料的同时，还可以在麦当劳获得共同娱乐以及集体归属感。让大人吃得放心，小孩玩得尽兴，感受麦当劳的关怀。　　
有些餐厅为方便儿童，专门配备了小孩桌椅，设立了“麦当劳叔叔儿童天地”，甚至考虑到了为小孩换尿布问题。　　
另外麦当劳还提供快乐餐厅和组织生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。　　
国内麦当劳在馈赠的卡通人物中，增加了中国人的传统形象或者服饰，竭力让拉近与小朋友之间的距离。　　
如此体贴入微的服务，使得人们一次又一次的光临，麦当劳自然也生意兴隆。　　
服务时的原则　　书包网 bookbao.com 想看书来书包网
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每个员工进入麦当劳公司之后，第一件事就是接受培训，学习如何更好地为顾客服务，使顾客达到百分之百的满意。为此，麦当劳公司要求员工在服务时，应做好以下几条：　　
·顾客排队购买食品时，等待时间不超过2分钟，要求员工必须快捷准确地工作；　　
·服务员必须按柜台服务“六步曲”为顾客服务，当顾客点完所需要的食品后，服务员必须在1分钟以内将食品送到顾客手中；　　
·顾客用餐时不得受到干扰，即使吃完以后也不能“赶走”顾客；　　
·为小顾客专门准备了漂亮的高脚椅、精美的小礼物，免费赠送。　　
麦当劳把服务做到了几乎尽善尽美、无懈可击的地步。它向前来就餐的顾客提供满足其基本需要和延伸欲望的一切服务，包括快速、整洁、卫生、方便、质量、价值、雅致高尚、家庭风格等，并且每一项服务做得都用心。


QSCV——标准化执行的核心清洁的环境

清洁的环境——创造舒适的销售氛围　　
QSCV 中的C：是英文cleanliness的第一个大写字母，即清洁、卫生。　　
提供清洁幽雅的就餐环境，是麦当功营业场所追求的目标。麦当功餐厅布置典雅，适当摆放一些名画或卡通玩具，播放轻松的乐曲，顾客在用餐之余还能得到优美的视听享受。　　
清洁的广义　　
工作手册告诉工作人员，不清洁会成为工作的障碍，既妨碍了工作的进度，又难以维护高质量的服务。在麦当劳的观念中，“清洁”不仅是指字面意义上的清洁，凡是与餐厅的环境有关的事情，都属于“清洁”的含义，都纳入严密的监视和管制范围内。　　
因此，无论是在柜台服务，还是在厨房制作食品方面，工作人员除了完成规定的工作之外，都养成了随手清理的良好习惯。另外麦当劳还非常重视餐厅周围和附属设施的整洁，连厕所都规定了卫生标准。　　
Ÿ餐厅内外必须干净整齐，桌椅、橱窗和设备做到一尘不染；　　
Ÿ所有的餐具、机器在每天下班后必须彻底拆开清洗、消毒；　　
Ÿ餐厅内不许出售香烟和报纸，器具全部都是不锈钢；　　
Ÿ每隔一天必须擦一遍全店所有的不锈钢器材；　　
Ÿ玻璃每天要擦；　　
Ÿ停车场每天冲水；　　
Ÿ垃圾桶每天刷洗；　　
Ÿ每星期，天花板必须打扫一次；　　
Ÿ服务员上岗操作时，必须严格清洗消毒，先用洗手槽中的温水将手淋湿，然后使用专门的麦当劳杀菌洗手液洗双手，尤其注意清洗手指缝和指甲缝；　　
手接触头发、制服等东西后，必须重新洗手消毒。　　
麦当劳公司对清洁卫生有严格的规定，包括以下几个方面：　　
清洁的环境是麦当劳对顾客无言的欢迎，另外麦当劳很注重环境美，通过各种手段来为顾客就餐创造温馨欢迎的氛围。　　
灵活摆放桌椅，使顾客产生雅兴　　
麦当劳通过多年的实践，深刻认识到市场营销学对自身发展的重要性。　　
麦当劳认为，从心理学的角度出发，人们仅是十分需要有一个舒适的用餐环境。也就是说，现在越来越多的人已经不再出于自身的生存需要，仅仅追求吃饱，而是要求吃得更好，这个“好”，自然便包括用餐环境的舒适，即令人能吃出情调，充分享受吃的愉悦。　　
由此出发，麦当劳餐厅的店堂布置就相当讲究，尽量做到让顾客觉得舒适自由。在麦当劳餐厅，很少看到桌椅单调地一排排摆放着，它的每一副桌椅的设置都颇有特色：或倚窗、或绕墙，这里转弯，那里围成一圈，即使是堂内中间的座位，也尽可能形成一个独立的天地。这种座位与座位在餐厅布局上的独立性，理所当然地派生出顾客在用餐时的雅兴，令你在有限的空间里享受到个人自由。你即可以对窗而坐，边吃边看街景，也能与一群朋友同桌进食谈笑风生。　　
巧妙店堂布置，使顾客流连忘返　　
麦当劳懂得，要吸引顾客，不仅要向顾客提供美味的食物，而且要向他们提供舒适的用餐环境。然而，把优质的服务和良好的环境作为“商品”出售，也必须花样翻新、色彩斑斓才行。　　
在美国，这一点在麦当劳表现得淋漓尽致。例如，许多快餐连锁店都用麦当劳乐园中的儿童故事人物来进一步烘托环境气氛。另外还有一些地方的麦当劳餐厅布置得也很典雅。在纽约的格林威治，一家麦当劳快餐连锁店充满了艺术气息，该店以一幅描绘艺术家带有天窗画家的复制品，作为餐厅的装饰主题，令顾客进食仿佛感到正与艺术家为伍，并调动其自身的艺术细胞。　　
总之，麦当劳为顾客就餐提供整洁、优雅、舒适的环境，使顾客忘了吃廉价汉堡包的平淡感，而是完全这种欢迎的气氛感染着，自然就会一次次地光临。　　



QSCV——标准化执行的核心让顾客感受物有所值

QSCV 中的V：是英文value的第一个大写字母，即价值。　　
所谓价值，就是要价格合理、物有所值。“物有所值”是麦当劳对顾客的承诺，合理的价格，营养丰富的食品，这就是全世界近4000万顾客天天光临麦当劳的原因所在。　　
营养 + 价格合理　　
麦当劳除了尽力为顾客提供一个宜人的环境，让顾客进餐之余得到精神文化的享受之外。麦当劳的食品非常重视味道、颜色、营养，价格与所提供的服务一致，让顾客吃了之后感到真正是物有所值。　　
以乳类制品为例，麦当劳的乳类制品包括了圆筒冰淇淋、新地、屋型纯鲜奶及汉堡包中用的芝士等。百分百纯鲜牛奶，加上甜香润滑，清凉爽口的好滋味，令其成为独一无二的麦当劳美食。在乳类制品中，钙的含量很高，它能帮助骨骼健康成长，牛奶还含有丰富的蛋白质、维生素、微量元素等，对身体健康很有好处。因此成人每天至少需要喝一杯牛奶，儿童则需要两杯，才能维持身体营养所需。　　
因此麦当劳，鲜奶制品成了食谱中的必需品，从汉堡包吉士，到各种口味的奶昔、新地，都是美味的高钙食品。麦当劳对其奶制品的营养成分诸如脂肪含量、蛋白质含量和非脂乳固体含量都有严格的要求。　　
而早在2002年5月，北京麦当劳就在其所属的83家麦当劳餐厅全面推出“全日营养，早餐为先”的活动：“单买任何饮料都可以免费获得一个‘派’或加1元得汉堡一个、加两元得一个麦香猪柳蛋、加3元得麦香鱼一个……”。早餐组合采用加１元、２元、３元的相应产品以及超值套餐的形式进行售卖。　　
麦当劳公司的食品不仅质量优越，而且所有的食品所包含的营养成分也是在经过严格的科学计算之后，根据一定的比例配制的。由于这些食品不仅营养均衡丰富，而且价格公道合理，因此顾客可以在明亮的餐厅环境中，心情愉快地享用快捷而营养丰富的精美食品。　　
让顾客吃得更健康　　
针对现代人体重一路攀升的状况，麦当劳2004年1月开始在纽约等地采取了一项名为“真实生活选择”的计划：在菜单上标明几款套餐的脂肪以及碳水化合物含量。　　
这个计划目前已经在纽约、新泽西和康涅狄格州部分地区隆重推出。在最先推出这项服务的650家快餐店里，可以清楚地看到这种标有营养成分明细的菜单。这样一来，顾客就可以根据自己的营养需求，从现有的套餐中“加加减减”，从而防止摄入过多的脂肪、碳水化合物和卡路里。　　
之所以要这么“加减”，是为了让消费者明白，他们喜欢的麦当劳食品可以满足他们的营养需求。有关专家表示：“真实生活选择”计划可以让人们在不改变口味的情况下，吃得更健康。　　
满足顾客的心理需求　　
麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并为顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”的承诺。　　
麦当劳向来被认为是改变了世界餐饮文化的快餐品牌，其成功的要决就在于不断变化的品牌主张和持之以恒的品牌核心。　　
比如在美国，麦当劳在上世纪70年代，它的口号是“You deserve a break today”（今天你该休息了），表达了美国深层的信仰：职业道德应该得到回报。“今天你该休息了”这一主张适应了当时社会强调劳动回报的思潮。　　
在80年代早期，麦当劳的广告主题“麦当劳和你”反映了一个从职业道德到自我导向的变化，意即要避免为工作失去自我从而为今天生活的渴望。80年代中期普遍出现了一种向“我们”方向的转移，反映了传统的对于家庭价值的关注，麦当劳的广告也相应发生了变化：其主题从个人消费者转向了家庭导向。它的口号是“It’s a Good Time for the Great Taste McDonald’s”（是去尝尝麦当劳美味的好时候了）。有效地将美食和家庭价值联系了起来。罗纳德·麦当劳形象的设立和在许多麦当劳友好而且关注对小孩的养育，这证实了它经营策略的成功。　　
当90年代早期发生的深度萧条产生了另一个文化变化，这使麦当劳的经营策略也相应的作了修改。很多消费者对未来不再那么乐观，对于传统的美国梦感到渺茫，同时对价格也更为敏感——我们随后要在“最新现实状况”这一部分讨论这种趋势。　　
于是，在1991年，麦当劳开始实行一系列的价格削减，推行了大量的特价销售，并且“物有所值”开始成为其广告主题。　　
当经济情况步出萧条，但经济不安全感仍然存在的时候，麦当劳采用了一个更具亲和力的主题：“Have You Had Your Break Today？”（你今天休息了吗？）这一标题，通过暗示休息的权利反映了文化价值观向着更加注重享乐的方向转变。文化价值观是持久的，麦当劳总是尝试迎合文化潮流适时调整品牌主张，而这中间麦当劳的“品质、服务、卫生、清洁”核心理念却一直没变。　　
在与文化潮流相适应的过程中，麦当劳始终坚持把注意力放在吸引孩子上。作为时代的反映，麦当劳正极力吸引少年儿童到因特网上。1996年麦当劳公司向孩子们提供在电脑屏幕上设计个性化的报纸标题的机会，让他们能发挥丰富的想象力，如与迈克尔·乔丹一起作战，打败邪恶的外星人。麦当劳公司知道这种虚构与幻想的创造帮助孩子们建立了一个基本的文化价值观——向个人主义发展的驱动力。而职业道德作为另外一种文化价值观随后而来。　　
麦当劳不仅在国内反映着美国文化，它还将其输送到海外。金黄色的拱形已被认作美国服务的标志，而将美食作为快餐的热潮已遍布全球。　　
麦当劳强调，“提供更有价值的物质商品给顾客”。现代消费者的需求不仅趋向高品质化和高品位化，而且也趋于多样化。如果企业只提供单一模式的商品，消费者就会很快失去新鲜感。麦当劳没有沉醉于已有的成功，而是努力地适应社会环境和公众需求的变化，重视商品新价值的开发，即不断给商品增加附加值。　　
麦当劳的注重“物有所值”的经营之道至少给我们这样的启示：企业光有质量过硬的产品是远远不够的，还要提供高效优质的服务、物有所值的价格及与产品和服务相匹配的企业文化。


金色拱门遍布全球——品牌赢天下麦当劳品牌是如何被认同的（1）

1955年，世界第一家麦当劳由创始人Ray A. Kroc在美国芝加哥成立，现在，每三小时就有一家麦当劳诞生，快速扩展的惊人速度，使得金黄色拱门遍布全球，成为全球最具魅力的连锁品牌之一。　　
麦当劳成功的原因　　
麦当劳的成功缘于它的创始人创造了一种适应时代要求的商业模式，并通过制订统一和规范化的标准，使其可以迅速的复制扩张。　　
六、七十年代正值美国进入经济高速发展的阶段，人们生活工作节奏加快，用于吃饭的时间越来越短，特别是个人大量拥有汽车后，途中快速用餐的需求出现了，而在一些机场和高速公路路口设立的麦当劳快餐店满足了人们的需要。　　
麦当劳伴随着美国经济的腾飞而获得巨大成功，无形中具有了某种政治文化意义，人们视其为代表了美国的国家形象，同时，能够在麦当劳用餐被视为中产阶级的生活方式特征之一。　　
在早期发展过程中，麦当劳逐渐形成了具有强烈美国CI理论特征的以红黄为基本色调、以M为品牌标志的CI体系。麦当劳的品牌内涵中包含了其产品品质、产品市场定位、品牌文化、产品标准化生产及品质保障机制、品牌形象推广、特许经营的市场扩张模式等。　　
麦当劳以其独特的成功商业模式获得了世界餐饮第一的地位，吸引了世界的强烈关注，成为人们津津乐道的话题，使得品牌得以快速传播，很多人没有见到麦当劳之前就在书本上、电影里熟悉麦当劳了，所以麦当劳进入新市场时不需要做广告，往往就会顾客盈门。比如在中国，麦当劳登陆北京和上海时当日单店的造访顾客都超过了万人。　　
麦当劳品牌的产品决不仅仅是汉堡和薯条，麦当劳的经验和模式是食物、人物与快乐的组合。人们可能并不认为麦当劳提供的食物是世界上最好的，但人们都认为它是世界上最好的快餐店。因而，人们对麦当劳产品的认可并不仅仅是对其产品物性使用价值的认可，同时是对它的巨大形象价值的接受与认同。　　
总结麦当劳的长盛之本主要有三个方面：　　
第一，开创了一套适合快餐业的经营理念及管理方式。这套广受认可的经营理念靠的又是标准化的操作方式。　　
第二，建立了一系列根深蒂固的培训制度。人才是企业最重要的资源之一，麦当劳的这套培训制度可以确保每一个平凡的人都能成为麦当劳的可用之才。　　
第三，创新。例如，麦当劳在世界各地的分店除了基本食品统一之外，一定会开发适合当地风情的麦当劳食品；在清洁这一统一标准之外，世界各地的麦当劳餐厅的装修风格也是各有千秋、融汇当地风格的。　　
什么是品牌？品牌是存在于顾客头脑中实实在在的印记与选择态度。品牌是通过哪些方面与消费者发生关系的呢？　　
麦当劳品牌是通过哪些方面让消费者感知和认可的？从麦当劳的品牌联想节点可以看出，消费者感知品牌可以通过方方面面，总结起来，品牌在消费者心中的印迹仍归结为四个方面：符号、企业、产品、人。　　
1、品牌就是符号　　
符号包括两大类别：视觉化的标识和不同的做法。　　
视觉化的标识。“五年内，你希望别人对你的品牌产生什么样的视觉印象？”这个印象将主导一切策略。　　
提到麦当劳，人们马上会想到金黄色的M型标志及红白相间组成做在麦当劳门口椅子上的麦当劳叔叔，在世界各地的许多城市都是最醒目的路标麦当劳调查发现，10个人中有25%是专来麦当劳的，那么另外的75%如何争取呢？麦当劳对此采取的策略是，把招牌的底色做成红色，上面代表麦当劳的商标M则是黄色。看到红色，消费者自然会驻足，而看到黄色则会产生食欲，麦当劳利用了这一点。　　
麦当劳的符号定位强有力且一致化的支持了麦当劳的销售：食品、欢乐、朋友。作为符号组成部分的另一个方面——不同的作法，是一个品牌重要的差异化方面，也是主要行销策略；是可能在相当条件下使用集中企业更多参与竞争。　　
2、品牌就是企业　　
消费者对企业的信赖，可以延伸到其产品上，为品牌和消费者之间建立牢固的感情基础，企业还可以让消费者对产品的诉求产生信心。麦当劳积极参与公益活动，不仅使它在早年名声大振，在今天它乐于公益事业的亲善形象，也是吸引以家庭为主的消费者重要原因之一。没有哪个家庭的父母不希望自已的孩子，在一个健康的环境中成长。麦当劳要求连锁店参加当地的公益活动因为这样比较容易成为当地的新闻。作为规范的管理，麦当劳有许多成功和成熟的适合麦当劳品牌的公益活动。正如我们在中国看到的，麦当劳非常看重公益活动。　　
参加公益活动，既能吸引注意力，同时又是塑造企业形象的好方法， 这样使消费者感觉吃得汉堡，有了更多更丰富的内容。　　
3、品牌就是产品　　
不是所有的产品都是品牌，但所有的品牌至少有一种产品。品牌就是产品与消费者之间的关系。销售产品其实是销售一种生活方式。一般人认为汉堡就是吃的，而麦当劳却象卖啤酒一样卖汉堡，卖一种气氛。麦当劳第二代经营者说：“每个人都可以卖汉堡，但我们不只是是卖汉堡，在电视广告上，我们希望多付出一些关怀，多传达一份信息，告诉大家我们与众不同，我们有多一份的的温暖和魅力。” 正是这多一份的温暖和魅力，使麦当汉堡改变了它本来的产品市场属性，创造了一个更大的市场空间。


金色拱门遍布全球——品牌赢天下麦当劳品牌是如何被认同的（2）

4、品牌就是人　　
当品牌的讯息传达到消费者的时候，消费者对品牌往往会产生感性联想，联想到具体的人或品牌个性，就象每个人都有自己的性格一样，品牌同样有着自己的品牌个性。　　
麦当劳创立的麦当劳叔叔，在美国是唯一与圣诞老人齐名的的人物。这一人物是麦当劳品牌的点睛之笔，使麦当劳快乐的个性有了具体可感的实物代表。　　
1960年，麦当劳赞助美国国家广播公司的华盛顿台开播的一个新的儿童节目——波索马戏团，目的在于吸引儿童，而儿童是麦当劳的主要顾客，节目很精彩，可惜好景不长，1963年华盛顿台停播。　　
麦当劳创立了麦当劳叔叔，这一形象虽是一个大人，但并不是一个父亲型的人物，他喜欢站在儿童一边，喜欢溜冰、打球等。麦当劳叔叔作为代言人，不仅在同行内，就在食品以外都有无与伦比的地位。　　
这样麦当劳赢得了儿童市场。　　
品牌个性是品牌的核心价值主张人物化的体现，必须保证一致化，同时也应与产品市场属性保证一致化。我们看到，麦当劳做到了，可以说很绝妙。　　
5、麦当劳的核心价值主张　　
麦当劳虽然针对不同的市场（儿童、青少年、壮年）提出了不同的销售主张，但麦当劳在每一个销售过程中都没有忽略品牌的核心价值主张：食品、欢乐、朋友。　　
麦当劳在60年代开始考虑其一致化形象，在当时这是一个创举，因为没有一个人想到把卖汉堡的餐厅造成一个充满欢乐地方。很显然，去麦当劳对于一家人而言，小朋友看到的是堆积如山的薯条，母亲享受的是不必准备晚饭的轻松。而当爸爸的则可以暂且偷安，逃避工作的负重现今，全球30%的麦当劳餐厅设有儿童乐园。　　
食品、欢乐、朋友组合是麦当劳多年成功的模式麦当劳品牌的四个方面：产品、企业、符号和人（个性）在其核心价值主张的基础上已实现了很好的整合。更重要的是，提到麦当劳品牌系统的每一部分都可以想到其它的三方面，每一部分都成为了独特的代表麦当劳的的符号，这是每一个成长中的品牌所追求的境界。　　
比如提到麦当劳的符号，我们能想到汉堡、举行的某一公益活动、它的文化、它的儿童乐园、它的快乐。提到其它的如汉堡，同样有这样相关的一连串的联想。　　
很明显，品牌的核心价值主张不仅可以实现品牌经营的一致化，还可以帮助品牌创造价值。　　
品牌不是目的，而是一种手段。也就是说，建设好一个品牌不是我们的最终目的，我们的目的是通过品牌的建设来达成或提高销售。　　
麦当劳拥有的品牌资产　　
品牌所包含的不仅在于产品品质以及品牌的知名度，品牌实质上是一个综合的系统，品牌的价值是以系统的方式表现。　　
如麦当劳的品牌内涵中包含了其产品品质、产品市场定位、品牌文化、产品标准化生产及品质保障机制、品牌形象推广、特许经营的市场扩张模式等。这个系统构成成为麦当劳品牌的内涵，缺乏内涵的单一品牌推广是无法奏效的。　　　
麦当劳品牌基因　　
麦当劳一直遵循全球一致化的品牌的基因，无论在世界各地，尽管文化不同社经环境有所差异，但仍会发觉全球麦当劳所传承的共通性，包括：　　
* 欢趣－拥有「年轻心智」。　　
* 童心－无论年纪、不分世代（Kid Inside）。　　
* 血统－血脉中流动着蕃茄酱。　　
* 博爱－为任何人服务。　　
* 比任何人大，比任何人好。　　
* 全球品牌，社区经营。　　
* 自由－在麦当劳，自在做自己。　　
* 视顾客为家族成员之一。　　
1、麦当劳的品牌金字塔　　
为了落实对顾客的承诺，麦当劳建立了“品牌金字塔”，所谓的“品牌金字塔”指的是，麦当劳员工同心协力创造一个独特的用餐环境，让顾客在每次的接触，都能以微笑的用餐经验，并藉由用餐体验能感受麦当劳欢愉的品牌个性，这是“品牌金字塔”与顾客互动的主要精神。　　
“品牌金字塔”的九大特性：　　
2、麦当劳三大品牌资产　　
当品牌资产与顾客行为整合后，我们可以从以下三个角度来归纳麦当劳拥有的品牌资产：　　
Ÿ顾客拥有品牌：带着小朋友的父母、成群结队的学生、需要放松心情的上班族，在各个族群的心目中，麦当劳是一个可以自在留驻的地方。　　
Ÿ产品与品牌密不可分：薯条、冰淇淋、鸡块等商品的感受及使用行为，建构出属于麦当劳独有的基础资产。　　
Ÿ品牌代表信赖、生活的相关联及感受：从老到小、人人知晓，无论何时、何地提供任何人服务，以及黄金拱门的金黄印象。　　
麦当劳的品牌资产，能够一致性的贯彻，落实在与顾客间的互动关系，主要来自这个全球品牌，对顾客的真心承诺。


金色拱门遍布全球——品牌赢天下全世界的路标

具有魔力的金色拱门——全世界的路标　　
无论在哪个国家，只要有麦当劳餐厅，那么该城市里几乎所有两岁以上的小孩看到金色的“M”都会发出笑声；当工作太忙而饥肠辘辘的成年人看到大街上的金色拱门时，都会暗自松一口气——终于可以放心的填饱肚子了！　　
1992年，世界上最大最繁忙的麦当劳店在北京王府井开业。坐落在天安门广场王府井大街南端的这家麦当劳，在1994年夏天已经成为北京的重要路标，金色拱门的形象经常出现在电视节目里。而在世界各地的许多城市里，麦当劳都是当地最醒目的路标。　　
两个“M”天衣无缝的巧合-　　
金色拱门的诞生　　
麦当劳兄弟有了第一位加盟者，于是想趁此机会在凤凰城建立一间连锁的汽车餐厅标准模型店。　　
他们雇用一位建筑师梅斯顿，设计了一个闪闪发光的红白瓷砖相间的长方形建筑物，屋顶从前面以尖锐的角度向后倾斜，柜台至天花板仍旧是那种让厨房完全暴露的“金鱼缸”式。　　
麦当劳兄弟认为这个设计太俗气，于是开始自己修改设计图纸。为了使它显得高一些，他们自己画了一个大拱门，感到很滑稽，于是又添了一个，成为两个横跨两端和建筑平行的怪玩意儿。　　
当两兄弟的杰作摆到建筑师梅斯顿面前时，他的鼻子都快被气歪了。梅斯顿无法容忍自己的名字和这个马戏团般的双拱门有染，但对此两兄弟寸步不让，毫无屈服之意，认为“双拱门才是最重要的建筑。如果去掉他们，便只剩下一个普通的建筑物了”。　　
经过双方谈判达成和解，先由梅斯顿按原设计方案主持新店施工，不加双拱门。待新店竣工后，再由两兄弟另请别人添加双拱门。　　
后来麦当劳兄弟请经营霓虹灯公司的德斯特，由他做主把那个双拱门做成了金黄色，很是夺目，顾客在一条街外都可以看得见，这个马戏团般的设计诞生后，成为50年代建筑的代表作之一，代表着年轻的、实验的以及蓬勃发展的速食事业。　　
自1962年起，麦当劳一直采用金黄色的"M"招牌，它像两扇打开的黄金拱门，象征着欢乐和美味。　　
从此，由两兄弟一手推出的金色双拱门便成为美国快餐店独树一帜的醒目标志，同时也成为麦当劳王国至今未改、流行全球的重要象征。　　
另外，因为金色双拱门十分类似英文字母“M”，所以很多人自然将其联想为麦当劳英文名称的第一个字母，认为是其缩写，这样一来其知名度大增，这真是个天衣无缝的巧合。　　
红色与黄色：停下来注意　　
随着麦当劳发展，麦氏兄弟金拱门的设计也被不断地改进，现在我们看到的麦当劳标志，无论从心理学、艺术方面看都是非常杰出的。　　
心理学表明，醒目诱人的色彩可以给人以巨大的视觉冲击力；独具特色的形象对人有着不可抗拒的吸引力，不仅如此，不同的色彩还可以引起人们不同的特殊心理反应。　　
正是出自这一原理，红色“停”、绿色“行”、黄色“注意”才成为世界各国统一的交通标志。聪明的麦当劳创始人将这一原理巧妙地应用到了该公司的招牌上，也许人们没有想到，正是红、黄两色的结合给麦当劳带来了巨大的经济效益。　　
红色令人驻足，而醒目的金黄色则提醒人们注意。　　
麦当劳曾对顾客做过长时间的普遍调查，结果发现：顾客中只有大约四分之一的人是专程来麦当劳用餐的，而其他的四分之三都不同程度地受到麦当劳醒目招牌的影响。“如果是你，看到鲜艳的红色不是也会自然驻足吗？而看到了和面色一样的金黄色“M”，以及金黄色的麦当劳汉堡字样，会不会产生食欲？　　
“正是这个原因，我不由自主地产生了一种欲望，吃一次试试。就这样，很简单，我成了麦当劳的一位顾客。”一位顾客如是说。　　
色彩赋予麦当劳以独特而鲜明的外在形象，形象的巨大魅力召唤着顾客走进麦当劳！　　
如果说麦当劳的品牌形象是一部作品，那么它店铺独具特色的金色拱门便是这个文本的封面。作为麦当劳品牌形象的一部分，那耸立半空中的黄色M字母弧形造型十分柔和，并用醒目的色彩组合突出了麦当劳的品牌标识。暗红色的底色使人感觉温暖，M形的黄色是胜利、成功、辉煌的颜色，而且无论什么天气，黄色的视觉性都很强，这种色彩组合有强烈的冲击力和穿透力。这一标识成为一种象征，成为一种可预期的美味与良好氛围的标志，从而也成为一个富有吸引力的文本封面。　　
麦当劳（McDonald’s）取其英文名称的第一个字母M为其标志。标准色采用金黄色，标志用寓意和象征图形相结合的方法，M是公司英文名称的第一个字母，又设计成象征双肩打开的黄金双拱门，表示欢乐与美味，象征着麦当劳以“Q、S、C＋V”像磁石一般不断地把顾客吸进这座欢乐之门。　　
麦当劳识别标志——金黄色双拱门“M”，简洁、醒目、使人一目了然，容易留下深刻印象，铭记在公众的心目中。　　



金色拱门遍布全球——品牌赢天下确保赢利的店铺选址（1）

2004年1月，麦当劳在杭州天阳·明珠商业中心开了一家新店，让人难以理解的是，麦当劳把新店放在了地下层。于是很多人都有这样的疑问：麦当劳在这个地方能盈利吗？　　
很快这家店面门庭若市的盛况打消了人们的疑虑，麦当劳在选址方面的精明也又一次让人刮目相看。　　
经常吃麦当劳的人会有印象：几乎每一个麦当劳店生意都是很兴隆的。　　
麦当劳生意兴隆的原因除了品牌的因素外，店址的选择也是其中至关重要的条件。选到了合适的地点，等于生意成功了一半。　　
麦当劳华东地区总裁曾这样表述：麦当劳之所以开一家火一家，第一是地点，第二是地点，第三还是地点。　　
在选址问题上，麦当劳有一本厚达千页的规范手册作为指导，一切都程序化。广泛而详尽的店址决策系统，包括人口统计数据库和以人口统计为基础的专业行销研究机构的决策支持。麦当劳借助此系统能将目标店址方圆五至七里范围内的消费群和竞争态势作出透彻分析。可以充分保证了麦当劳商铺选址上的万无一失。　　
麦当劳老板坐飞机选址　　
在麦当劳开连锁店的初期，分店选择店址十分谨慎和挑剔，克罗克往往会亲自出马，从方便顾客就餐的角度思考问题。　　
克罗克通过乘坐租借的飞机来选址。他往往飞越一个社区寻找学校和教堂的尖顶，然后勘定建店的地址。那时，他喜欢选择靠近购物中心的人均收入高于平均水平的住宅区。研究显示，四分之三的顾客是在办别的事时顺便来麦当劳就餐。于是选址方式又按照顾客活动和车辆行人往来的规律来进行。　　
麦当劳选址的原则　　
1、方便顾客　　
麦当劳选址的基本原则是尽可能方便顾客的光临。麦当劳的选址，精确到“米”，方法有“数灯泡”、“步量”等，尽量让人们最需要时容易找到它们。　　
麦当劳的研究表明，顾客来麦当劳就餐的决定，其中70%是一时冲动，所以麦当劳选择的餐厅地点尽可能方便顾客的光临。　　
在美国，麦当劳公司除了在传统的区域和郊区建立餐厅之外，还在食品商场、医院、大学、大型的购物中心（沃尔玛、家庭仓储）建立分店；在美国之外，麦当劳首先在中心城市建立麦当劳餐厅，然后再在中心城市之外辐射出网点。　　
因此选择一个成熟的地区成熟的市场成熟的商圈进行成熟的商铺营销，是麦当劳成功的基本法则。　　
麦当劳选址五大法则　　
１、针对目标消费群　　
麦当劳经营定位于年轻人人、儿童和家庭成员，所以选点必须在这些人出没的地方或繁华闹市人潮涌动之所。　　
２、着眼于今天和明天。麦当劳选点，要求20年不变。　　
３、讲究醒目　　
设点一定要在一楼或二楼的临街店堂，要有透明落地玻璃窗，让路上行人感到麦当劳的文化氛围。　　
４、不急于求成　　
黄金地段的房价往往过高，当房主要价超过投资心理价位时，麦当劳一般不急于求成。　　
５、优势互动　　
麦当劳往往选择品牌知名度和信誉度较高的“家乐福”、“沃尔玛”等知名百货企业来开店中店，这样既可为百货企业带来客源，又吸引逛商场的顾客到麦当劳就餐。　　
2、谨慎　　
麦当劳选址从不片面追求网点数量的扩张，而是经过严格的调查与店址评估。　　
麦当劳选址建新店都是慎之又慎，前期都要经过很长时间的市场调查。通常一个店是否开都要经过三到六个月的考察，考察的问题极为细致，甚至涉及店址是否与城市规划发展相符合，是否会出现市政动迁和周边动迁，是否会进入城市规划红线。进入红线坚决不碰，老化商圈内坚决不设点。　　
正因为麦当劳选址的眼光之敏锐，所以他的失败率很低，这不仅保证了生意兴隆，而且使得别的商家对他们产生了信心。　　
据说有的餐饮连锁店已经不需要花人力物力去找新的店址了。只要看麦当劳在那里开店，就把自己的分店开在附近就可以了，这充分说明了麦当劳选址的科学性。例如，麦当劳分店一般都在人口密集的路口处，而且两个分店之间距离适中，不会争抢客源。　　
麦当劳的选址步骤　　
1、市场调查和资料信息收集　　
麦当劳往往在计划进入某城市之前，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。包括人口、经济水平、消费能力、发展规模和潜力、收入水平、以及前期研究商圈的等级和发展机会及成长空间等。　　
2、对不同商圈中的物业进行评估　　
包括人流测试、顾客能力对比、可见度和方便性的考量等，以得到最佳的位置和合理选择。在了解市场价格、面积划分、工程物业配套条件及权属性质等方面的基础上进行营业额预估和财务分析，最终确定该位置是否有能力开设一家麦当劳餐厅。　　
3、投资回报与风险评估　　
商铺的投资是一个既有风险、又能够带来较高回报的决策，应更多地关注市场定位和价格水平。既考虑投资回报的水平，也注重中长期的稳定收入，这样才能较好地控制风险，达到投资收益的目的。


金色拱门遍布全球——品牌赢天下确保赢利的店铺选址（2）

麦当劳的商圈调查　　
麦当劳市场目标的确定需要通过商圈调查。在考虑餐厅的设址前必须事先估计当地的市场潜能。　　
1、确定商圈范围　　
麦当劳把在制订经营策略时确定商圈方法称作绘制商圈地图，商圈地图的画法首先是确定商圈范围。　　
一般说来，商圈范围是以这个餐厅中心，以1~2公里为半径，画一个圆，作为它的商圈。如果这个餐厅设有汽车走廊，则可以把半径延伸到四公里，然后把整个商圈分割为主商圈和副商圈。　　
商圈的范围一般不要越过公路、铁路、立交桥、地下道、大水沟，因为顾客不会赵过这些阻隔到不方便的地方购物。　　
商圈确定以后，麦当劳的市场分析专家便开始分析商圈的特征，以制订公司的地区分布战略，即规划在哪些地方开设多少餐厅为最适宜，从而达到通过消费导向去创造和满足消费者需求的目标。　　
因此，商圈特征的调查必须详细统计和分析商圈内的人口特征、住宅特点、集会场所、交通和人流状况、消费倾向、同类商店的分布，对商圈的优缺点进行评估，并预计设店后的收入和支出，对可能净利进行分析。　　
在商圈地图上，他们最少要注上下列数据：　　
（1）餐厅所在社区的总人口、家庭数；　　
（2）餐厅所在社区的学校数、事业单位数；　　
（3）构成交通流量的场所（包括百货商店、大型集会场所、娱乐场所、公共汽车站和其他交通工具的集中点等；　　
（4）餐厅前的人流量（应区分平日和假日），人潮走向；　　
（5）有无大型公寓或新村；　　
（6）商圈内的竞争店和互补店的店面数、座位数和营业时间等；　　
（7）街道的名称。　　
2、进行抽样统计　　
在分析商圈的特征时，还必须在商圈内设置几个抽样点，进行抽样统计。抽样统计的目的是取得基准数据，以确定顾客的准确数字。　　
抽样统计可将一周分为三段：周一至周五为一段；周六为一段；周日和节假日为一段，从每天的早晨7时开始至午夜12点，以每两个小时为单位，计算通过的人流数、汽车和自行车数。人流数还要进一步分类为男、女、青少年、上班和下班的人群等等，然后换算为每15分钟的数据。　　
3、实地调查　　
除了进行抽样统计外，还要进行对顾客的实地调查，或称作商情调查。　　
实地调查可以分为两种。一种以车站为中心，另一种以商业区为中心。　　
同时还要提出一个问题：是否还有其他的人流中心。答案当然应当从获得的商情资料中去挖掘。以车站为中心的调查方法可以是到车站前记录车牌号码，或者乘公共汽车去了解交通路线，或从车站购票处取得购买月票者的地址。　　
以商业区为中心的调查需要调查当地商会的活动计划和活动状况，调查抛弃在路边的购物纸袋和商业印刷品，看看人们常去哪些商店或超级市场，从而准确地掌握当地的购物行动圈。　　
通过访问购物者，调查他们的地址，向他们发放问卷，了解他们的生日。　　
然后把调查得来的所有资料一一载入最初画了圈的地图。这些调查得来的数据以不同颜色标明，最后就可以在地图上确定选址的商圈。　　
“应该说，正因为麦当劳的选址坚持通过对市场的全面资讯和对位置的评估标准的执行，才能够使开设的餐厅，无论是现在还是在将来，都能健康稳定地成长和发展。”麦当劳香港总部这样说。　　
附：麦当劳商圈区域调查案例　　
商 圈 区 域 调 查　　
一、商圈区域调查目的　　
Ÿ 在一家餐厅进行一次为期四天的调研工作。　　
Ÿ 商圈区域调查的主要目的：听取随机选取的顾客代表的需求和期望，了解影响作出消费决定的因素，以便指导市场营销活动。　　
二、商圈区域调查内容　　
Ÿ 在一天的不同时段，来到和离开我们餐厅的顾客的目的，当我们明确这一模式后，就可制订出市场营销策略。　　　
Ÿ 构成交通流量因素的特定名称，这样我们就可以知道这些因素对营业额的影响力了。　　
Ÿ 我们的顾客类型：家庭团体，成年人，儿童 等等。　　
三、商圈区域调查结果的评估　　
Ÿ 餐厅管理成员、地区督导及地区市场部、经理组成小组。　　
Ÿ 确定餐厅的商圈范围：找出顾客流量的因素及计算这些因素对营业额的潜在影响。　　
Ÿ 分析TAS报告，确定实际营业额中每项因素和来源的影响，实际值和预估值之间的差额就是潜在的机会。　　
Ÿ 根据这些机会点制订市场营销战略。　　
Ÿ 顾客惠顾我们及其竞争者的频率。　　
Ÿ 顾客接受快餐业的程度。　　
Ÿ 竞争者的优势和劣势。　　
Ÿ 对我们优缺点的看法等等。　　
四、监督员的工作　　
遵守商圈调查活动的有关规定，监督采访人的工作。　　
每完成一份问卷调查，监督员必须认真检查一遍，有不妥之处，马上解决。　　
调查工作繁忙时，协助信息员一同进行调查。　　
每完成一份问卷调查，该顾客的住处请用点标出来。每日的颜色应不一样。　　
五、商圈区域调查的注意事项：　　
1、 ***店调查时间为**日（周*）,**日（周*）,　　
**日（周*）,**日（周*）;每日8:00-23:00　　
***店调查时间为**日(周*),**日(周*)　　
**日(周*),**日(周*);每日8:00-23:00。　　
2、调查期间，信息员班表如表所示。　　
3、每日调查人数为200人。　　
每小时调查的人数 = 本小时交易次数预估/当日TC 预估×200人。　　
4、访问时的注意事项：　　
Ÿ 在进行问卷调查时，态度一定要诚恳大方，耐心友好。　　
Ÿ 选择的顾客代表要求全面、均衡（老、中、青、 男、女等）。　　
Ÿ 熟悉问卷调查的内容，概念清楚明确，能够迅速 准确地提问。　　
Ÿ 问卷所反映的信息一定要真实准确。　　
Ÿ 问卷上的问题要求全部问到，并填写清楚，否则该问卷只能作废。　　
Ÿ 不要用自己的想法去诱导顾客。　　
Ÿ 若被要求进行调查的顾客对此表现出不情愿或反感，那么放弃！　　
若顾客询问有否礼物，请礼貌回答：“很对不起，我们没有礼物赠送。”


金色拱门遍布全球——品牌赢天下全球统一的标准化装修

红底衬托下的金色M　　
不论在世界任何地方，麦当劳连锁店华丽耀眼的金色拱门“M”拱门在红色底边映衬下，给人感觉强烈，在很远的地方望去就能十分引人注目，顾客可以从众多五光十色的商业标志中总能迅速辨认出来。以至于不识英文字母的顾客也清楚它就是麦当劳快餐店。　　
凡是吃过“麦当劳”的人都会对“麦当劳”店留下很深的印象。M型的弧型图案设计非常柔和，和店铺大门的形象搭配起来，令人产生走进店里的欲望。从图型上来说M型标志是很单纯的设计，无论大小均能再现，而且容易识别。　　
全世界所有的麦当劳店名都是一致的：“McDonald's”，店头标志都是红色的底衬托着金色的圆型“M”，设计简洁但非常有效的麦当劳标志和统一的店面装修共同构成了麦当劳一个独特的外在形象。　　
温馨的店面　　
麦当劳在世界各地的店面都是按照连锁总部所制定的标准统一装修，甚至就连内部设计都是统一布置的！从建筑式样、设计、建造都必须充分保持麦当劳独特的外观特色和商业个性，各连锁店的店堂设计都按照麦当劳的要求，必须严格执行连锁规定。　　
顾客走进任何地方任何一家麦当劳餐厅，都会感到建筑外观、内部陈设、食品规格、服务员的言谈举止和衣着服饰等诸多方面惊人地相似，都能给顾客以同样标准的享受。　　
透明的落地玻璃窗，让路过的行人清晰的看到店内悠闲自在的氛围。店门口的“麦当劳叔叔麦当劳的餐桌摆放　　
单从餐桌的摆放上也能看出麦当劳在“周到”上下的功夫，有靠窗的，有靠墙的，有单人的，有双人的多人的，无论是喜欢宁静的，喜欢热闹的，情侣，单身汉，全家福，都能找到自己的就餐位置。　　
为了吸引小顾客，甚至还预备了量身高的标尺，专门为更小的顾客准备的就餐椅更让人拍案叫绝。　　
麦当劳餐厅内的布置也很有意思。一张张小小的餐桌，被分割在许多小的空间内，最多是四五个人共用一张餐桌。给人营造了一种适于私人交谈的气氛。对于情侣们来说，麦当劳更是一诉衷肠的好场所。　　
”亲切滑稽的形象使人心情舒畅，特别受少年儿童的喜爱。　　
更令人感叹的是，走进任何一间“麦当劳”店，内部的布置、桌椅和柜台的颜色、服务员的服装，都一模一样。从布局到灯光及洗手间等配套设施，想得周到，处处透出温馨的气息，让客人感受到的是轻松享受型的用餐，甚至可以在餐厅谈生意。　　
我们总是看到他们恰到好处地利用空间，多安排几张餐桌的同时，又会大方地挤出一块地方来安排一个小小的儿童乐园，使有限的空间得到最大化的利用。　　
如果你走过三家以上的“麦当劳”店，你会体会到店内外的装潢和布局设计，与提供的食品和服务相得益彰，浑然一体，构成独具特色的风格，对顾客产生一种吸引力。　　
另外，在餐厅建筑上进行标准店设计，麦当劳通过一个全球采购系统统一进行采购，从而降低成本。在餐厅的装潢上，麦当劳公司提供了标准规范，达到装修统一化。　　
在保持特色的基础上更趋完善　　
因为麦当劳是一家国际化的企业，因此在保持装修标准化的原则下会有所创新，在世界各地的麦当劳餐厅的装修风格都融汇当地风格，各有千秋。　　
中国第一家有儿童洗手间的麦当劳　　
2002年9月，昆明麦当劳餐厅坐落于昆明的黄金经济商业圈的青年路鸿城广场，整间餐厅以海洋为装修主题，环境舒适悠闲，可容纳300余名客人同时就餐。　　
餐厅内设有专门的婴儿护理及儿童洗手间，以及设计时尚新颖的儿童游乐场地供小朋友玩耍。　　
同时，附设于餐厅外的麦当劳甜品站，它是一个以外卖为主的“小卫星”店，主要提　　
供麦当劳的各式冰淇淋，为昆明麦当劳餐厅黄金商业圈内川流不息的顾客提供方便。　　
据介绍，麦当劳昆明餐厅创下三个第一，一是规划较大速度较快，从选址到开业，时间没有超过60天；二是婴儿护理及儿童洗手间在昆明和顾客见面，这是其他餐厅没有的；三是餐厅的装修布局在中国排列第一。　　
麦当劳的装修风格跨越了地理空间和文化的界限，创造了连锁快餐品牌成功的神话。麦当劳在总结自己时得出这样一个结论：麦当劳不是产品，它是一种经历。与其说麦当劳在卖快餐，不如说麦当劳是在卖一种文化，一种麦当劳特有的快餐厅文化！


金色拱门遍布全球——品牌赢天下快乐的代言人

麦当劳叔叔——快乐的代言人　　
作为麦当劳标志之一的麦当劳叔叔，是麦当劳的吉祥物，他亲切幽默，象征着祥和、友善和欢乐，象征着麦当劳叔叔永远是顾客的朋友和社区的一分子，他时时刻刻为儿童和社区的发展贡献自己的一份力量。　　
创造“麦当劳叔叔”　　
在美国儿童的心目中，有一个偶像叫麦当劳叔叔，他们对他崇拜和迷恋的程度，仅次于圣诞老人。　　
公司早期的经营者克罗克，在1963年的新年，身穿小丑服，化妆成一个卡通式的人物，在华盛顿的游乐场登台表演。他像圣诞老人一样，将各种食品分发给在场的儿童。这些食品既有观赏性，又有食用性，使儿童们欣喜若狂。他们兴致勃勃地纷纷同克罗克进行对话：　　
“你是不是同圣诞老人一样，从老远老远的天国里来的？”　　
“不，我就在美国，就在华盛顿，就在小朋友的身边。”　　
“那我们以前怎么没有看到过你呢？”　　
“从今天开始，你们就会经常见到我的。”　　
“那你还会将礼品发给我们吗？”　　
“是的。你们将随时享用我的美好的礼品。”　　
“你叫什么名字啊？”　　
“我是麦当劳叔叔。”　　
于是会场上响起了欢呼声：“麦当劳叔叔！”“麦当劳叔叔！”　　
以后，史比克果然经常以“麦当劳”的面目出现在儿童们的面前。在医院中，他安慰着卧床休养的孩子；在游艺场里，他陪着儿童们游戏；在花园里，他同小朋友人一同玩耍。因经常出现在孩子的地方，于是“麦当劳叔叔”成了孩子们的良师挚友，成了一个家喻户晓受人欢迎的人物。　　
几年后，他塑造的“麦当劳叔叔”的形象，使他的快餐公司声名大振。　　
麦当劳叔叔是小朋友的好朋友　　
每一次走过麦当劳的门口，都会看见“麦当劳叔叔”向你招手微笑，逗你发笑，使顾客享受到一种温暖的家庭的欢乐气氛。小朋友们甚至把餐厅当作乐园，当作是属于自己的世界。　　
麦当劳消费人群的定位是少年儿童并以此为辐射的青年与成年人群。据统计，美国13岁以下儿童平均每周吃7.9个汉堡包，7岁以下儿童快餐市场中，麦当劳获有42%的占有率，麦当劳人物便是以此为出发点设计的。　　
在麦当劳的人物广告造型中，麦当劳叔叔无疑是头号主角。麦当劳叔叔的外形设计是一个亲切而快乐的小丑。他的帽子是一顶托盘，上面顶着汉堡、奶昔和土豆条，鞋子像两块大面包，鼻子上装着一双麦当劳杯子。　　
他的形象定位是一个成人，但不是父亲式人物，是一个大朋友，做孩子们喜欢的事：溜冰、打球、游泳、玩滑板、变魔术。麦当劳叔叔是象征麦当劳餐厅的人物偶像，是快乐、幽默和祥和的象征。　　
在美国4—9岁儿童心中，麦当劳叔叔是仅次于圣诞老人的第二位最喜爱人物，当由人物扮演的麦当劳叔叔在一地出现，经常会造成当地交通堵塞。同样，站立在麦当劳店中的麦当劳叔叔也是中国儿童最为喜爱的人物之一。　　
麦当劳叔叔带给大家快乐　　
在麦当劳这部作品中，人物自然是其中不可或缺的重要部分。麦当劳所创造的麦当劳叔叔是人们特别是少年儿童熟悉的麦当劳人物形象，是麦当劳广告的人物主角。　　
麦当劳曾在北京等中国内地举行放风筝活动，凡在麦当劳消费9.5元即可获得一只印有麦当劳叔叔形象的风筝，让家长与孩子一起放风筝，与麦当劳叔叔共享快乐。麦当劳公司将每年收入的4%用于各种社会公益赞助活动。1984年成立的麦当劳叔叔儿童慈善基金会已向世界范围内的各类组织，其中包括中国的160多个社会组织捐助了数千万美元。　　
而这些活动中的每一行动，都无不经由媒体向社会和公众广为讲述与传播。这些新的情节和故事为麦当劳叔叔的形象在亲切快乐的大朋友之外，又增加了公益和人性化的内涵。　　
随着社会时尚的变化和麦当劳事业的发展，对麦当劳叔叔形象的塑造也有了新的情节设计，以扩展他的形象内涵。这包括积极参加如希望工程、社区建设、公园美化、看望住院的小朋友、地铁站打扫卫生等各种社会公益活动。　　
麦当劳叔叔的形象喜庆、友善、可爱、可亲，是儿童和顾客的亲密朋友。这首先从视觉识别上、心理上吸引往了顾客，给人们留下良好的印象。　　



金色拱门遍布全球——品牌赢天下“我就喜欢”

“我就喜欢”——与时俱进的品牌文化　　
目标从儿童转向青少年　　
麦当劳在相当长的时间内把儿童作为自己的目标消费人群，为此他们塑造了麦当劳叔叔形象，并在餐厅里建立了儿童乐园，通过文艺作品和电子技术创造了大量卡通人物和游戏，经常派人在公园和幼儿园向儿童派发带有M标识的小礼品，希望能够吸引以儿童为中心的家庭消费者。　　
尽管推广活动做得十分精彩，但效果却令人大失所望，儿童所占顾客比例低得出人意料。原因在于儿童没有自我消费能力，他们在家庭消费决策方面的影响力也十分有限。　　
这一策略的危害在麦当劳逐渐步入困境后才被管理层认识到，从而使他们决心把宣传的重点目标转向青少年。　　
麦当劳以前并没有首席营销官的职位，50年不变的“麦当劳叔叔”就是麦当劳的“首席快乐官”。以前，笑容可掬的“麦当劳叔叔”对于儿童、青少年、父母等细分市场都非常有亲和力，是不错的“品牌代言人”。　　
但是，随着时间的推移，麦当劳的定位以及品牌的概念随着社会外部环境的变化已经很陈旧了。根据麦当劳做过的一次顾客调查，很多年轻消费者认为“麦当劳叔叔”的形象非常老土、可笑。　　
年轻的嘻哈一族去麦当劳只是吃汉堡、薯条，麦当劳儿童游乐场的设备让他们认为自己不属于这里，他们觉得麦当劳是小孩子去的地方，他们更喜欢“酷”、刺激和冒险的举动。麦当劳如果不品牌更新的话，只有一年年的老下去。　　
如何抓住年轻一族　　
“我就喜欢”把目标顾客定在了麦当劳流失得最快、公司最需要抓住的年轻一族，所有的品牌主题都围绕着“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年轻人推崇的理念。　　
以在中国地区为例，首先，广告语就赢得了很多年轻人的好评，一个中学生在被问及对麦当劳广告的看法时说：“‘我就喜欢’里面的‘就’字很酷，我特别欣赏。”中文麦当劳歌曲的创作者及演唱者王力宏在年轻人中很有号召力，是有主见、有活力、有上进心的年轻人的代表。王力宏创作的带有嘻哈和R&B曲风的《我就喜欢》主题曲，推出之后登上了很多歌曲排行榜，在年轻人中非常流行，为麦当劳赢得了不少关注。　　
与此同时，麦当劳连锁店的广告海报和员工服装的基本色都换成了时尚前卫的黑色。配合品牌广告宣传，麦当劳推出了一系列超“酷”的促销活动，比如只要对服务员大声说“我就喜欢”或“ImLovinIt”，就能获赠圆筒冰激凌。一些大学生认为这样的活动很新鲜、很有意思，很受敢做敢为的年轻人欢迎。　　
全球统一实行品牌更新　　
“我就喜欢”是麦当劳首次全方位、全球性的两年计划。该计划将整合一系列的市场运作，包括推广、媒体宣传计划、新产品、商业运作与内部市场营销计划相结合，将“我世代、我个性”的品牌文化传递给消费者，以促进与消费者的沟通。　　
2003年9月，麦当劳在全球统一实行品牌更新，重新定位目标人群，由儿童转向青少年是麦当劳营销战略变革中最大的转折。　　
9月25日，麦当劳在中国全面更新品牌LOGO、口号、个性、电视广告及主题歌曲、员工制服等，中国560多家麦当劳分店的员工脱去传统着装全部换上黑或红的运动T恤衫，戴上棒球帽，原来延续了近50年的“常常欢笑，尝尝麦当劳”全面更新为“我就喜欢”，时尚现代的价值观取代了麦当劳以往“温馨”的品牌理念。　　
为了迎合目标人群具有崇拜明星、追求时尚潮流、略带叛逆个性的心理特征，麦当劳不仅出资赞助奥运会，还请姚明、王力宏担任自己的代言人。　　
为了配合麦当劳的品牌更新活动，2003年11月24日，两个“M”——麦当劳与“动感地带”（M-Zone）结成了合作联盟，并共同推出了一系列的“我的地盘，我就喜欢”的“通信+快餐”的协同营销活动。中国移动副总裁鲁向东在活动发布仪式上，用“最酷、最眩、最动感”来形容这次营销活动。　　



金色拱门遍布全球——品牌赢天下享誉全球的秘密（1）

享誉全球的秘密——公关宣传　　
麦当劳享誉全球，这个为世人熟知的品牌之所以流传广泛，跟麦当劳到位的公关宣传有着密切的关系。　　
首先，麦当劳选择了专门的广告公司为它的产品及公司形象做宣传，古柏高从麦当劳的特点出发，所创作的吸引人们注意力的广告词，使每个人都想再次踏入麦当劳店享受美味。　　
其次，麦当劳给自己一个明确的企业形象定位——QSCV理念，也即麦当劳把质量、服务、清洁、价值作为整个企业的经营宗旨，给光临麦当劳的每一位顾客提供最高质量的服务，麦当劳坚持保持良好的企业形象，在全世界树立了良好的形象。　　
“麦当劳”的作者：克罗克　　
如果把麦当劳的品牌形象看作一个文本，那么这部宏大作品的最初作者就是克罗克。　　
上个世纪的60年代初，麦当劳品牌形象的创立者克罗克取得了麦当劳的所有权，他立刻便开始了打造麦当劳品牌，创造其品牌形象的工程。　　
经他之手，麦当劳由一家美国普通的快餐企业最终成为打遍天下的国际快餐业巨无霸。在此过程中，克罗克不仅是一个企业的经营者，同时还是一个形象的创造者。他到报社讲述当时尚名不见经传的麦当劳故事，他生动形象的叙述使那些早已见怪不怪的新闻记者被他所吸引。克罗克被认为是天然的麦当劳小说家。　　
尽管麦当劳快餐店是分散的、多点经营的，但克罗克在连锁店中运用统一理念、统一行为规范、统一视觉识别，使其保持一致性，增强了企业的整体实力，并注意运用广告、公关手段进行传播，从而提高企业的知名度、美誉度，树立了麦当劳优良的企业形象。　　
克罗克的“八仙过海”战术　　
如果说营运是一门科学，那么促销就是一种艺术了。如何运用广告、公关等传播手段来促销是摆在麦当劳公司的一个重要课题。　　
50年代末麦当劳开始做电视广告时，可以说是进入了一片未被开垦的处女地，开了食品餐厅业的先河。　　
在这以前，食品餐厅业的业务推广大多都是靠口头流传，最多是在电话号码簿上登上一则广告。自1959年开始，麦当分公司就开始与加盟者签约规定：必须把营业额的2.5%用于广告行销。　　
1963年，麦当劳第一次做全国性的广告，那就是在《读者文摘》上登了一整页的广告。　　
紧接着，麦当劳公司又作了两、三个30 秒的电视广告，加盟者可向公司购买广告片，在地方电视台播放。　　
1964年，麦当劳才开始雇用全国性的广告公司策划制作广告。　　
在公关宣传方面，1957年麦当劳公司老板克罗克以每月500美元的费用雇用了古柏高公关公司帮助作促销宣传。古柏高大力为麦当劳寻找在全国及地方报纸上登消息的机会，终于在1961年的《时代杂志》得到登载。　　
古柏高公关公司对麦当劳是这样形容的：“所用的番茄酱已相当密西根河的总流量”，“所使用的面粉可以填平科罗拉多大峡谷”，“如将卖出的汉堡连接起来，可以环绕地球几圈”等等，这种宣传手法吸引了许多媒体的注意，争相报道，使麦当劳名声大振，妇孺皆知。　　
在古柏高公关公司的苦心孤诣的策划安排下，克罗克飞赴纽约，去接受普利策奖获得者、美联社记者的埃的采访。第二天克罗克的名字就在600多家报纸上出现。从此，记者们争相报道麦当劳的消息，报纸这块舆论阵地已被麦当劳占领了。　　
参加公益活动也是麦当劳引起公众注意的重要方法之一。麦当劳总公司要求连锁店主参加当地的公益活动，使之成为地方新闻报道的热点。　　
几乎所有的麦当劳餐厅员工都自动地参加各项地区性的活动，如学校乐队、童子军、医院等，麦当劳每年要指出4%的所得，用于各顶赞助活动。　　
克罗克对加盟者进行的广告公关宣传，采取鼓励态度，要他们“八仙过海，各显神通”。　　
特纳时代的广告基金　　
在克罗克之后，特纳走马上任，接二连三地采取各种措施进行社会公关，重点是投身公益活动和慈善事业，麦当劳的好名声不断传播，从此对顾客又多了一份吸引力。　　
于是1958年，麦当劳有了自己的第一首广告歌，首创麦当劳广告歌欢乐、愉快的形象。歌词的重点是宣传它最为重要的特色——便宜。　　
1966年总公司提议，各加盟店提交l％的营业额作为广告基金，用于广告宣传。公司出巨资制作了一个“欢迎到麦当劳岛”的广告，该广告做得相当精彩。伊登公司做了一项调查显示，去麦当劳对于一家人而言，就像是去欢迎岛度假似的。从此，麦当劳广告几乎都是以一个简短而温馨的小故事，说服观众，到麦当劳来是一件多么愉快的事情。　　
伊登公司为麦当劳创造了一系列的儿童故事人物：　　
汉堡神偷、吉事汉堡市长、麦克警察以及奶昔小精灵等。他们都成为麦当劳餐厅乐园中最受欢迎的人物，也成为许多麦当劳广告中的主角。　　
这一做法已经成为麦当劳餐厅中最主要的特色之一。


金色拱门遍布全球——品牌赢天下享誉全球的秘密（2）

政府公关　　
随着麦当劳事业的成长，其成熟的标志是于1975年成立了一个“政府关系”部门。这个部门开始较为技巧地利用政府运转的关系，从而把自己的意见与信息传达给政府官员及立法者。　　
为处理好民族关系，麦当劳让少数民族加入麦当劳的行列中来。从1974—1977年三年中，麦当劳的黑人经营者就达到了10%。　　
在努力处理好媒介关系、政府关系、民族关系的同肘，公司还提升公关部门在公司中的地位。把公关主管升为一级主管。主要与公司形象有关的会议，都有公关主管参加，以便让公司了解不同的政策决定，将对公司产生什么样的影响。　　
这个传播沟通部门扩大了人员编制，还拥有直接向总裁汇报的权利，除了在危机时出动，平时，它也主动与新闻界沟通。在有了问题的时候，由公关这个沟通部门当润滑剂，使麦当劳这架机器再度正常运转，而不致造成什么损失。　　
每个汉堡都有情意　　
克罗克常说：“每个人都在卖汉堡，但麦当劳卖的不是汉堡，我们要能多付出一些关怀，多传达一份情意，告诉大家我们的汉堡与众不同，我们有多一份的温暖和魅力。”　　
为了进一步扩大麦当劳的名声，树立麦当劳的良好形象。麦当劳又不断投入各种文化、教育、环保、体育等诸多活动。　　
1、麦当劳叔叔之家　　
在麦当劳的社会福利活动中，麦当劳叔叔之家可谓最具影响力。　　
麦当劳叔叔之家的由来　　
1971年，费城鹰队的足球明星费雷德·布尔的女儿不幸患了白血病。麦当劳响应社会募捐的号召，花了5万美元巨款为小女孩盖了一座房子，供即治病用，并借用公告广告中小丑的名字，把房子定名为“麦当劳叔叔”之家。这就是麦当劳叔叔之家的由来。　　
从此之后，麦当劳不断扩大“麦当劳叔叔之家”的规模和范围，拨出专款或利用连锁店人的捐资，在各地陆续兴建了许多麦当劳叔叔之家。麦当劳叔叔之家通常建于儿童医院附近，专门提供免费或低价位的住房，招待广大病童的父母，供家庭成员在一起团聚之用。　　
不久，麦当劳叔叔之家又向海外扩展服务。1981年底，在美、加、澳3国的21个城市或地区，都有麦当劳叔叔之家，为大约3.3万个家庭提供过住宿。　　
1984年，即麦当劳叔叔之家设立10周年之际，麦当劳为此已经花了50多万美元。上述3国已经有了73家麦当劳叔叔之家。　　
1985年，欧洲第一所麦当劳叔叔之家在荷兰阿姆斯特丹成立。这一机构不但保持了为住院儿童的家长提供住宿的传统，而且开始为那些无家可归的孤儿提供住宿。因此颇受社会舆论的广泛赞扬。　　
1986年，第100所麦当劳叔叔之家在美国纽约市的一家犹豫太人医疗中心附近开业。　　
1990年，全球共有138所麦当劳叔叔之家分布世界各地。　　
目前，创造20余年的麦当劳叔叔之家，在世界各地已达160多所，每年帮助100万的儿童和50万的家长，麦当劳公司对此直接投资已超过了3500万美元。　　
2、麦当劳叔叔儿童基金　　
麦当劳投身慈善事业的另一项重大举措，是设立“麦当劳叔叔儿童基金”。　　
麦当劳叔叔儿童基金的创立　　
1984年，为纪念当年1月逝世的麦当劳连锁体系创始人雷·克罗克，麦当劳公司筹建了这项基金。迄今为止，该紧急会议向社会各界提供了6000多万美元的善款。　　
这些基金主要用于三个方面，一是康复治疗和医药科研，二是居民和社会服务，三是教育和艺术等。　　
在美国，该基金会长期赞助一个名为“来自朋友的关怀”的社会教育计划，目的是向正常儿童和青年宣传爱心思想，帮他们树立理解和帮助残疾人的思想。基金会还捐赠给美国“国家东海岸协会”，在各类中小学中开设专为残疾儿童设立的奖金。　　
1985年9月，墨西哥发生8.1级强烈地震，麦当劳捐赠巨款帮助受灾民众。无论哪个地方发生火灾、出现事故，麦当劳常常会提供无偿帮助。　　
分布世界各地的麦当劳餐厅，自发开展助残和救灾活动，博得了十分良好的社会效益，同时也给自己带来巨大经济效益。　　
3、绿色环保公关　　
绿色环保已成为当今世界上最令人关注的话题之一，绿色公关是树立企业及产品绿色形象的重要传播途径。　　
在20世纪80年代，麦当劳因每天都在制造废弃的包装物，逐渐成为环保人士攻击的对象，90年代初麦当劳推出了“种植一棵树”的绿色公关宣传活动，并着手减少包装，减少使用有损坏环境的材料。　　
这样使环境污染物减少了60％， 在社会公众面前成功地塑造了“绿色麦当劳”的新形象。同时，在内部应重视提高员工素质，加强培训，树立全员绿色营销意识。　　
麦当劳还专门资助了一个生态环境教育项目——“让我们促进美国成长”，向全国的公共组织、在校学生和光临麦当劳的孩子们宣传环境保护意识，并为他们提供方便。　　
仅在1991年4月13日和14日两天，美国本土的各家麦当劳快餐连锁店，总共向国内公众捐赠树苗900多万株，开展植树等环保活动，产生了极大社会效应。　　
而早在1990年1月，麦当劳公司和世界野生动物基金会合作，共同印制了一份有关环保问题的小册子散发。同年4月7日，麦当劳一次性拿出100万美元支持一个环境保护项目，用于鼓励各界广泛使用再生材料。而后，该公司又与美国环境保护基金会一道，制定了一项推广使用再生材料的庞大计划，并在纽约州开办了一家再生材料生产及销售公司。


金色拱门遍布全球——品牌赢天下享誉全球的秘密（3）

4、支持体育运动　　
体育的魅力是无穷的，麦当劳也充分重视到了这一点。　　
1971年，首家“麦当劳体育场”在美国加州丘拉维斯塔建成。从此麦当劳不断加大对体育事业的投资。截至1981年底，麦当劳投资的运动场在美国多达979处。　　
1974年，麦当劳买下了加州的一支职业棒球队——“圣迭戈教士”。此前，圣迭戈教士队在5年中各类比赛中，输了500场，债台高筑，濒临破产。因此，球队被麦当劳收购后，圣迭戈市的广大球迷奔走相告，万分喜悦。圣迭戈市市长还在军乐团伴奏中，将一座奖怀颁给雷·克罗克以资表彰。此时麦当劳在当地的营业额可想而知。　　
进入90年代，麦当劳投身体育事业的热情更加高涨。1991年，麦当劳专门成立了一家“麦当劳运动员公司”，专门向美国的4000多名各类运动员提供资助赞助。　　
2004年2月，麦当劳成功与中国篮球明星姚明签约，此后姚明将作为麦当劳的形象代言人，出现在麦当劳的各种公关活动中，这不仅有利于麦当劳牢牢抓住中国市场，而且借助姚明的成功，麦当劳可以牢牢抓住广大BNA爱好者。　　
5、赞助社会文化教育事业　　
麦当劳也积极赞助社会文化教育事业。　　
麦当劳基金赞助美国“统一黑人教育基金会”，支持美国黑人高等教育事业的发展。按照这项教育援助计划，麦当劳每年将拨出占该基金25%的款项，为打算进入高等院校（由麦当劳基金会指定）的黑人学生提供每人1000美元的助学金。　　
麦当劳基金会又与位于美国西南部的“拉丁语教育资源委员会”密切合作，每年向进入美国有关高等院校学习拉丁语的每名新生，提供1000美元的奖学金。　　
1986年4月，麦当劳在著名美国黑人运动领袖马丁·路德·金遇刺逝世18周年之际，发起组织了一次关于金的生平事迹的全国巡展。到达美国20多个主要城市，受到国内民众的欢迎和好评。最后麦当劳又把全部展品无偿捐赠给了设在金的家乡佐治亚州亚特兰大市的“马丁·路德·金纪念中心”。这一项活动大大增加了消费者，特别是黑人清贫者对麦当劳的认同感。　　
1990年12月，麦当劳又与一家地方电视台合作开办了一个独特的电视节目——《道声问候》，鼓励当地公众光临费城一带的各家麦当劳餐厅，领取免费明信片，寄往阿拉伯等西亚国家，准备参加海湾战争的30万美军官兵。　　
此外，麦当劳还一展了“家庭读书计划”和“全国报刊日”。　　
麦当劳与美国最老和最大的开发、研究西班牙语教育事业的委员会合作，向讲授、学习和使用西班牙语的教师、学生和家长提供经济上的援助，从而提高他们的教育条件，提高他们的阅读水平。后者则是麦当劳与美国“西班牙与新闻工作者协会”联手，拨出一笔资金，用于组织西班牙语学生在国内各商店内从事充实和改善使用西班牙语的传播手段的活动。　　
6、热心社会事业　　
麦当劳每年10月都会举行“防火安全月”活动，并通过播放录像、印制小册子等设计一项所谓的“逃生计划”的手段，密切配合消防部门和中小学校，广泛宣传防火与灭火知识，积极参与社会安全教育。　　
除此之外还积极参加各种社会公益活动，各地麦当劳具厅与当地社会融为了一体。　　
纵观全球麦当劳形形色色的社会公关活动，可以看到麦当劳的措施有力，收效明显。在增加利润的同时，也确实是造福了一方社会。估计，麦当劳每年约捐出所得利润的4%，亦即5000万美元上下，用于各种社会公共活动。　　
特纳曾说：“我们以利己的理由为出发点。对我们来说，那是简单而有创意的方法，使我们的名字出现在公众面前，而创造一个足以抵消卖便宜汉堡包的企业形象。我们的动机99%是商业性的。”但是麦当劳是用真心做这项事业的，大众又何不安然爱之呢？　　
麦当劳在邻近的社区开展了各种各样的公关活动，主要有以下五个目标：　　
（1）强化企业形象；　　
（2）赢得顾客好感；　　
（3）增加顾客对麦当劳良好的印象；　　
（4）和其他竞争者的差别明显化；　　
（5）使顾客固定化。　　
此外，针对社会的活动，有交通安全宣传、暑假娱乐活动、少年棒球赛等等。各店可选择受欢迎的项目举办，然后再调整经费即可。　　
麦当劳虽自认QSC可为市场带来强大压力，但它还不足以横扫天下，为了巩固每个门市的地盘，它必须加强活动与人际关系，同时由总公司随时提醒各门市，维持店面的优越性，不可忽视竞争者，多注意竞争者的动向，如此一来，才可以在市场上长久独霸。　　
麦当劳树立企业形象采用的渠道除做广告之外还有很多，这些做法有些看起来仅是小事，但为麦当劳带来了很好的效应，这一点很值得其他企业学习：　　
1．积极参加社会公益活动，例如建立麦当劳叔叔之家，并设立麦当劳叔叔儿童基金；　　
2．关注社会焦点，起良好的带头作用，如为环保事业做出努力；　　
3．做有利于居民生活的好事，从小事中见真情，方便群众生活。　　
麦当劳通过横扫世界的广告大战和促销活动为它的品牌创造了难以置信的市场威力。每年14亿美元的全球性预算使麦当劳拥有一个真正全球性的金字招牌，一个为世界上亿万人所熟知的名字。


始终如一的美味保险阀——品质保证的奥秘产品质量统一标准的秘密（1）

对生产厂商严格把关　　
为确保所有的麦当劳食品都符合其一贯标准，麦当劳建立起完整的产品供应网络，确立了严格的质量控制标准。　　
首先是与优秀的生产商建立密切关系，确保餐厅得到最高质量的产品供应。麦当劳的食品必须经过一连串严格的质量检验，才会送到顾客面前。无论是原料食品采购、生产操作、烹调时间与条件等，麦当劳餐厅对每一个步骤都遵从严谨的标准。　　
当麦当劳1990年在中国开设第一家餐厅时，麦当劳的供应商早在1983年就已经开始在中国投资兴建工厂、开发农场，为麦当劳半成品的生产与加工做准备，所有工厂及农场都具有先进的生产技术。　　
至今，麦当劳的供应商已在中国各地区先后建立了50多家具规模的食品养殖及加工厂，生产优质的肉类、蔬菜及包类等原材料。现在麦当劳有95%的原料从当地采购，其中牛肉饼已是100%本土生产加工。　　
机械代替厨师，确保产品品质统一　　
品质为了保证高标准的食品质量，麦当劳公司通过技术转移来确保食品和其他产品符合麦当劳严格的质量标准。麦当劳使用标准化设备，采用机械化的操作保证产品品质统一。　　
在麦当劳，都是只有服务员，没有厨师，所以厨师都被机械替代了，这就大大降低人力资源成本及劳动强度，保证食品品质稳定统一，而且极大地提高了食品生产速度。　　
麦当劳的厨房与柜台之间是一排机器，包括饮料机，雪糕机等厨具设备有专门指定的公司为其提供。麦当劳不断开发新的生产设备和系统，提高餐厅的能力。　　
克罗克创立服务质量的标准化是受到西尔斯百货公司的启发。　　
西尔斯公司发明的一种自动拆封机能够在一个小时内拆2.7万份订单。随后，这家公司又改良了输送带、滑轨等设备，尽管发货的程序要经过27个步骤，但能在接到客户订单后短短的一天内将货物打运出。　　
克罗克十分佩服这种高效率，并把它运用到麦当劳餐厅的厨房中来。　　
经过精心设计的标准厨房也永远在重复着同样的生产程序，就像一家高度自动化的工厂。烤面包机上下各12片面包，共24片面包，在55称钟内烤制现成。规定的时间一到便将面包盘端出厨房，上面打上芥末汁与番茄酱，再加上2片酸黄瓜片。添加芥末汁与番茄酱的器具是一个针管状器物。　　
煎炉每次可煎两排肉饼，每排6块，共12块。肉饼一放上煎炉，计时器便开始工作。20秒后发出第一次鸣叫，提示操作员立即用压肉锤重重地压肉，让肉汁均匀渗透，肉色更加诱人。当计时器发出第二次鸣叫时，操作员必须把肉饼翻一个身。1分45秒后，计时器发出第三次鸣响，表示肉饼可以起锅。起锅的方式也是标准化的。操作员用规定的锅铲，每次铲出两片，放在事先调制好的面包上，然后把保存在保温箱的面包盖在上面。　　
所有的操作都是标准的，有计时器和温度计在指挥。在这个操作过程中，任何个人的判断力和经验都是多余的。　　
现在，麦当劳的设备供应商仍在绞尽脑汁为它提供体积越来越小，但效率越来越高的设备，为的是将麦当劳服务和烹调的自动化达到最大极限。麦当劳自身也在不断地对量勺、番茄酱和芥末酱分配机、电脑炸锅、红外线警示器和测生马铃薯的仪器加以改进。麦当劳还开设了一个规模很大的工作技术部，专门负责新设备的研制。　　
这些都为麦当劳餐厅标准化的操作提供了标准化的原料和器材。例如制作肉饼的原料是美国农业部核准的特选肉，脂肪含量不可超过19%以上，也不可低于16%以下。水含量的规定也相当严格，冷冻的原料保存在-12.2℃~-23.3℃之间。　　
完全标准化的生产过程和完全标准化的食品给顾客带来的是无限的依赖感和安全感。总之，麦当劳在生产和销售的每个细节上都做过充分的考虑，它给顾客的感觉是机器和人在通力合作，以确保高质量。　　
麦当劳的V型薯条铲是怎样发明的？　　
麦当劳的V型薯条铲是麦当劳的一个有趣而又实用的发明。而V型薯条铲是怎样诞生的？又是为了什么目的呢？　　
在卖薯条时，服务员发现那些用来装袋的薯条夹子太不顺手了，有时夹多，有时夹少，顾客多有怨言。马丁诺知道以后，就专门派了一位工程师去解决这一问题。　　
实际上，服务员对装袋分量的把握，即便技术熟练的员工，每袋也会产生一定的差异，而技术不熟练的生手，就更难保证每袋分量的相同了。另一方面，如果薯条装少了，自然会引起顾客的反感，有损于麦当劳的声誉。　　
为此，麦当劳研制、启用了一种标准化装袋量具宽口勺。用这种勺装袋，任何人都能轻而易举的装得一样多，大大提高了装袋分量的精确度，不仅避免了多余的浪费，而且实　　
际上还会给人一种似乎每袋都稍微多装了一些的感觉。　　
《管理手册》规定制作标准和规范　　
麦当劳的《管理手册》目录即达600页，详细规定了2000多种制作标准和规范。如面包厚度17厘米，里面气泡保持5厘米；机器切的牛肉饼一律重47.32克，直径9.85厘米，厚6.65厘米。为了提供最新鲜、最纯正的食品，炸薯条超过7分钟、汉堡包超过10分钟、冲好的咖啡超过34分钟便毫不吝惜地扔掉。　　
只出售最完美的产品　　
麦当劳餐厅交给顾客的食品都是标准划一的，麦当劳餐厅对售出的食品质量有严格的规定。　　
以饮料为例，饮料的甜度一定要达到规定的标准：可乐的甜度应为11.5%，芬达应为13%。碳酸压力第一次压为每平方英寸140磅，第二次压为80磅，糖浆为50磅。糖浆与水的比例为1：4.4或1：4.4。在温度上也有严格的规定，可乐和芬达在室温下为75℃，提供给顾客时，在碳酸损失4%时，应为4.4℃。　　
麦当劳的工作人员说：“我们的质量管理确实相当严格。从一粒冰块的大小、形状，到放入纸杯和持杯的方式以至倒入饮料的方法，都一一地有明确的规定，以保证最高的质量和效果。”　　
这些都是有科学根据的，是专业化研究的结果。因为经过测试，可口可乐在4℃口感最好，面包厚度为17cm而里面的气泡为5mm时口味最佳。因此，麦当劳出售的可口可乐统一规定保持在4℃，所有的面包都做成17cm厚，面包里面的气泡一律为5mm。　　
所有麦当劳食品在送到顾客手中之前，都必须经过一系列周密的品质保证系统，单是牛肉饼从生产加工至出售到顾客手中必须经过40多次的严格质量检查。例如面包类产品，细微至一切一割，麦当劳绝对一丝不苟。麦当劳不断研究切面包的技术，因为切割时面包的厚度和温度都会影响成品的品质。所以若切割不匀或不够流畅，切面便不可均匀烘焙；酱料便容易渗入面包，溶化纤维结构，大大地破坏美味、松脆的口感。　　
可能很多顾客都不知道，无论在世界上哪个角落购买麦当劳的汉堡包，面包底部的厚度都大致相同！每年夏天，麦当劳公司都会举行一欠服务技能大竞赛。它提出的口号是：“只有最完美的产品，才有交到顾客手上的权利。”


始终如一的美味保险阀——品质保证的奥秘产品质量统一标准的秘密（2）

美味来自高质量的素材与烹调管理　　
麦当劳不但在食品的质量上下足了功夫，还在食品的种类等方面做了很大的文章。麦当劳的美味来自于高质量的素材和彻底的烹调管理，我们来了解一下其具有代表意义的几项美食：　　
1、汉堡包　　
汉堡包的上下面包的厚度为16毫米，肉饼是符合JAS上级规定的100%的牛肉，腌菜的直径为3.5~4.5英寸（8.89~11.43厘米）。　　
另外，在采用高质量素材的同时，也要严守制作程序和烹调时间，这也是为什么哪里的麦当劳店铺的汉堡包都能保持相同味道的原因所在。　　
2、麦当劳薯条　　
炸薯条是麦当劳餐厅的一大特色食品。麦当劳的炸薯条虽然价格便宜，便他们仍力求品质。雷·克罗克说：“我们的竞争者卖的是和我们一样的面包、一样的肉饼，价格也一样的便宜。但是，我们的炸薯条就不同了，没有一家的炸薯条可以和我们竞争。”从这里可以看出麦当劳在它上面付出的心力了。　　
无论在麦当劳的哪个店铺都能够吃到热乎乎的松脆薯条，其秘密来自于麦当劳的薯条计算机。　　
麦当劳经过10年的岁月和利用近300万美元的投资解决了以往只是依靠熟练料理人的感觉来操作、控制油炸程度的局面。将冷冻的薯条投入168℃的油锅中，等降低了温度的油温重新上升3℃的时候是薯条最美味的时候，这时3℃温差的瞬时感知器会立即发出通知提醒作业人。　　
“完美无缺”的松脆薯条是怎样炸出来的？　　
炸薯条的成功不是偶然的，也不是麦氏兄弟有任何秘方，而是不断研究的成果。　　
在麦当劳连锁店开店之初，炸薯条的品质最不易控制，有时候黄澄、香脆，有时候又油腻、松软。　　
为了麦当劳所追求的高品质，雷·克罗克在麦当劳的第一个10年中，大约花费了300万美元去改善炸薯条的品质，这对于一个新成立的公司来说，不能不说是大手笔，这也极有力地说明了雷·克罗克对于达到高品质的决心。　　
令所有人钦佩的是，对于炸薯条的研究，麦当劳仍不满足。　　
在1950年代末期，炸薯条已经成为麦当劳连锁店中最重要的产品，他们想让这种产品“完美无缺”。这时，马蒂诺的丈夫路易斯早已加入到麦当劳，他早年是一位出色的电力工程师。到麦当劳后，在经过一家麦当劳连锁店的同时，仍从事技术工作。　　
当时，麦当劳正在为提高食品品质进行炸薯条的实验。他相信要做到使炸薯条的品质达到完全一致，惟一的办法就是要使炸薯条的炸制过程完全自动化。于是他去找雷·克罗克和特纳，说他要将炸薯条的工作由一项艺术转化为一门科学。　　
1957年，在取得了雷·克罗克的同意后，路易斯在芝加哥的效区开设了一家研究炸薯条炸薯条炸制方法的实验室，并兴致勃勃地开始了工作。　　
路易斯用一个电动探测器来测试油锅里的热油何时能够回升到三度，问题是，“三度”这个数据却是他花了一年时间，做过无数次的试验而得出来的，没有雷·克罗克对科学的重视，没有他拨款建立的这个实验室，这个精确的数据也许永远得不到。　　
后来人们把路易斯的这一发明，戏称为炸署条电脑，路易斯进而把它与油锅具组合，研制成了自动烹调器。很快地，所有的麦当劳餐厅都开始用上了这种自动烹调器，在薯条炸熟时，它会自动鸣叫，从根本上解决了炸薯条以及麦当劳其他油炸制品品质不一致的问题。　　
这是雷·克罗克把科学知识转化为生产力的一个成功尝试，在此后的许多问题上，雷·克罗克都是这样做的，并且都获得了极佳的效果：这是必然的，因为他遵循了一个经济规律，他相信其理。　　
3、软冰激凌　　
对食品的浓度、温度和素材进行彻底研究，将软冰激凌的冰度、凉度、甜度和润滑度调节到最佳状态。　　
同时为了控制软冰激凌的吸取速度，将其调整到与婴儿吸母乳一样的吸取频率，进行授奶模拟试验，设计制作了专用吸管，其内径为0.279±0.002英寸（0.683±0.00508厘米），厚度为0.0075±0.00075英寸（0.019±0.00019厘米），重量为0.8±5%克。　　
4、鱼肉汉堡　　
鱼肉汉堡最初是因为天主教徒在星期五不吃牛肉而开发的，如今已经成为男女老少皆喜爱的快餐食品。　　
鱼肉汉堡的最大特点是绝对不可以有鱼骨头，为此在制作过程中必须进行严格的检查。日本每年的鱼肉汉堡的贩卖数量为6千万个，至今没有发现一个混进鱼骨头的。　　
麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品，从而建立起高度的信用。以上的种种措施都保证了麦当劳一流的质量品质。


始终如一的美味保险阀——品质保证的奥秘先进先用保持新鲜的原料管理

麦当劳对原料的管理有非常严格的标准，它要求原材料必须放在规定的位置，库存量必须登记清楚，仓库里面也必须与店面一样保持清洁干净。　　
1、进货检验规定　　
麦当劳规定原材料的进货检验时，店长必须在场。　　
店长通常对各个工作岗位进行妥善安排后，才开始对原材料进行检查。　　
检查时，店长要亲眼看、亲手摸、亲口尝，以了解原材料的状况，同时还必须确认外包装有没有被损坏，有没有被水浸湿；检查进货数量与实际数量是否一致，大小形状是否整齐；食品原料是否保持独特的香味；而且还要检查生产日期与有效期等等。　　
麦当劳对原材料检验时还特别注意温度的测试，尤其是冷冻与冷藏食品的温度控制最为重要，验货人员必须对每个制品进行检验，以确定是否都处于冷冻或冷藏状态。　　
在对蔬菜进行检验时则特别注意其新鲜程度。例如做汉堡包用的生菜，放置时稍不注意就会变颜色，吃起来不爽口。　　
店长若发现原材料有问题，必须马上采取相关对策，并对发现的问题进行详细记录，例如有问题的原材料名称、数量、原因、送货厂家等。　　
2、原材料的放置与进出　　
在原材料搬运进冷冻库的途中，要注意原材料放置的先后顺序和各种品种的不同规定。作业结束后，冷冻库或冷藏库的门必须马上关上，以免温度发生变化。　　
为了保证营业期间食品的新鲜，冷藏库坚持“先进、先出”的进出货方式。冷藏库内每样冷冻品的堆放都经过精心研究后规定了特别的方法，例如炸薯条只能向上堆放6箱。为了增强冷藏库内的冷气循环，地面铺设了一层格状木垫板。搬物品入库也有标准化的规定。　　
在冷藏库外搬送物品的服务员编上号，按顺序将物品搬至库外，然后在一名更高一级的训练员指挥下，按照冷冻保存四原则，将物品整齐地放入库内。每次的进货都必须由经理亲自检查货物的温度和质量。　　
除了检查进货的数量和包装完好程度外，进货时的温度不能高于-12.2℃，以防食品在运输过程中发生质量的变化。　　



始终如一的美味保险阀——品质保证的奥秘从种子到成熟

从种子到成熟——马铃薯的采购　　
薯条是麦当劳的主要产品，为了炸制出符合质量要求的薯条，麦当劳对土豆的外形和内在质量要求很严，麦当劳要求供应商提供的土豆要有较长的果型，芽眼不能太深，同时淀粉和糖份的含量必须控制在一定范围之内。　　
而且，麦当劳对薯条的规格都有量化的要求，长度为5英寸的要达到20%左右，3-5英寸的达到50%左右，3英寸以下的比例在20%-30%之间。　　　
麦当劳公司用来炸土豆条的土豆，都是麦当劳聘请专家经过特殊培养种植的，在经过精心挑选后，还必须经过一段时间的存储，以便调整内部淀粉和糖份的比例。当这种比例达到标准以后，才可用于制作炸土豆条。这些土豆条炸好后，必须立即卖给顾客。　　
1、外国的土豆　　
在土豆货源选择方面，麦当劳发现，采用爱达荷州出产的优质土豆，会产生不同效果。又进一步深入研究，公司发现土豆密度的高低，直接影响着作薯条爽脆度的大小，密实度21%以上的土豆，才是麦当劳可以考虑使用的。　　
因此，麦当劳连锁总部便颁布进货标准，要求每个连锁店由专业人员手持测量表至各供应商处精确测定，合格后方可选购。　　
麦当劳带来的土豆工业化生产　　
1962年，麦当劳连锁店的总数已经超过400家，每家平均每星期需用3000磅土豆，全年总计消费量是个庞大的数字，超过600万磅。如此巨大之客户，使土豆农、加工工厂和批发商各分销商欣喜若狂。　　
尽管土豆的厂商和商家对麦当劳提出的所谓土豆的“密实度”连听都未听说过，为了赢得麦当劳这个大主顾，还是一致同意按麦当劳规定的质量标准，与麦当劳密切合作。　　
麦当劳的有关人员在土豆的主要产地爱达荷州看到，土豆收获之后，只是随便堆放在事先挖好的浅洞中贮存。因此，许多本来合乎标准的土豆发生溃烂，不再符合麦当劳制定的标准了。　　
面对这种情况，麦当劳不惜花费人力、物力，经常前往产地向土豆农提供种植、施肥、建立自动调温储藏间等方面的技术指导。　　
久而久之，麦当劳扶持、帮助供应商的过程，竟然逐渐带来了一场土豆工业化生产的重要变革，产生了巨大的社会效益，促进了当地生产技术的提高和经济的进步，这是连麦当劳自己也始料不及的事情。　　
2、培育符合麦当劳标准的中国土豆　　
麦当劳一开始就打定注意让中国的麦当劳连锁店采用100%产自中国的原材料。　　
虽然麦当劳1990年才在中国建立第一家餐厅，但麦当劳的供应商早在1983年就已经在中国投资兴建工厂、开发农场，为麦当劳半成品的生产与加工做准备。　　
麦当劳在进入中国之前，为了找到优质合格的马铃薯，先后从美国本土派出若干名马铃薯专家，经过长达4~5年的筛选才找到合适的培养地。　　
1984年，麦当劳的马铃薯供应商派专家来到中国，考察了黑龙江、内蒙古、河北、山西、甘肃等地的上百种马铃薯，最后在承德培育出符合麦当劳标准的马铃薯，1998年产量已达到12000吨。　　
另外，麦当劳在北京附近建立的辛卜劳农场就是按照这一要求生产的，该农场引进了美国先进的农业机械，聘请了农业专家，实现了大规模生产。麦当劳在北京郊区的薯条加工厂也已达到了一定规模。　　
1991年麦当劳在经过多方选择之后，决定与北京农工商总公司合作，以双方各持50%的股权的方式 ，成立了北京麦当劳食品有限公司，中国第一家麦当劳快餐店标志很快就立在了北京街头。　　
此外，在北京生产的原材料需按批号送到质检中心进行检查，每月还要送香港的亚太中心实验室评估打分。麦当劳每年都要在北京举行两次产品评估会，届时美国空运来标准样品，请供应商和评估处采购员进行比较，找出差距，制定改进措施。　　
中国产的土豆和美国土豆有没有区别？　　
中国产的土豆和美国土豆有区别吗？　　
麦当劳中国华北区总经理表示，你无论走到世界的哪个地方，只要看到麦当劳的“M”标志，就可以放心地走进去，因为它的品质是一样的。他表示，麦当劳在保持品质一致方面下了很大的工夫，做了大量的投入。　　
在中国，麦当劳不仅已开了270多家餐厅，还把麦当劳的标准和国内外厂商带了进来，目前在中国与麦当劳合作的厂商有52家，原材料全部产自中国，每年在中国的采购有40多亿人民币。引进厂商、管理好厂商，也是麦当劳保持品质的一种保障。　　



始终如一的美味保险阀——品质保证的奥秘对供应商的要求

站在同一战线上的伙伴——对供应商的要求　　
麦当劳作为一个全球性的连锁快餐企业，供应商对其来说实在是太重要了。　　
确保供应商按照麦当劳规定的标准、步骤、细节去操作执行，提供品质一流的原料，是麦当劳可以销售品质完美无缺食品的重要环节。　　
俗话说“店大欺客，客大欺店”。按理说，麦当劳这个“店”已经是足够可以“欺客”的了，但麦当劳没有很重视那些规模大、名气响的供应商，而是选择那些规模较小的供应商。同时在利益的谋求上，麦当劳也也竭尽全力与供应商达成一致。　　
因为对于较小的供应商来说，得到麦当劳的订单就如得到一个从天上掉下来的大市场。只要认真按照麦当劳的标准办事，他们就完全可以依附麦当劳生存。　　
例如为我国麦当劳餐厅提供面包的供应商主要是一家美国公司。该公司从麦当劳当初开设第一家店面时就一直为其提供面包。该供应商采用我国产原材料和先进的美国面包生产线为设在我国境内的麦当劳餐厅提供制作汉堡、巨无霸等产品面包。　　
麦当劳对其送至每一家餐厅的每一个面包都要有统一标准的形状、颜色、对称、切片、空眼大小、空眼细密度、重量、宽度、高度、直径、切割度、糖分及成分的要求。　　
该公司在为麦当劳供应面包的同时，自己也得到了发展壮大。　　
麦当劳只要求供应商对品质把好关，还辅助和支持供应商与自己一起成长。　　
这样，麦当劳就培养起一批对自己忠心耿耿、尽职尽责、质量又完全符合麦当劳标准的供应商群体。　　
要质量不要回扣　　
1956年，麦当劳在芝加哥的3家快餐连锁店，日常所需的脂油均由一家小型脂油公司供应，但克罗克从来不向这家公司索取回扣。　　
这在当时真是少有，甚至是一件令人感到奇怪的事，该公司老板觉得非常蹊跷。　　
有一天，他终于忍不住打电话问克罗克：“从来没有一个顾客像你这样，不断地向我订货，却不要回扣。你到底想干什么？”　　
克罗克回答说：“我不要你请客，也不要你送礼，只要你提供最佳品质的脂油即可。”　　
后来，这家公司借助麦当劳的发展成为了美国快餐业最大的脂油供应商，每年利润高达1亿美元。有趣的是，该公司此后也定下了一条规矩，拒绝给任何客户回扣。　　
麦当劳规定在采购原料时从来不收取中间利润，更没有什么回扣。它把所有的折扣都送给了连锁店。　　
这样，所有的人都不得不心服口服，使麦当劳所有加盟者既可以得到以最低价格所供应的那些必需的原材料，又赢得了整个供应商的尊重。　　



始终如一的美味保险阀——品质保证的奥秘对供应商Say No

对供应商Say No——坚持质量标准　　
在大力扶持供应商的同时，麦当劳也严格约束供应商。当麦当劳发现供应商提供的原料不符合要求时，会限令其在一定期限内改正，但若到达限期仍不能改正，则会马上取消其供应商的资格。　　
供应商对麦当劳的忠诚，取决于它们对麦当劳事业发展良好前景的认同感，但也离不开麦当劳的严格管理和约束。　　
麦当劳为供应商设下无数条条框框，不允许其越过一步。而麦当劳坚决执行自己的标准，尽心尽力，也为其赢得了“不容易被骗倒”的好名声。　　
麦当劳对供应商严格管束，对供应商卑劣行为决不姑息迁就，一旦相互之间难以合作，便义无反顾地终止合作，那些供应商也就失却了麦当劳这个大客户。　　
对此，很早就成为麦当劳供应商的“玛丽安面包公司”更是深有体会。　　
起初，该公司为麦当劳生产的、用于制作汉堡包的面包，均为链条形状，即4个或6个小圆面结成一条，并用纸箱厂生产的一次性纸箱包装。　　
后来麦当劳提出，条状面包会大大增加餐厅员工分拆过程中所用的时间，而一次性纸箱则会增加面包公司供应食品的成本。　　
因此，麦当劳要求这家面包公司，必须生产互不连接的独个面用来供应，并用可以多次重复使用、具内层涂蜡防潮的包装纸箱包装。　　
虽然麦当劳的苛刻要求给供应商的生产带来了不小的麻烦，但他们看到麦当劳是深具潜力的稳定客户，关系到自己的切身经济利益，也就心甘情愿地接受了麦当劳的要求。　　
质量不符，退货！　　
一天早上，麦当劳餐厅的店长正在对供应商送来的苹果派进行抽检。　　
店长打开箱子并朝里面看了看，并蹲下来用手摸了摸，发现原材料的上面部分已经开始解冻。于是再打开另外一个箱子，发现结果还是一样，用温度计测试后发现比规定温度高了两度。　　
于是店长追问后得知在前一家店耽搁的时间过久了，温度来不及复原，店长发现情况的严重性，又连续打开其他几箱进行检查，结果都是一样。　　
店长马上决定退货，在场的人再次认识到原材料的质量以及检查是多么的重要！　　



始终如一的美味保险阀——品质保证的奥秘互利互惠，共同成长

互利互惠，共同成长——与供应商的关系　　
总的来说，麦当劳对自己的供应商要求十分严格，但会充分考虑供应商利益的同时，给予供应商大力的扶持，与其共同成长。这是麦当劳维持和处理双方业务关系的一个基本出发点。　　
克罗克曾经对供应商说：“好好与我们合作，不要作假，将来你们就会有很生意可做。我们不会因为一两分钱，便轻易撤换供应商的。”　　
在一次接受采访时，他说得更加直截了当：“当初与第一家麦当劳连锁店交易的供应商，到现在仍是我们最主要的供应商。我们决不放弃它。除非它变得卑鄙，想欺骗我们，或行迹恶劣。我们的供应商和我们一起成长。”　　
麦当劳在全球的连锁体系不断扩大，其每年花费数亿美元购买各类必需品。这巨大的需求使得很多原来规模很小的供应商在与麦当劳合作的过程中，迅速发展起来。他们与麦当劳互相密切配合，互利互惠，共同成长，几十年来一直传为佳话。　　
唇齿相依的美国供应商　　
1、玛丽安面包公司　　
20世纪50年代初刚与麦当劳合作时，玛丽安面包公司还只是一家规模很小的食品加工厂。　　
经过与麦当劳的合作与发展，如今玛丽安面包公司的工厂内建成了一条长达1/4英里的输送带，每个月需要耗用约100万磅的面粉。　　
而且他们还将事业扩张到运输方面，成立了一家送货公司，不单为麦当劳制作面包，还为麦当劳的很多连锁店提供运输服务。　　
2、金州食品厂　　
金州食品厂因为与麦当劳长期合作，现在已经发展到每年为麦当劳提供3亿个汉堡肉饼，并且还为麦当劳生产饮料中必要的糖浆。　　
3、弗罗因德面包公司　　
弗罗因德面包公司最初是应克罗克的要求而组建，专门负责供应麦当劳在加州的所有连锁店。　　
借助麦当劳的不断发展，如今弗罗因德面包公司已经成为拥有世界上最大的，全自动生产流水线的一流面包加工厂，每小时可以制作出8000个面包供麦当劳使用。　　
以上几个公司都是典型的随着麦当劳发展而壮大起来的供应商，他们与麦当劳长期合作，共同成长，成为唇齿相依的合作伙伴。　　
与中国供应商的“握手合作”　　
麦当劳目前在中国有43家供货商，其中北京有10家。麦当劳与合作伙伴采取一种“握手合作”的模式，合作商必须经过两年以上审核期，一旦货品供应不达标就立即更换。　　
麦当劳自1990年在深圳开出中国内地第一家餐厅后，美国OSI、可诺奈等长期为麦当劳服务的美国企业也随之来华投资。　　
在麦当劳全国43个供货商中，北京有10家，其中福喜食品有限公司由全球最大的肉类加工集团美国OSI公司创建，是麦当劳最大的牛肉、鸡肉、蛋品供货商。　　
长江以北惟一的肉类供应商——福喜食品公司　　
福喜食品有限公司是麦当劳肉蛋制品的供应商，是麦当劳在长江以北的惟一一家肉类供应商。　　
据介绍，麦当劳拥有一套全球统一的产品品质规范和要求，供应商都有一套完整的产品质量保证体系，如危害分析关键控制系统（HACCP），良好操作规范（GMP）等。　　
以麦当劳汉堡的主要原料牛肉饼为例，在屠宰之前，经过育肥的牛先要进行一系列的检疫，合格的才能屠宰。　　
经清洗、加工后进入加工厂的牛肉还要经过繁复的加工，最终才能制成牛肉饼，此间要经过多道严格检测，包括脂肪的配比、温度的限制和对直径为2．5毫米以上的有磁金属的检测等。　　
北京可诺奈食品有限公司是美国可诺奈公司投资建立的食品公司，为麦当劳提供新鲜蔬菜的加工。　　
为麦当劳提供派类食品的北京百麦食品加工有限公司，也是其全球合作伙伴为服务麦当劳中国餐厅而设立的合资公司。　　
此外为麦当劳提供面包、薯条及物流分发的全球合作伙伴怡斯宝特、辛普劳、夏晖等公司也跟随该品牌来到中国。　　
云南嵩明每年为全球麦当劳提供生菜4000吨　　
2003年，麦当劳在云南指定的四家生菜生产公司落户嵩明县内，发展订单生菜1000余亩，每年为全球的麦当劳“洋快餐”提供高品质生菜4000余吨。　　
麦当劳公司下派骨千农科人员，以“一帮—”的形式，严格按照麦当劳公司的统一产品标准，在生产中对菜农进行面对面的技术服务指导，以确保生菜质量。　　
嵩明县每天均有20吨生菜发往日本、东南亚及国内省区各麦当劳连锁店。　　
麦当劳对供应商丝毫不讲情面的品质要求，使得供应商不敢因小问题而失去麦当劳这样的大客户，这也是其能够吸引外资食品企业来华投资的重要原因。　　
目前，中国麦当劳43家供货商中有七成是该品牌的全球合作伙伴。　　



始终如一的美味保险阀——品质保证的奥秘食品安全的秘密

安全是食品的前提条件，麦当劳一向注重食品的安全，并且制定了一整套严格的质量标准和管理制度，以保证在任何情况下都向顾客提供高质量、安全、有益健康的食品。　　
23项检查保证食品安全卫生　　
麦当劳自创业以来就拥有一套完整的安全卫生管理措施，这几年更是全力以赴地在这方面下工夫，每年都在提高安全系数，制定新的“Food Safety”检查标准，规定每天必须实施的有关洗手、洗涤杀菌剂的使用、冷冻和冷藏箱的温度控制以及原材料的管理等方面的23项检查项目，可以概括为：　　
（1）食品的保存、处理和调理方法必须严守基准；　　
（2）必须对与提供商品有关的所有设备、机器进行严格的卫生管理；　　
（3）必须对调理完成后的食品进行严格的质量检查；　　
（4）店铺工作人员的卫生状况与商品的制造和提供有密切关系，必须进行严格的卫生管理。　　
比如，冷藏库的库内温度应该为1~4℃冷冻库的温度应该为-18~-22℃，尤其是汉堡包的肉饼特别要注意，如果不在标准温度内进行保管很容易发生食物中毒事件，而对调理完比的肉饼，则要用消毒数码温度计进行测量。　　
具体做法为：一次性烧烤大量肉饼后，将处于铁板四角的四个肉饼分别移到热盘上，然后分别用温度计插入不敷出1.5cm深处测量内部温度，得到数据所取的平均值就是肉饼的平均内部温度，如果在72~75℃之间就说明已经符合标准，如果发现温度偏低，就应该对铁板的设定温度、是否附有炭灰、定时器的设定以及原材料的状态进行检查。　　
另外因为带壳生鸡蛋经常会带有沙门菌，在早餐提供生鸡蛋时要注意鸡蛋的新鲜度和进行消毒。　　
至于店铺工作人员的清洁卫生，洗手是非常重要的，每隔30分钟或1小时就要按规定洗一次手，特别是在上厕所后必须洗2次手（一次是上完厕所后，另一次是回到工作岗位时），并且对洗手设备和备品要进行经常性的检查，如洗手处和厨房的排水设备、洗涤剂、刷子的清洁程度等。　　
细菌是无孔不入的，头发、工作服以及围裙等都有可能被污染，因此店铺在加强各种卫生制度的同时，教育每位工作人员养成卫生习惯也是非常重要的。　　
如何杜绝食物中毒　　
安全性是美味食品的一个重要因素。　　
洁净是麦当劳的基本经营理念之一，但并不仅仅意味着追求清洁，更重要的是实现了杜绝食物中毒事件的彻底安全性，对具有代表意义的做法如下：　　
1、卫生管理系统　　
1993年，日本麦当劳对菜单的安全管理采用了由美国航空宇宙局开发的被称为“HACCP”的宇宙食品质量管理方式。　　
宇宙火箭是不能有任何差错的，而宇宙飞行员的食物中毒就更不可想象了。　　
2、牛肉饼的检查　　
牛肉原材料一进货，就已经进入麦当劳的HACCP安全管理系统。　　
对肉块的状态、肉饼的加工以及瞬间冷冻等麦当劳都进行了彻底的细菌检查，利用科学方式将细菌的滋生和繁殖控制在不可能状态。　　
这项检查是非常严格的，其检查要领超过80多个项目。　　
3、经过过滤的安全净水　　
在日本，自来水是可以直接饮用的，因此一般饮食店会直接将自来水提供给顾客饮用。　　
而日本麦当劳却与之不同，每个店铺都设置了自来水滤净器，在使用自来水以前首先进行过滤净水，因此制成的安全净水才可以作为店铺认可的使用水。　　
4、店铺的彻底清洁　　
与一般的饮食店不同，麦当劳店铺的厨房机器具有不同的构造，下脚比较高且带有滑轮。这种设计是完全从卫生角度出发的，因为有利于将厨房的每个角落打扫干净，同时又因厨房机器是可以自由组装的，每天店铺打烊后可以将机器分解并进行洗净和杀菌。　　
另外，对铁板、油炸锅等厨房机器以外的，比如店铺的柜台、地板、桌子等，每晚也都必须花大量时间进行清扫。　　
麦当劳坚信只有每天将店铺维持在像新开店那样清洁，顾客的安全才能得到彻底保障。　　
5、夏季的“清洁卫生宣传”活动　　
麦当劳在每年的4~9月的这段时期都会开展“清洁卫生宣传”活动，在日常的安全管理基础上进行更加严格的检查。　　
在这个对食品卫生需要特别注意的时期，麦当劳反复对公司员工和零时工进行有关食品卫生知识的再教育，提高广大工作人员的卫生意识。这样做的目的在于消除一切不安全因素，彻底杜绝事故的发生。　　



始终如一的美味保险阀——品质保证的奥秘营养新鲜的黄金守则

营养的黄金守则　　
麦当劳为确保食物营养有益而味美，一直以来都提倡基本的食物：肉类、马铃薯、鸡肉、鱼类、新鲜鸡蛋、面饱及乳类产品等既营养丰富且可口美味的食物。　　
麦当劳的食品只能提供达致均衡饮食之部份营养，因此他们经常建议顾客选择多元化及营养均衡的饮食。　　
据一所澳洲大学进行的独立研究显示，麦当劳食品可有效提供均衡饮食（包括水果、蔬菜及谷类食物）之中的重要营养元素，如蛋白质、碳水化合物、维他命和矿物质等。　　
健康饮食的黄金守则之一正是多元化。麦当劳的食物就能为您提供多种每日所需的养份和尤其适合活跃人士的高能量食品。　　
所有麦当劳食品的材料均由指定供货商所提供，选料优质上乘，并遵守严谨的品质规定，而食物再经过卫生处理及烹调，以确保顾客的健康。　　
以一个巨无霸、薯条和奶昔的麦当劳餐单为例，它可为您提供核黄素(维他命B2)、钙质、磷质、硫胺素(维他命B1)、烟碱酸(维他命B3)、锌质、镁质、碘质、铁质、蛋白质及维他命A、B6、B12、C、D等营养。　　
1、选料上乘　　
麦当劳制订了一套严格的品质控制程序，确保所有食品均符合品质及安全标准。而品质检定部的同事亦会定期监察，确保麦当劳用最优质的材料，制造出美味的食品。　　
麦当劳食品的选料　　
牛肉：全球的麦当劳均选用百分之百上乘牛肉。麦当劳的牛肉不含化学添加剂、盐份、防腐剂或味精，符合严格的国际标准。麦当劳在烤肉饼时不会加添任何食油或脂肪。　　
芝士：选用特制的纽西兰车打芝士，由纯牛乳制成，符合麦当劳严格的标准。　　
鱼柳：麦当劳的鱼柳全部采用一块块完整的鱼肉制成，绝非一般切碎或人工合成的鱼肉可比拟。每块鱼柳表面均铺上高级面饱糠。　　
鸡肉：全球麦当劳有一套为处理鸡肉食品而制订的严谨规格，包括定期检查食品存放、煮食用具及烹调温度，以确保食品可供安全食用，这套规格符合香港特区政府对食品销售所订的标准。　　
面包：麦当劳的面饱以北美洲小麦粉制成，全部在本港焗制，日日新鲜运到，保证松软可口。　　
马铃薯：麦当劳的马铃薯食品均采用优质的美国Russet Burbank马铃薯制成，并经过特别加工，以保存其中的营养成份。　　
橙汁：麦当劳的橙汁蕴含极丰富的维他命C，不加糖及不含防腐剂。　　
奶昔及新地：麦当劳奶昔及新地是采用纯正乳品制成。麦当劳的雪糕类食品均由指定的供货商所提供，并受到严格的品质标准管制。　　
生菜：麦当劳采用的新鲜生菜，经采摘、切条、清洗后以真空包装确保新鲜，绝对不含添加剂或防腐剂。　　
鲜鸡蛋：采用美国A级特大鲜鸡蛋。所有鸡蛋均被妥善存放，全部于临烹调前才破壳，确保食品的新鲜、优质及美味。　　
食盐：大部份的麦当劳食品都加入了适量的盐份，含量与一般家常食品相若。麦当劳的薯条在烹调过程中加添了盐份，不欲加盐的顾客只需在购买时提出要求，麦当劳会在烹制过程中免除盐份。　　
食油：为了迎合当地顾客的口味，麦当劳的脆薯饼及薯条亦采用了麦当劳的原配方即是用含牛脂肪的食油，其它油炸类食品如苹果批等则采用植物油。　　
2、特别饮食安排　　
麦当劳一向致力为全球顾客提供新鲜而有营养的食品。顾客基于健康、食物敏感、宗教信仰等原因而需作特别的饮食安排，可随时跟麦当劳餐厅经理商讨食品的制作过程。麦当劳的餐厅经理及员工都很乐意协助顾客选择最符合各人需要的美食。　　
3、添加剂的问题　　
对麦当劳而言，食品之成份是非常重要的。麦当劳会谨慎处理每一种成份，加入或删除任何一种成份均会经过详细研究。麦当劳食品内的添加剂均由供货商为了确保食品质素而加入食品中，所使用的添加剂均完全符合卫生署所订立的标准。事实上，该等添加剂的含量与市面上出售的食物相约。　　
麦当劳食品不能提供人体所需的所有营养；然而，麦当劳的优质食品却提供了食物金字塔内大部份的食物类别。只要与其它食物类别配合，便可达到均衡饮食。　　
过时报废确保新鲜　　
如果你到麦当劳就餐时，发现产区的垃圾筒里有一些还温乎乎的汉堡包和炸薯条，请不必惊讶，这不是那位顾客在故意浪费，而是这些汉堡包超过10分钟，炸薯条超过7分钟还没有销售出去，所以麦当劳专门的品质管理员将它们处理了。　　
麦当劳的经营方针是坚持不卖味道差的食品，为了信守承诺，时限一过就马上舍弃不卖。为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。　　
所有原材料在进店之前都要接受多项质量检查，其中牛肉饼需要接受的检查指标达到40多个；奶浆的接货温度不超过4℃；奶酪的库房保质期为40天，上架时间为2小时，水发洋葱为4小时，超过这些指标就要废弃；产品和时间牌一起放到保温柜中，炸薯条超过7分钟、汉堡超过10分钟就要扔掉。　　
为什么要坚持过时报废？　　
麦当劳刚进入中国时，许多中国员工对麦当劳的生产原则感到不解甚至愤怒，麦当劳的生产操作中有一条明确的规定：当汉堡包及薯条被生产出来后超过一定时间无法售出就必须报废。　　
中国的雇员对此意见很大，建议公司将这些汉堡包及薯条以较低的价格出售或者当作员工的福利发放给员工，要不这样白白倒掉实在太浪费了。　　
麦当劳对中国员工们的建议不置可否，依然强令员工必须按公司的制度从事，以致不少员工认识麦当劳歧视中国人。　　
其实麦当劳站在企业的角度，坚持为顾客提供最佳品质的产品获得顾客的最佳满意度才是要追求的目标，而顾客对产品的最大满意度所带来的忠诚要比将次品廉价卖掉更符合企业的长远利益。　　
麦当劳坚持食品的保存时间一到，就全部丢弃。将制作好的食品放在中央运输槽内保存。这些产品依照包装时间的先后，每列都放有一个小小的塑料标志牌，上面写着阿拉伯数字：1、2、3、……。保存时间一过，食品管理员就要通知经理丢弃。按照麦当劳公司的规定，各种食品的保存期是不相同的。　　
汉堡包的保存期为10分钟，炸薯条7分钟，咖啡30分钟，香酥派90分钟，生菜从冷藏库拿到配料台上只有２个小时的保鲜期。　　
麦当劳坚持任何原料都有保存期，生产过程采用电脑控制和标准操作，制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中，用这些硬性的操作规范来保证产品的质量，正因为如此，麦当劳才赢得了众多的消费者和回头客。


时时处处为顾客着想——满意服务套牢上帝的心6个步骤的标准服务流程

提供亲切、快捷、可靠的服务是麦当劳的标志，每一位员工都以达到“百分之百顾客满意”为最基本的原则。　　
麦当劳要求每一位员工的表现都必须体现麦当劳的服务水平，为顾客提供无微不至的服务，并且所提供的服务都必须符合规定的服务规范。　　
在世界上所有麦当劳餐厅里，服务员永远对顾客重复着同一句话：“欢迎光临！”　　
在每个柜台前，服务员也在永远对顾客重复着同一句话：“欢迎光临，请到这个窗口来！”　　
为了让顾客在所有的麦当劳餐厅都能享受到相同的服务，麦当劳规定了服务的标准：通过规范的手段，利用统一说词，对行为举止，或对待顾客的正确方法进行规范，甚至对员工施以影响深刻的心情训练等方法，达到服务工作标准化的目标。　　
当顾客一走进麦当劳餐厅，即有服务员为他们开门，并满脸微笑地讲道：“欢迎光临。”　　
顾客刚走近柜台，又有服务主动地讲道：“欢迎光临，请到这个窗口来点餐。”“请问您要点些什么？”　　
顾客点完后，配膳员准确地装入盘中，送到顾客手中，满脸堆笑地问道：“先生，这样可以了吗？”　　
得到顾客满意的回答之后，服务员在收银机上报出价格，并收取顾客的交款。　　
当顾客用完膳，服务员目送顾客离店，微笑着说：“谢谢光临，欢迎下次再来。”　　
在麦当劳，标准化管理得到了很好的运用，其中礼貌用语贯穿整个服务的始终。　　
麦当劳规定了向顾客提供快捷而周到服务的六个服务步骤，他们叫做“与顾客应对的六个步骤”：　　
1、与顾客打招呼　　
麦当劳要求每一位服务人员都必须在正确的时机以正确的用语招呼问候顾客，而且必须精神抖擞，面带微笑，大声的向顾客打招呼问好。　　
当顾客一进店就听到服务人员热情、真诚的问候，会立即对麦当劳产生好感。因此麦当劳在工作手册中明确规定了打招呼的问候用语：“欢迎光临”、“请到这里来”、“早上好”、“晚上好”等充满温情的语句。　　
2、询问或建议点餐　　
顾客准备点餐，服务员须保持一套惯常的礼貌用语，诸如“您要点什么？”、“请问您需要些什么？”等。　　
若顾客询问新推出的产品或促销活动，服务人员必须以适当的速度、亲切的语气，简单而清晰的为顾客解说，以增加顾客购买的兴趣。　　
顾客点餐完毕，服务人员必须复诵一遍顾客所点购的食品与数量，若发现错误须立即更正。另外服务人员应该抓住机会想顾客推销食品，但建议的食品不要超过一项，以免引起顾客反感，例如“今天天气这么热，您需要增加一个甜筒吗？”　　
全部点购完毕，服务人员必须清晰的告诉顾客：“您所点的食物总共**元”，以便顾客在服务人员拿取食品时掏出钱来准备付帐。　　
3、准备顾客所点的食品　　
服务人员应先对顾客说“请稍等”，然后默记顾客所点的食品内容与数量。　　
另外服务人员对拿取食品的先后顺序与放置在餐盘上的方式必须特别留意，因为这关系到食品的品质及食用的时间。　　
为此，麦当劳制定了标准化的食品准备顺序：奶昔——冷饮——热饮——汉堡——派——薯条——圣代。而且服务人员在摆放商品时要注意标志朝向顾客，薯条靠在包上。　　
4、收款　　
当服务人员从顾客手中接收支付的金额以及找回零钱时，必须大声将各项金额复诵清楚。例如：“谢谢您，总共45元，收您50元，找回您5元。”　　
当找回的零钱较多时，服务人员应将零钱放在托盘内，以方便顾客拿取。　　
5、将顾客点的食物交顾客手中　　
服务人员将顾客点购的食品全部拿齐后，用双手将托盘轻轻抬起送到顾客面前，并礼貌的向顾客说明，例如“让您久等了，请看一些是否都齐了？”、“请小心拿好”等。　　
6、感谢顾客光临　　
当顾客拿好食品离开柜台时，服务人员应真诚的说：“谢谢惠顾”、“欢迎再度光临”、“谢谢光临”、“祝您愉快”等祝颂之语，使顾客对麦当劳留下较好的印象，以至今后可能再来。　　
在这种标准的服务顾客的六个步骤背后，麦当劳公司要求服务员做到“用心待客”。特别是计时工作的女孩子，她们的服务礼貌周到、迅速准确、亲切，欢迎热情自然，音量的大小适当。　　
需要说明的是，虽然麦当劳以严格的统一说词，来统一服务工作，但却并非一成不变，而是将需要情感的互动部分，交由员工去自行处理。　　
尽管服务标准整齐划一，但她们不会像机器人一样重复同一个口令和动作。进入麦当劳餐厅用餐的顾客心中期望的笑颜、礼貌、迅速、准确都获得了满足，看得出来她们是在用心工作。　　



时时处处为顾客着想——满意服务套牢上帝的心59秒快速服务

现代快餐以为顾客提供简单、快捷、方便的服务为重要标识。“快”，是这个时代的最大特征，也正是麦当劳的魅力。　　
当顾客走进麦当劳用餐可以看到二十多米宽的前台，摆放着十二三台收款机。每台收款机前有一位服务员，负责顾客点餐、收款以及交付食物，职责明确，减少出错的可能性。　　
在为顾客下单之前，服务员会啪地按下咖啡色的计时器，“先生您好，从现在开始，我们将在59秒内提供您所要的全部食品。如果没有完成，您将可以免费得到一个麦当劳甜筒。”　　
数以百计的麦当劳就是用这样的方式骄傲宣布，在餐饮尤其是快餐行业它是最快的。　　
为突破自己、挑战极限，麦当劳组织了“挑战59秒服务”活动，承诺“我快，所以你更乐”。　　
这项活动意味着在麦当劳购买食物和饮品，无论数量多少，在落单的那一刻起，不到一分钟，你所要的食品就会摆在你的面前。如果超过了59秒，麦当劳餐厅就要受罚：免费请你享用一支圆筒冰淇淋，并且向你诚意致歉。　　
麦当劳的59秒服务让人们在消费的过程中，真正体验到麦当劳更快捷友善的点餐服务，体验到其活力四射的企业文化。　　
同时，也使人们感受到麦当劳富有创意的自我挑战、更上层楼的服务水准。　　
麦当劳的服务时间可以分为两个部分。一个是排队等候的时间，一个是点膳时间。麦当劳的服务制度规定：从顾客开始点膳到拿着食品离开柜台的标准时间为32秒。　　
细心的顾客常常会看到经理手中拿着秒表计算柜台服务员的供膳速度。事后，他将服务员叫来，对她说：“我刚才测了你的10次服务时间。排队时间还不算长，但在柜台的时间平均达到了42秒。顾客并没有数量很大的点膳，也没有特别的点膳，存货也相当充足，42秒长了一点。这样，你还达不到训练员的标准。”　　
有时，经理会同服务员一道商量耽误时间过长的原因：　　
“是不是配膳花的时间太多？”　　
“是不是等待顾客开始点膳的时间太久？”　　
“是不是没有把点膳单放在让顾客容易看清楚的位置上？”　　
“是不是没有主动帮助顾客决定点膳的项目？”　　
通过这些努力，麦当劳公司要求把柜台服务时间缩短到20秒左右。　　
针对一些服务人员未能准时完成任何的问题，店堂经理将会进一步与其分析产生问题的具体原因。　　
通过不断努力与认真指导，麦当劳公司要求尽量把柜台服务时间缩短到32秒。为了进一步提高服务速度，麦当劳餐厅现在已经统一安装了一套店头销售系统。　　
或许对于儿童而言，麦当劳是乐趣无穷的就餐之旅，也是成长过程中的重要记忆。但是在本质上，麦当劳就是效率的化身，可以在最快的时间里获得预期的东西，麦当劳将一个庞大的人群从家庭厨房解放出来，使就餐变得既简单又快乐。　　



时时处处为顾客着想——满意服务套牢上帝的心想顾客所想

“时时处处为方便顾客着想”是麦当劳坚持的重要原则之一。雷·克罗克认为以质量取胜固然关键，但顾客对服务不满意，餐厅仍然赚不到钱。　　
因此他把“顾客第一”视为另一种生财之道。除了温柔、友爱、仔细接待顾客之外，他们还特别强调对顾客服务要坚持两点：方便、快捷。现代人生活节奏快，珍惜时间，讲求效率，他们不愿花太多时间在吃饭上。　　
麦当劳总是在人们需要就餐的地方出现，特别是在高速公路两旁，上面写着：“10米远就有麦当劳快餐服务”，并标明醒目的食品名称和价格；有的地方还装有通话器，顾客只要在通话器里报上食品的名称和数量，待车开到分店时，就能一手交货，一手付钱，马上驱车赶路。　　
由顾客带走在车上吃的食品，不但事先包装妥当，不致于在车上溢出，而且还备有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾纸等，饮料杯盖则预先代为划十字口，以便顾客插入吸管。如此周详的服务，更为麦当劳的形象加了多彩的一笔。　　
纸制餐具的使用　　
麦当劳的创始人麦氏兄弟是美国快餐业率先使用一次性纸制餐具的人。最早是因为在麦当劳餐厅聚会的年轻人总是经常使餐具损坏或丢失，这对于白手起家，一向节俭的麦氏兄弟非常重视。　　
于是他们购置了大批纸盒、纸袋、纸杯和包装纸，用来取代从前反复使用的各种瓷质或铁质餐具。　　
这种纸制餐具不怕损坏或丢失，麦氏兄弟从此不再为接连不断地更换餐具耗费财力、人力而发愁。同时，使用纸制餐具能够带来降低成本、节省开支的好处，店内从此不用再雇用专兼职性质的洗碗工了。　　
另外，由于这种纸制餐具是“一次性”的，使用起来方便、卫生清洁，大大提高了顾客用餐的放心度。　　
麦当劳很快就获得了应有的回报，既节约了成本，又获得了顾客的青睐，经营大见成效，可谓是一箭双雕。　　
名副其实的快　　
为了保证快餐店的快餐名副其实，麦当劳想了许多其他行之有效的措施：　　
Ÿ 厨房工作人员技术娴熟，能在50稍内将顾客所需食物做好，服务人员能够在最短的时间内将食物调配包装好。　　
Ÿ 是为了节省顾客等待的时间，所有快餐店都采取自助餐形式。　　
Ÿ 食物做好后，立即装在纸盒或纸杯里，顾客只需按照顺序就可以自行将冒着热气的食物取走。　　
Ÿ 餐厅服务人员的主要任务就是保证源源不断地运送食品，从而节省了大量的人力和时间。　　
Ÿ 为缓解高峰期餐桌不够和人流拥挤的状况，店内不设公用电话，也不设投币式电唱机等装置，以减少顾客逗留和消磨的时间，餐桌周转快，顾客流动快，快餐食品送到顾客手里快。　　
Ÿ 许多顾客就是因为喜欢快餐店的快捷和方便，而一次次光顾麦当劳餐厅，使麦当劳的生意越做越红火。　　
把自己摆在顾客的位置上　　
为了吸引顾客，提高服务质量，麦当劳始终坚持优质服务策略。雷·克罗克提出一句口号：“把自己摆在顾客的位置上”，要求员工“将心比心”，事事时时为顾客着想。　　
麦当劳快餐店从一开始就把为顾客提供周到、便捷的服务放在首位。　　
麦当劳在为顾客提供快速服务的同时，十分重视食品的质量，不断改进菜谱、佐料，努力迎合不同年龄、性别、层次、地区消费者的不同口味。　　
为了吸引顾客，麦当劳快餐店把场地清洁也作为一条重要的经营原则，总店经常派出人员到各地搞突击式检查，发现问题立即处理、纠正，以努力改变公众那种“廉价餐厅不清洁”的偏见。　　
因此，除继承和发扬一些优良传统和保留一些尚能适应新环境的因素外，必须培育和建立以竞争、风险、质量、效率、效益以及企业社会责任等经营哲学和价值观念为主要内容的新型企业文化。　　
麦当劳要求尽量为顾客提供标准的美式服务，但也不是丝毫不允许变通。有时可以根据当地的口味进行改变：在长岛，牛肉饼上不加芥末；在曼彻斯特和得克萨斯州，大家都愿意吃芥末多而番茄酱少的汉堡包；在英格兰的一些地区，除了巧克力、香草和草莓外，还增加了牛奶、咖啡等饮料。　　
一位清华大学的老师说：“麦当劳的内部装修很科学，采光充分，椅子坐上去也挺舒服，符合人体工学的原理。”　　
值得一提的是，麦当劳备有能够灵活转动的婴儿车，让带小孩的顾客方便不少。在麦当劳你可以经常看见服务员主动将婴儿车推到正为抱小孩和端餐盘而犯难的顾客身边。　　
“不以善小而不为”　　
北京的麦当劳食品有限公司推出一项新举措，在所属57家麦当劳餐厅内代售公交月票。麦当劳在对北京发售月票网点调查后知晓，北京有600多万人使用月票乘坐公交车，而发售月票的网点只有88处，乘客深感不便。　　
于是北京麦当劳为就餐者代售公交车月票，为广大乘客创造便利条件。此举一推出就吸引了大批食客络绎而来。这正好反映出了麦当劳长期关注消费者，用心的了解他们的需要。　　
另外，早在几年前高考前夕，在麦当劳宽敞明亮的餐厅里就坐着不少手拿书本只要一杯饮料就呆上好几个小时的考生，面对此景，麦当劳不但没有赶他们走，反而特意为这些学子延长了营业时间。　　
无偿地为学子学习延长营业时间，为普通公众代售公交月票，这两件事件似乎都是麦当劳在自找麻烦，但这不能不让人由衷地感叹赞赏，其实这正是麦当劳与众不同的高明之处。在别人看来，拒之惟恐不及，麦当劳却视为己任，这就是跨国企业在中国的一系列平凡而可贵的经典商业故事。　　
时时处处体现服务意识　　
在麦当劳负责接待的一位员工讲了一个她感受最深的例子。　　
有一次麦当劳组织记者招待会完毕后，她正在收拾现场，现场有很多气球和鲜花，华北区的总裁和蔼的问她，这些鲜花和气球准备怎么办？　　
她一时没有想到这个问题该怎么处理。　　
于是总裁告诉她：这附近有很多小孩，他们会非常喜欢送他们气球，在麦当劳就餐的小姐也会非常高兴收到赠送的鲜花。　　
这名员工顿时从中感悟到麦当劳的顾客满意的服务意识。　　
想顾客所想，为顾客提供周到细心的服务，既方便了顾客，增加了顾客流量，也给麦当劳赢得了很高的声誉。　　
而大量的回头客和不断加入的新顾客也为麦当劳带来了巨大的经济利益，因此麦当劳的营业额不断上升，生意十分兴旺。　　



时时处处为顾客着想——满意服务套牢上帝的心微笑服务

亲切的微笑是麦当劳最令人津津乐道的“注册商标”。　　
在麦当劳餐厅的菜单上，除了汉堡包、麦香鱼、炸薯条、奶昔和饮料的价格外，还格外加上一个项目——微笑：免费。　　
顾客来餐厅用餐，不仅重视食物的口感，更注重在店里的气氛，营造一个充满了微笑的温暖空间，这也是在其它快餐店所看不到的。在麦当劳用餐，特别能感到温馨的气息。因为每一位员工是如此的有亲和力。这让顾客深觉麦当劳不仅只是一家快餐店，更是一个散播欢乐和爱的地方。　　
坚持14小时的微笑　　
学校放假期间，我找了一份钟点工的活，在麦当劳当服务员，刚来时还不懂什么叫微笑服务，只是从没试过从早上8点到晚上10点一直微笑。我对每一个光临本的顾客微笑，对每一个员工微笑，对我的上级微笑，对我的家人微笑……我对我身边的每一个人微笑。　　
直到有一天，下班后已是12点多了，我正走在回家的路上，突然一个陌生人出现在我的面前，向我询问一个我非常熟悉的地方，我立刻咧开嘴微笑起来，并伸出我的长臂标准而笔直地用“请”的手势指向那个方向说：“这边请。”那个陌生人一怔，但还是非常礼貌地回谢了我。　　
我更加感到高兴，这是对我工作的一种肯定，一种支持！因此我又高喊了一声：“您慢走，欢迎您再次光临”，这下真的起作用了，只见那个陌生人感激的向我挥了挥手。　　
在麦当劳餐厅就餐，顾客除了享受美食，还可以享受到工作人员的微笑服务。“微笑”是麦当劳的特色，所有店员都面露微笑，让顾客觉得很有亲切感，忘记一天的辛劳。　　
微笑检查与微笑比赛　　
麦当劳规定，在服务的六个基本步骤上，微笑必须贯彻始终，并使用微笑检查和微笑比赛的方式来加以保证。　　
自从进行微笑检查以后，服务的六个标准步骤实际上变成了七个步骤，因为在向顾客问好并说出“欢迎光临”之前，必须首先露出微笑，而且决不因为顾客的反应而改变微笑的面孔。　　
当问到服务员为什么要微笑服务时，他们会异口同声地回答：　　
“我们有‘微笑检查’。合格的服务员将获得一枚微笑胸章，然而在微笑比赛中获得优胜的餐厅才能把‘微笑：免费’的字样写在店堂的菜单上。”　　
他们的经理则一再地对服务员交代说：　　
“当然，快速服务是很重要的。但是像打乒乓球一样的服务态度并不会让顾客产生受到欢迎的感觉。经常保持微笑，让顾客始终感觉你很真诚，是非常重要的。微笑不会成为任何事情的障碍。但更重要的是要笑得自然、清新。店内的微笑沟通是营销管理中的重要一环。”　　
微笑检查的执行者是餐厅的中心经理，而地区督导员则是比赛的总裁判。微笑检查的目的不仅是为了提高餐厅服务员的礼貌和朝气，让服务员感到工作岗位就是“战场”，同时也是为了提高麦当劳餐厅的形象。　　
顾客的回报会让服务员感到工作岗位也是一个令人愉快的“战场”。这就使服务员感到微笑服务并不是一件被动和十分勉强的事情。　　
正如一位服务员说的：“只要积累了一定时间的经验之后，谁都有能力做到快速服务，微笑服务则不同。计时工作人员只有在餐厅里工作时有一种满足感，他们才会有饱满的微笑。”　　
麦当劳正是根据他们的“微笑”程度来决定调整工时薪金幅度的。这意味着操作的熟练程度仅仅是服务员的基础，而“微笑”才是决定他们工作报酬的基础。　　
维持自然清新微笑的秘诀　　
什么才是自然和清新的微笑呢？　　
麦当劳有准确的规定，即心存友善，让顾客明确感受到你的诚心诚意，因此要嘴角上扬。　　
麦当劳认为服务人员发自内心的微笑是最动人的，但长时间的工作会使身体变得疲劳，从早到晚都维持微笑不是一件容易办到的事情。　　
经过实践和研究，麦当劳总结出一套使服务人员微笑服务的秘诀与方法：　　
Ÿ 让服务人员经常进行快乐的回忆，并努力将自己的工作维持在最愉快的状态；　　
Ÿ 在工作一天后尽量保证充足的睡眠；　　
Ÿ 店长要以身作则以“笑容满面”来影响其他服务人员；　　
Ÿ 即使在最繁忙的时段，服务人员也要尽量使自己放松，因为这样才能使微笑开起来轻松自在；　　
Ÿ 长时间的工作，当感到非常疲劳时可以抽空去一趟洗手间，放松自己，保持微笑；　　
Ÿ 店长要兙提醒自己“我的笑容对全体服务人员能否快乐地工作起到决定作用”，以此来督促自己总是“笑容满面”；　　
……　　
在任何一家麦当劳，顾客都可以看到服务人员真诚、愉快的笑脸，从服务人员的笑容中，顾客可以体验到麦当劳友好、融洽、和谐的欢乐气氛，让顾客深受感染而乐在其中。　　



时时处处为顾客着想——满意服务套牢上帝的心抓住孩子的“心”

牙牙学语的幼儿看到高耸屋顶的金色拱门M，都会欢呼“麦当劳，我要吃麦当劳！”。从儿童到青少年都爱麦当劳，只因那个M字已经在全球种下美食的标志。　　
在现代社会中，孩子永远是最受宠爱的，谁赢得了孩子的心，谁就生意兴隆，财源茂盛。无疑麦当劳已经成功地赢得了孩子们的偏爱。那么，麦当劳是靠什么牢牢地吸引住孩子们的呢?　　
麦当劳叔叔——开心的代名词　　
和蔼可亲的“麦当劳叔叔”作为麦当劳的代言人一直深受小朋友的欢迎，他是孩子们的良师挚友，也是一个家喻户晓的人物。他不但带给小朋友欢乐，更善于运用适当的方式引导和启发小朋友的思维，真正的了解小朋友的心。　　
麦当劳叔叔为儿童讲故事　　
一天下午2点不到，许多家长带着小朋友在公园门口等候麦当劳叔叔的出现，其中更有小朋友等不及的大叫”我要听麦当劳叔叔说故事！”　　
首先是麦当劳阿姨登场，与小朋友短暂的互动，将气氛升到最高点之后，麦当劳叔叔身穿黄色连衫裤工作服、红白间条衬衣和袜子、足蹬一双大鞋子、戴着一副黄手套、盖着一头红假发，笑哈哈地在小朋友的引颈期盼之下出现。　　
麦当劳叔叔热情的向在场的小朋友打招呼，小朋友也很热烈的向叔叔问好，麦当劳叔叔一共准备了”蓝色气球”、”金银斧头”、”丛林探险”三个故事，小朋友都听的津津有味，遇到惊险的地方也会跟着尖叫起来。　　
麦当劳叔叔每一个故事结束之后都准备了有奖问答，小朋友的反应都非常热烈，有些小朋友在也由一开始害羞的坐在角落，渐渐的往中间靠拢，甚至还举手抢答，麦当劳叔叔神奇的表演和说故事时生动的肢体语言，都让每一位在场的孩子和家属乐不可支。　　
在讲完故事之后，还赠送她们许多可爱的拼图贴纸、史努比玩具和神奇气球，麦当劳叔叔还表演了变魔术，深深的吸引小朋友的心。还有许多小朋友在麦当劳叔叔的鼓励之下大声地说出”谢谢爸比妈咪的照顾”和”妈妈我爱你”家长脸上露出欣慰的表情更是感动了所有在场的人。　　
一边玩着赠送的玩具和精致小礼物，孩子们喝完可乐后便在麦当劳地上翻筋斗：“只有麦当劳叔叔才让你这么开心！”，那快乐简值无以言表。　　
在孩子们的心目中，真正吸引他们的是麦当劳叔叔带来的无微不至的关怀，照顾以及更多的欢乐。而这些，往往是陷于繁忙事务中的父母很少或难以给予孩子们的。　　
在孩子们的眼里，麦当劳餐厅不仅是吃饭的地方，而且是充满温情的娱乐场所，是他们的另一个家。这里有食物、有游戏，还有一个风趣的叔叔宽厚地给予众多的温馨与友爱。　　
童话般的儿童乐园　　
许多麦当劳餐厅不仅摆设了供顾客就餐的座位，还设置了游乐场和游戏室，以增添餐厅的欢乐气氛。除了塑造带给人们欢乐的麦当劳叔叔形象，还在餐厅里建立了儿童乐园。儿童乐园是麦当劳吸引消费者主要是吸引少年儿童的又一重要策略。　　
儿童乐园是在麦当劳店内专为儿童开辟的一个游乐区域。麦当劳全球连锁店中有30%的店设有儿童乐园。乐园主要提供即兴表演童话故事、播放儿童电视短片，赠送故事中的人物、动物小玩具等活动。　　
这些表演和故事或直接使用或挪用文学经典的各种童话和故事，使积淀于儿童集体无意识中的文学记忆焕发出来，为孩子们创造出一个天堂乐园般的童话世界。　　
这个世界一方面是一个人为创造的虚拟境界，一个虚构的文学世界，不是真实的现实, 但同时它创造出儿童置身其间可触摸、可体验、可占有的空间与氛围，一个不需要现实指称的童话世界，一个充满纯粹快乐符号的乐园，从而使儿童乐园成为一种仿真的现实，一种超真实。　　
麦当劳还通过文艺作品和电子技术创造了大量卡通人物和游戏，经常派人在公园和幼儿园向儿童派发带有M标识的小礼品，吸引以儿童为中心的家庭消费者。　　
感受更多的关怀与照顾　　
为强化家庭气氛，麦当劳特地雇佣不同年龄的员工，让年长的员工在餐厅做招待。　　
麦当劳每天都会安排一两个公关职员站在通道上回答顾客的问题，每家麦当劳分店都会安排5到10名女服务员照顾孩子，与父母交谈。这些服务员被孩子们称作麦当劳阿姨。他们的任务之一是与孩子们及经常光顾麦当劳的顾客们建立长期友好联系。　　
一位接待员小姐说：“我总是尽量记住常来的小朋友的名字。并不是照顾他们的意思，而是要同他们交朋友，一起做游戏。”　　
麦当劳不仅都有自己的多款儿童套餐，还在节日期间推出了许多针对儿童的活动和特色服务。例如，他们推出的一款全新“开心乐园”套餐，包含“恐龙麦乐鸡”、儿童汉堡、纯牛奶等，还有“哈罗KITTY”、“神速跑车”多款新奇玩具，每个店堂都有“开心带动跳”和麦当劳叔叔的节目，甚至还有背投彩电专播卡通片。　　
另外，还为孩子们准备可爱的袖珍笔记本、迷你小动物卡通等小礼物，这些抓住孩子感性、好奇的心理特点的小东西让他们爱不释手。对于孩子们来说，各种新奇的促销花样，各种礼品的赠送，更是牢牢地吸引着孩子们的心。　　
对儿童来说，儿童喜欢玩耍，玩具是儿童的至爱，麦当劳不但提供他们喜爱的食物，还不忘提供顾客舒适的气氛，让小朋友觉得自己是特别的麦当劳小客人。　　
而对父母而言，让孩子快乐、接受好的影响、负担得起、方便购买、省时间、不必煮饭、省麻烦、有好吃的食物、自觉是个好父母，这些都是麦当劳对吸引人的地方。　　
而且，麦当劳餐厅里面的洗手间，水龙头都是一高一低设置的，低的为了照顾孩子，这样的细节反映了麦当劳对孩子们无微不至的关心。　　
一位麦当劳经理说：“在麦当劳，就是最小的小朋友，也能够享受到周到的服务。”　　

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时时处处为顾客着想——满意服务套牢上帝的心生日聚会的举办

麦当劳不仅是要提供一个果腹和满足食欲的地点，而是要创造一个好玩和有趣的乐园。这才是一个理解时代需要并引导时代潮流的企业应有的风格。　　
麦当劳还采取各种方法来促销，举办儿童生日活动就是一种最典型的方法。　　
小孩子在麦当劳过生日，大家一起为小寿星拍手唱生日歌，那氛围仿佛到了一个童话世界中。既抓住了很多孩子的口和心，也就抓住了很多家长。　　
一位妈妈的感想　　
参加了女儿在麦当劳餐厅举行的生日会，我深深感受到麦当劳对小朋友的魔力，感受到麦当劳姐姐的专业，感受到麦当劳文化对中国小朋友“入心”的深刻影响力。　　
生日会前，麦当劳姐姐早已为小朋友留下了座位，并准备好了小朋友喜欢的玩具。小朋友到了餐厅后，麦当劳姐姐以甜美的笑容、亲切温柔的声音直呼小朋友的名字和昵称，使本来就很喜爱麦当劳的小朋友从一进门的一刹那就如同置身于自己的家中一样。　　
餐厅里不停地播放着生日歌。给我印象最深的是，麦当劳姐姐送玩具时的情景：的玩具拿出，放在小朋友的胸前，并叮嘱小朋友每天将麦当劳叔叔拿出来看！麦当劳姐姐让小朋友亲吻她的面颊，从柜台取出玩具后，同小朋友一起打开，先将麦当劳叔叔　　
生日会的邀约　　
在日本的麦当劳公司，拥有电脑贮存的全国60万儿童的出生年月日。　　
每当他们生日的时候，总会收到电话邀约或生日卡片，多数孩子的家长会决定到麦当劳餐厅举办“生日会”。　　
一般餐厅的做法是，对生日的小孩子说声生日快乐，然后赠送一份生日礼物。　　
而麦当劳会“劳师动众”地将生日会搞得热烈而隆重，店内的全体员工会对生日的小朋友齐声祝贺：“生日快乐”，然后一起鼓掌表示欢迎，还有专门的“阿姨”为其主持相关庆祝活动。　　
这一做法抓住了儿童的心，他们大多会带他们的父母和亲朋好友到麦当劳来。　　
如果你较晚到麦当劳，会发现有的工作人员在记什么。其实他们在记录每一个来就餐的小朋友的生日。以便下次这个小朋友生日的时候就可以邀约来麦当劳举办生日会。　　
一般情况下，经理会亲自打电话给某个已经认识的顾客：“麦当劳最近推出了儿童生日会活动。您的公子/公主生日快到了，要不要来麦当劳举办，换换口味？”　　
也许顾客认为这样的促销太突然，只答应考虑考虑。　　
第二次，经理又打来电话：“上星期打扰您了，同您讨论过儿童生日活动的事情。现在又来打扰您，真对不起。不过，你考虑好了吗？”　　
经过三次这样的促销电话和一次确认电话，这位顾客终于决定到麦当劳餐厅为孩子举办生日活动。生日活动分为4岁以下、8岁以下和8岁以上三类，共有20多种。过生日的儿童聚在一起，玩寻宝游戏。最后，每个儿童都带回了一袋礼物。　　
在麦当劳过生日的孩子都感到非常神气：　　
“可以在那里招待朋友呀！大家都吃得很开心，还有礼物”。　　
“那里的大姐姐带领我们做游戏。每次都是不同的游戏。经理还出来同我握手。以后我们就是朋友啦。”　　
不仅曾在麦当劳过生日的小朋友向往再次去过生日，被他邀请的朋友也要求父母带领他去麦当劳过生日。　　



时时处处为顾客着想——满意服务套牢上帝的心参观麦当劳的现场制作

参观麦当劳　　
麦当劳会时不时地开展参观麦当劳活动，用以改善与社区的关系，宣传麦当劳的服务精神。参观首先是从一盘有关麦当劳历史的录像带开始，然后在经理带领下参观店内各个部门，最后举办一个“试食会”。这样参观者亲身了解了麦当劳食品的制作过程。　　
亲身体会麦当劳的“质量、服务、清洁”的具体内容，看到高度自动化的厨房以及服务人员所接受的严格监督。　　
为什么麦当劳餐厅的经营者们如此用心、如此慷慨地举办社区活动呢？答案就是：让大家知道麦当劳，让大家了解麦当劳，让大家走进麦当劳。　　
麦当劳通过邀请顾客参观其制作流程、了解各种设备的用途，现场向顾客说明麦当劳店铺的卫生要求以及食品废弃等各种制度，让更多的人加深对麦当劳QSCV经营理念的理解。　　
同时通过向顾客展示汉堡包和薯条等是怎么样制造出来的，又是如何送到顾客手里的过程，使顾客对麦当劳店铺和麦当劳商品产生好感，加强麦当劳餐厅和商品的宣传。　　
通过顾客参观餐厅的活动，既宣扬了麦当劳的企业文化，又提高了餐厅工作人员对工作的自信心和自豪感。　　

1、邀请对象　　
参观麦当劳主要有两种情况：40分钟的普通参观和20分钟以内的超短时间参观。　　
原则上任何时候都可以举办参观活动，但麦当劳一般会选择学校的放寒、暑假时期，另外也可以作为小、中学生的社会教育课程的一部分。　　
邀请参观的对象以餐厅附近社区的家庭成员为主，以及餐厅商圈内的幼儿园、小学、中学或在地方上具有影响力的团体等。　　
2、邀请的方式　　
Ÿ 在餐厅内外张贴海报。　　
Ÿ 在社区内派发广告单。　　
Ÿ 通过电话进行推介。　　
Ÿ 对来店用餐的顾客发出邀请。　　
3、参观前的准备　　
Ÿ 准备好帽子、手册以及记录本。　　
Ÿ 事先与店铺经理和工作人员打好招呼。　　
Ÿ 对店铺环境进行卫生检查。　　
4、参观过程　　
首先将顾客的随身物品存放在规定地方，然后让顾客全员带上帽子，并在厨房里将手洗干净。向顾客传达参观的注意事项，例如要听从迎宾员的安排，不能随便触摸机器和食品之类等等。　　
一般当参观的顾客进来时，餐厅所有的工作人员即使再忙也会愉快地打招呼表示欢迎。　　
首先进入麦当劳餐厅的厨房，厨房面积按照规定不得小于100平米，里边整齐的摆放着各种食品加工机械。负责介绍的督导先对碳酸循环机进行说明，然后介绍巨型冻库、冷冻机和制冰机，还可以让顾客走进去自己体会—下。　　
接着会来到铁板区域，督导一边示范一边解释汉堡包为什么是圆形的、做汉堡包的面包为什么具有被压过以后还能恢复原状的弹性以及具体的烧烤方法。再将100％由牛肉构成的符合JAS标准的肉饼拿出来给大家看，解释为什么要冷冻保存以及不管是谁只要设定相同的时间就能够制造出一模一样产品的原理。解释芥末和番茄酱等调味汁的每次添加量全世界麦当劳店铺都相同，有时间的话还可以让大家实际操作一下。　　
如果是在营业清闲期，督导还会带顾客参观油炸区域，介绍薯条的制作和尝味，并将具体的包装方法演示给大家看。将鱼块拿出来给大家看，对产地和烹调方法进行说明。　　
同样如果在营业清闲期，督导会介绍服务区域，对冰激凌机器进行说明，特别强调为了保持高度清洁必须每天清洗的事实。还会对可乐机器和汉堡包保温库进行说明。　　
麦当劳广为传颂最为成功的在于它的生产管理，每一个细节都严格的规范。　　
在参观现场，可以注意到一个个小细节，例如，在成品的传送架上，每一个产品前面都有一个小铁牌，上面写着5、6之类的数字，负责介绍的督导说，这个是用于控制产品时间的，在柜台一侧墙上又一个时钟，柜台的员工看这个钟只看分针，当分针走过某个产品铁牌所表的数字时，就表明产品已经不符合麦当劳的标准，要被投入废物箱，比如食品售出时限是8：15，那么该食品前的铁牌上就会是3，即分针指向3（一刻）以后，这个食品就不能再出售了。　　
在参观结束时，督导向大家表示感谢，并请大家在记录本处登记姓名、出生年月、联络地址、电话号码以及参观的感想等等。　　
5、注意事项　　
在举办参观活动中，麦当劳规定了以下相关注意事项：　　
Ÿ 不使用专门术语，进行简单易懂的说明。　　
Ÿ 对不管是谁操作都会得到相同结果的麦当劳商品的制作过程和机器构造的基础知识进行说明。　　
Ÿ 对每种商品都有不同的尝味期限，过了期限的商品都必须废弃，不会再向顾客提供的麦当劳规定进行说明。　　
根据店铺的营业状况和顾客所允许的时间期限，调整参观的具体内容。　　

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注重细节的日常营运管理建立完善的店面运营管理制度

“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地涵盖了麦当劳集团的经营理念。　　
在全球麦当劳的整体制度体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，每一个细节的执行的关系到体现麦当劳的经营理念以及能否通过餐厅的人员将欢乐和美味传递给每一位顾客。　　
为使每一个部门各尽职能，精益求精，发挥团队合作，致力于达到麦当劳“百分百顾客满意”的目标，麦当劳制定了非常完善的店面运营管理制度：　　
严格控制营业的13个重点　　
所谓十三个重点，就是“周报表”或是“月报表”在汇编时都要运用这十三个重点。这十三个重点分别是：营业额　　　　　　　　　　 顾客量　　
顾客平均消费　　　　　　周转用的现金　　
收银机操作错误　　　　 其他销售　　
损失　　　　　　　　　　食品原料价格　　
作废处理　　　　　　　　人员工资　　
电费　　　　　　　　　　水费　　
煤气费　　
如何控制计划和实际之间的误差？　　
通常周报表是在打烊之后才有时间做，而每月的损益表是每小时或每天的损益累积做成的，每一个步骤都经过缜密的思考。因此，在严谨的制度下，错误的允许度极小。　　
麦当劳经理每检查一次收银机系统记录的营业状况，就会印出报表，不论是正式职工，还是兼职人员，都必须严格控制十三点。　　
因为在麦当劳的制度下，每小时是每日营业的基础，每日是每星期的基础，每星期是每月的基础，只有确实查看每一个细节的经营情况，才可以掌握全部的营业。至于查看细节的原则，是以是否合乎预估、计划为主。　　
节省能源的秘密：“色点标示系统”　　
人事费用控制的关键，便是针对每个小时的营业额有所反应，必要时，在部分时段删减劳动力为可行之策。　　
目前“节省能源”已经成为每个企业都认真研究、努力实践的课题。但是否能达到节约能源的目标，就必须看从业人员的判断与日常的操作了。　　
麦当劳所有的店面中都施行“色点标示系统（dot system）”，将店内各种能源的使用时间均改为预先设定值。而色点（dot）的用意，是以不一样的颜色图形小纸贴在分源的开关上，以易于识别每种机器的开关时间。　　
同时，计时工作者也因而可以清楚地分辨每一种机器的开关时间，进而达到节省能源的目的。　　
此外，水电、煤气表要每天检查，每个星期及每个月都记录使用量，并与上个星期或上个月的记录做成“能源表”相互比较，一旦发现异常，立刻找出原因并拟定对策解决。　　
定期抽查，弥补管理上的漏洞　　
麦当劳系统内有三种监察制度：　　
（1）每月考评；　　
（2）总公司监察；　　
（3）监察表。　　
第三种监察制度是采用抽查制，每年一次，在选定的分店中实施。　　
查阅的资料可分为三种：　　
（1）与现金有关的资料；　　
（2）和资产相关的资料；　　
（3）与劳务有关的账务资料。　　
另外，从贵宾券、商品券至银行帐户、日报、月报表，甚至从查账至金库，重要档案及印制的安全管理条例，全部在监察的范围之内。　　
除此之外，每个月和每年在每一个店中实施一次核查，查核的对象不外是现金、存货与人员，这由地区督导主持。　　
神秘顾客视察各店业务　　
麦当劳采用“神秘顾客”的手段来检查监督加盟店的产品、服务质量，其效果十分良好。麦当劳的督导在评估各店面的标准时，他可能会扮成一般顾客，在柜台前买一个汉堡、一包薯条、一杯热咖啡……。　　
如何成为神秘顾客　　
任何人都可以申请做神秘顾客，但必须在考察合格后才能胜任。　　
作为神秘顾客，麦当劳会给你安排一个时间，以一个普通消费者的身份到指定的餐厅就餐，通过实地的观察体验，了解其清洁、服务和管理等诸方面问题，掌握餐厅的实际经营情况，找出漏洞。　　
而且那天你的餐费、来往的车费统统由麦当劳负担。　　
然后，你要将这些所获的“情报”整理成报告，递交给相关部门。　　
通过这种花钱买破绽的方法，最大好处就是能及时发现并改进、调整所存在的问题，做到药到病除，干净利落。　　
神秘顾客并不是真正要吃这些食品，而是检查盘中的东西，然后巡视店内的每个角落，同时，他也会测定柜台服务的时间。　　
等到全部的视察过后，他找到副经理，将刚才看到、视察的结果说给副经理听，将需要改进的地方说出来，这种麦当劳对平时营业状态检查的方法被称之为管理巡视报告检查。　　
另外一种叫实地全面检讨，它和巡视报告检查原理相同，只是时间较长，有三天的调查作业。而两者的目标都非常明显，确立店面的QSCV，因为这两者都以QSCV为出发点，来视察店面的业务进行状况。　　



注重细节的日常营运管理店内卫生管理

清洁从服务人员的双手开始　　
频繁的洗手和周密的消毒是清洁的基本出发点。　　
麦当劳规定：工作人员必须每小时至少彻底洗一次手、杀一次菌。麦当劳也制定了规范的洗手方法：先用肥皂和刷子将指甲缝中的污垢彻底清除。　　
麦当劳还制定了规范的消毒方法：将手洗净并用水将肥皂洗涤干净后，撮取一小剂麦当劳特制的清洁消毒剂，放在手心，双手揉擦20秒钟，然后再用清水冲净。两手彻底清洗后，再用烘干机烘干双手，不能用毛巾擦干；　　
服务员必须经常相互提醒：　　
“你不是刚刚做了清洁打扫工作吗？手洗干净了吗？”　　
“请不要用手触摸头发，快去洗手。”　　
“你刚刚把炸薯条从地上捡起来，赶快去洗个手。”　　
“洗过抹布后，请记住洗手。”　　
“只要离开过厨房，回来一定要先洗手消毒。”　　
为保证服务人员的整洁，麦当劳对员工日常行为还规定：男士必须每天刮胡子，修指甲，随时保持口腔清洁，经常洗澡，不留长发；女士要带发网，只能化淡妆。顾客一进入这样的就餐环境，也都习惯于自觉清除垃圾，同服务人员一起保持一个幽雅清洁的环境。　　
养成随时清理的习惯　　
1、“与其背靠墙休息，不如起身打扫”　　
在餐饮行业，每天都有某些时段餐厅内的客人都会很少，员工几乎没什么事可做，大部分餐厅的人员都坐下或靠着墙休息。　　
但麦当劳规定“与其背靠墙休息，不如起身打扫”，要求服务员利用这段无事可做的时间，迅速清扫内部卫生，维持整洁、幽雅的环境，使顾客看得舒心，吃得开心。员工逐渐对这些规定用成认同，并养成自好的卫生习惯，手脚也特别勤快。只需几名服务员就可以使店面保持常新，做到了窗明、地洁、桌面净。　　
在麦当劳的大堂区顾客可以看到一般会有六七个服务员，他们负责扫地、拖地、收拾餐盘和擦桌椅等工作，一刻也不闲着，不像一些餐厅里的服务员那样无所事事。桌椅、地面总是保持十分干净。玻璃门窗也每天按时清洁，让人心情愉快。　　
2、店面的随时清理　　
餐厅每天开门之后，训练员即会吩咐一名服务员“请准备一桶消毒水”。所谓消毒水是指稀释过的消毒清洁剂，用于清扫和擦拭。这位服务员提来了这桶消毒水，就对同伴说：“我去巡店了。”　　
他在餐厅内巡走一圈，确认所有的桌椅都摆整齐，配备了烟灰缸，洗手间整洁干净，餐巾纸和吸管准备充足，然后，他向经理报告“巡店”的结果。这样的“巡店”每个小时进行一次。　　
柜台服务员完成了对最后一名顾客的服务后，刚刚说完“谢谢光临，欢迎再来”，顺手就拿起一张薄薄的，但略带温暖的洁白抹布，擦一擦柜台，然后又抹擦经常使用的餐牌。　　
她一面擦拭柜台，一面用眼睛瞄一瞄入口。如果发现没有顾客进来，还有足够的时间，于是又加快了动作，把收银机的下方、促销的海报、灯架、身后的炸薯条架、奶昔机都一一擦拭一遍。当然，她始终不忘招呼顾客是她的第一工作。　　
等下一个顾客取走了食品以后，她又趁着空闲把刚才没有擦拭到的地方继续擦干净。每10~15分钟，都有一名服务员从侧门走出来，补充纸巾和吸管等消耗品，换烟灰缸，顺手清扫地面，拖地板。拖地板有干湿两道程序，最后检查一下厕所和垃圾箱。　　
如果他发现时间还充足，又把门窗玻璃、自动门的门轨、摆设的观赏植物又一一打扫遍。他们心中想的只有清洁和清理。只有到了店面清洁发亮的时候，他们才会停手。　　
2、厨房的清理　　
厨房里的工作人员也是随时执行清理的观念。　　书包网 bookbao.com 想看书来书包网
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煎炉前的工作人员每次将肉饼放到炉台上以后，便顺手将塑料套丢入垃圾箱。每煎完一批肉饼，工作人员都不会忘记将炉边清洗一遍，抹去附在锯口上的碎肉屑，清洗飞贱到四周的肉汁，还要至少每小时把附近的地板擦拭一次。　　
管面包的工作人员一打开塑料包，将面包送入烤箱，顺手就将空塑料包丢入垃圾箱，然后又拿一把小扫帚将台面上的面包屑扫干净，最后才打开烤箱的定时器。当他把烤好的面包交给调理台，并将下一批面包放入烤箱后，又进行一次清扫。这次扫去面包屑以后，他顺手用清洁杀菌剂浸泡过的抹布将台面仔细地擦洗一遍。　　
麦当劳每个岗位上的工作人员就是这样随手清洁。随手清洁已经成为每个工作人员的直觉。除了随时清洁和每小时检查一次的制度外，每星期要进行一次例行的卫生检查并载入维护日志。到了节假日，经理还要派工作人员到餐厅附近去巡察，维护餐厅附近地区的环境清洁。　　
餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境。　　
安排夜间彻底打扫　　
负责夜间扫除的工作人员从餐厅一打烊就开始忙碌起来。每天打烊前的15分钟，就有几名工作人员从后门进入餐厅，开始换制服。他们就是夜间清扫人员。共有9个小时的清扫时间。　　
1、餐厅与仓库的打扫　　
他们首先将空纸盒和垃圾搬出，然后从外部的窗玻璃开始，逐次向内展开清扫工作。把外部打扫完毕之后，他们将铁门拉上，再按照大厅、店面、洗手间的顺序，将各种桌椅和陈设搬开，然后清扫、拖洗并擦干，进行彻底清理。　　
清扫完顾客区以后，下面轮到清扫厨房。　　
厨房里的每个器具必须一一清洗，一样都不能遗漏。　　
休息一小时后，清扫工作延伸到仓库附近的地区，按照管理小组的指定，做完特别需要维护的工作，然后，他们再走出餐厅外，从停车场、花坛、进出口、一路扫到大街上。　　
按照麦当劳的规定，每家餐厅的清洁范围应为它所在的一条街区之内。最后，他们在餐厅内外再仔细检查一遍，看一看有没有遗漏的地方。　　
当全部的清扫工作完成时，正好早班经理来接班。经理把所有的地方都审查一遍之后，说声“好极了，谢谢你们”，夜间打扫工作才算最后完成。　　
2、建筑物与机器的维修及清理　　
建筑物和机器的彻底维修和清理是维护麦当劳高标准清洁的基础。　　
建筑物的维修和清扫包括大厅和顾客区、厕所、屋顶、建筑物外表、看板、垃圾堆积处、停车场和中庭等。建筑物的维修和清扫每年至少一次，有时两三次。维修和清扫工作一般是在晚上打烊以后进行。　　
建筑物和机器设备的维修和清扫都由麦当劳的工作人员自己处理，从不假外人之手。经理人员都具备维修机器设备的能力。这不仅是他们日常训练中的一个重要部分，也是汉堡大学的必修课程之一。高级训练课程除了包括机器设备的基本构造和功能的原理以及维修方法外，还讲授防患于未然的观念。　　



注重细节的日常营运管理TLC理念

TLC理念——对每个员工的要求　　
TLC的含义　　
麦当劳餐厅强调服务员的服务原则是“漫柔、友爱、细致”（TLC），就是要求服务员为顾客提供最上乘的服务。　　
《麦当劳手册》对于什么是“温柔、友爱、细致”的具体解释是：　　
（1）对于任何顾客的服务都应一视同仁；　　
（2）餐厅所提供的服务以顾客的要求和希望为基础；　　
（3）对顾客的服务必须做到细心，富有人情味；　　
（4）对顾客的服务必须出于诚意；　　
（5）每个服务员都应当认识到他们是代表麦当劳为顾客提供服务。　　
“TCL”理念是指：服务人员在为顾客提供服务时必须做到细心、爱心、关心，这是麦当劳公司对所有员工的要求，同时也是它对自己形象的具体要求。包括：　　
T：即细心、仔细，是英文tender的第一个大写字母。　　
麦当劳公司要求员工在服务时，必须全身心地投入，细心地为每一个顾客服务，不忽视任何一个细微环节。　　
L：即爱心，是英文loving的第一个大写字母。　　
麦当劳公司不仅注重赚取利润，同时还关注社会公益事业，为此经常出资赞助社会慈善事业，以此来尽一份自己的社会责任。　　
例如，爱心伞总动员是麦当劳公司在中国长期开展的慈善、便民活动，通过在所有麦当劳餐厅为顾客提供有价雨伞服务，从中为各地慈善、福利机构募集资金。　　
深圳麦当劳“爱心伞”活动　　
2003年深圳麦当劳开展了“爱心伞”系列主题活动，为深圳儿童福利中心募得资金并购买了中心必需的电器，改善了福利院中儿童的生活和学习条件。　　
2004年深圳麦当劳根据深圳市特殊需要早期干预中心的具体情况开展的新一年的爱心伞活动——“伞播微笑”：　　
即继续在深圳市所有的麦当劳餐厅为顾客有偿提供爱心雨伞，并把每把售价中的3元钱，捐给特殊需要早期干预中心，给该中心学龄前听障儿童配置或更新助听器材，除了缓解该类儿童家庭的经济困难外，也让他们在儿童学龄前得到适当的辅导，让他们能像正常孩子一样进入普通小学，接受正常的普及教育。　　
C：即关心、关怀，是英文care的第一个大写字母。　　
麦当劳一直以来致力于塑造"善良"、"关怀"、"分享""大家庭"、"儿童乐园"等亲切的企业形象，而这一切的塑造除了广告的协助外，最大的途径就是通过所有的餐厅服务人员的传递，让每个人真切的感受到，而且感受到的不仅仅是食物，更多的是麦当劳的关怀和照顾。　　
在某大学附近有一家麦当劳店，附近的大学生们经常光顾这里。即使不是吃饭时间，餐厅里也坐满了人：有的是途经这里来店中歇脚；有的借店中一隅与朋友相会；更多的人则是准备上课或刚刚下课的大学生，他们桌上放一杯咖啡或可乐，然后就埋头看书，或抄抄写写，或口中念念有词，准备着当日的功课……　　
而服务人员对这些顾客总是关怀备至，从不打扰他们，让他们享受这舒适而融洽的幽雅环境。　　
为什么选择麦当劳　　
王女士若带孩子到到外面就餐，那么她一定会选择麦当劳。为什么？她说这纯粹是为了孩子的安全着想。　　
曾有一件不愉快的事发生在她的宝宝身上。　　
有一天，她带宝宝去中餐馆吃饭，因为没有专门的儿童坐椅，只能把宝宝抱在腿上。时间长了宝宝当然不乐意，要下地走走。她的宝宝才两岁，走路还不是太稳当，一不小心撞在桌子上，桌子的角是比较尖的那种，宝宝疼了，将要摔倒的时候抓住了旁边的椅子，可是那椅子却倒了下来，压在宝宝身上，造成软组织挫伤！　　
所以，如果去中餐馆，我只能牢牢抱着孩子不许他乱跑了。而麦当劳餐厅的椅子是圆角的、固定在地上的，所以更适合宝宝就餐。还可以让孩子在儿童乐园玩，有专门的麦当劳阿姨照顾，大人可以吃得更安心。　　
另外，在对待特殊顾客，如对待残疾顾客，更会周到服务，使他们像正常人那样可以愉快地享受到在麦当劳用具的乐趣。　　
在国内各地的麦当劳餐厅，也给当地的社区组织提供资助，其中包括妇女儿童发展基金、儿童福利院、特殊奥运会、残疾儿童康复中心等。他们还经常举办免费还邀请福利院儿童和残疾儿童就餐的活动，这些都体现了麦当劳对特殊顾客的一片关怀之情。　　
除了TCL理念，麦当劳还规定了以下几条经营理念：　　
Ÿ “顾客永远第一”的理念。这也是麦当劳公司以优质服务争取顾客满意的一条重要原则。　　
Ÿ “浮动、青春、刺激”的理念。麦当劳公司希望以此给人们的生活注入新的激情。　　
Ÿ “立即动手，不要寻找借口”的理念。这是麦当劳公司对员工勤劳、快捷、准确、高效的工作要求。　　
Ÿ “保持专业态度”的理念。要求员工必须尽职尽责，服务好每一位顾客。　　
Ÿ “一切由你”的理念。这也是麦当劳“顾客至上”、“顾客就是上帝”经营思想的体现。　　
以上几条原则，不仅是麦当劳公司的企业经营理念，同时也是它的行为规范。从餐厅前台的服务员，到办公室的管理人员，无不以此作为行动的准则。也正因为如此，才使麦当劳在消费者心目中形成了良好的印象，吸引了更多的人前往就餐。　　
此外，在麦当劳的经营中，还有一些十分重要的词汇，比如保持新鲜、优质、足量、公平、快速、准确、迅速、热情、微笑、充满生机、清洁、整齐、卫生、快乐之家、家庭餐厅，等等。　　
这些词汇既包含了公司对自身及员工素质的要求，同时又包含了公司所期望提供给顾客的心理感受。这些正好弥补了麦当劳公司经营手册中不完善之处，使其深入员工心中，成为全体顾客对麦当劳公司形象的认同。　　



注重细节的日常营运管理创造方便等于创造财富

“让顾客满意”，几乎是所有企业的营销口号和营销目标。麦当劳作为当今全球最大的餐饮业服务组织，以其优良品质、快捷服务、清洁环境和物有所值赢得了世界各地顾客的喜爱。　　
但麦当劳并不满足于已有的顾客满意记录，始终对顾客投以细心关爱，给顾客创造方便，以实际行动去赢得顾客的信赖与支持。其良好的企业形象得到了社会各界的认同与称颂。　　
1、代售公交月票　　
便民服务：麦当劳代售公交月票　　
2000年，麦当劳在对北京发售月票网点的调查后知晓，北京有600多万人使用月票乘公交车，而发售月票的网点只有88处，乘客深感不便。　　
北京几百万乘公交车上下班的市民，最发愁一月一次换月票了。排着长队慢腾腾地往前挪，让人焦灼万分又无可奈何，这个问题一直未能有效解决。　　
为了方便市民换购月票，麦当劳推出一项新举措，在所属57家麦当劳餐厅内代售公交月票。为北京市上百万乘客带来惊喜和便利，同时吸引了大批食客络绎而来。　　
麦当劳充分利用自身的资源条件（店铺的地理分布优势、麦当劳员工高效率和热情服务），为北京广大乘客提供购月票的便利，这种便利，已经超越麦当劳既定的经营服务范围，为顾客提供的便利价值突破原有“方便、快捷”的就餐承诺，麦当劳此举更能笼络温暖老顾客的心，客观上吸引了新的顾客群，促销的效果无声无息，水到渠成。整个营销举措实现了企业与顾客“双赢”，体现了麦当劳的人文关怀，塑造了企业的公众形象－“责任＋服务”。　　
麦当劳推出这一便民服务，成本几乎等于零，可是却创造了温馨的公众形象，人进进出出又渲染了气氛，只要一小部分人顺便吃一顿即非常可观，购月票者每月来一次还会形成习惯，带来更大商机。　　
现代企业都希望“让公众满意，赢得公众支持”，并借此提高美誉度、赢得良好的口碑，但多数企业并没有踏踏实实、兢兢业业做到这一点，只有麦当劳等优秀企业埋头做到了。　　
可见，赢利固然是每一个面向市场的企业最直接的目标，但赢利是需要经过一系列中介行为尤其是公关行为的帮助才能最终实现的目的，毕竟，只为了赢利最终反而不容易赢利。　　
麦当劳已把公关最本质的理念发挥到了极致：企业需要社会公众的理解和支持，而公关活动正是企业与社会联络感情，增进了解的有效手段。麦当劳明白这一点，大部分的企业也都清楚这一点，可贵的在于麦当劳这么做了，而很多的企业却留下了颇多的缺憾。　　
2、为考生延长营业时间　　
麦当劳面对只要一杯饮料就在餐厅呆上好几小时的高考考生，不仅不驱赶，反而特意为他们延长了营业时间。虽然看似是一件平凡的小事，但在现代的商业社会中却显得难能可贵。　　
麦当劳做这类“好事”还有派代表协助警察在上班高峰时间维持秩序，清扫店门前的路面，等等。　　
麦当劳无偿的做着这些看似与赢利无关、看似干扰正常营业的“好人好事”，而正是麦当劳“让顾客满意，事无巨细”的营销思维采取的营销举措。不仅秉承了麦当劳“博爱，为任何人服务”“视顾客为家族成员”的企业文化，同时是对“让顾客满意”的服务内容的创新性拓展。　　
麦当劳这种“事无巨细＋独创性”的服务营销策略为当今企业如何为顾客提供满意服务上了发人深省的一课：越是细小之处，越容易凸显一个优秀企业的个性和创新性，也越是容易打动公众的心。　　
以“便利”作为企业的服务价值卖点，通过一些产品小改进、服务小好事，麦当劳不断赋予“便利”新的内容，创新性的满足顾客的便利需要，提升了企业的公众形象。　　



注重细节的日常营运管理丰富多彩的促销手段（1）书包网 bookbao.com 想看书来书包网
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经常光顾麦当劳的顾客都会知道，每隔一段时间麦当劳都会推出若干促销活动，例如：这段时间麦当劳餐厅里挂起了“不过5元”的宣传海报，在菜单牌中增加了“不过5元”的价目表，包括饮料、新地、甜品、汉堡在内的多达9种产品价格不超过5元。其中原来卖10元的双层吉士汉堡和9.9元的麦香鱼汉堡都降到了5元，麦辣鸡翅、新地也分别从7元、6元降至了5元。这项优惠活动从2004年2月在全国范围内开始的，持续到今年8月。　　
丰富多彩的促销活动固然能够吸引更多的顾客，但如何在恰当的时机推出适当的促销活动，麦当劳在这方面也有规定的标准。　　
充分发挥餐厅经理的促销作用　　
《麦当劳手册》特别是《地方参观营销手册》，对促销活动的原则也作了详细的说明。这说明麦当劳的促销主要是依赖于加盟店。　　
加盟店的促销活动，可以分为长期和短期，长期的促销活动主要内容是：店铺环境、广告、人员服务、公共关系等。短期的促销活动是指按计划进行的行动。　　
通常的促销活动需要三个方面的合作：　　
Ÿ 总部的促销策划部门，主要负责资料情报的收集和计划的设计；　　
Ÿ 地区督导，负责管理和计划之间的协调；　　
Ÿ 餐厅经理，他是计划和推动促销活动的主要角色。　　
1、经理的作用　　
促销活动是否成功，往往取决于餐厅经理，因为经理最了解餐厅的日常业务，有能力推动促销活动。　　
中心经理在促销活动中承担四项主要的任务：一是把握商圈；二是把握顾客；三是增进社区的关系；四是开展特殊的促销活动。　　
在把握顾客方面，经理必须做到如下两点：　　
（1）要善于观察顾客。　　
（2）要善于和顾客对话。　　
经理固然很容易得到同行和顾客的资料和情报，但在餐厅工作的经理对顾客的直接观察比任何商业情报都重要。但是，经理的观察存在一个重要的缺陷，就是缺乏商情调查的科学性和客观性。　　
为此，麦当劳公司对经理人员的训练特别注重，培养经理冷静、客观和科学地进行商情调查和收集资料的能力。　　
对经理人员促销能力的培训包括以下一些具体内容：　　
Ÿ 教会他们如何调查某些时段的顾客数量以及顾客的层次；　　
Ÿ 调查外带食品的顾客数量；　　
Ÿ 调查座位的利用率；　　
Ÿ 调查固定顾客的人数等等。　　
这些培训可以帮助经理设定几项重要项目的数量指标，使经理逐步养成做商情调查的观察能力。　　
所谓对话能力，并不是指对顾客促销时的那种谈话，而是同顾客建立真正的接触关系，进行人与人之间的感情交流，并通过这种对话方式达到促销的目的。　　
餐厅经理常常在柜台旁与顾客谈话，使人们看上去似乎是在亲切地聊家常，这样比直接的促销对话更能达到促销的目的。　　
2、促销的方法　　
促销的成功还取决于灵活多样的促销方法。　　
在决定采取什么促销方法之前，还需要分析餐厅的促销能力，做到知己知彼，心中有数。首先要根据餐厅每日、每周、每月、每年记载的营业额、顾客数和顾客的平均购买额，制定出本年度的促销指标，由于绕过了周密的商圈调查，这些数字就不再是单纯的数字了。在制定了促销指标以后，餐厅还必须向自己提出10个问题。对这些问题可以选择“增加”、“减少”或“不能判定”中的一个作为答案。　　
这10个问题中至少要包括以下三个内容：　　
（1）与去年的营业额相比；　　
（2）这两三个月的顾客数量；　　
（3）这两三个月的固定顾客。　　
此外，还要将顾客人数和平均消费额按照时段和一个星期制成图表，对过去一年的促销活动进行检讨和分析，找出成功或失败的原因。完成现状分析以后就可以开始制定地区对策并绘成图表。　　
在制定对策时需要考虑的因素很多，其中包括商圈内潜在的市场规模、餐厅位置的条件、竞争者的店面、餐厅本身的条件、营业状况等等。对每一个因素都要从问题点和机会点两个方面去考虑。通过这样的考虑，促销计划中的瓶颈问题就自然出现了。　　
当餐厅经理对自己的促销能力和促销计划中的瓶颈问题了然于胸时，具体的促销手段，就是人们常常说的促销战术就自己然产生了。　　
促销战术　　
如果说营运是一门科学的话，那么行销就应该是一种艺术。　　
麦当劳成功的原因之一是有效而多样化的促销策略。　　
促销，是指对预期的目标市场和顾客采取各种积极的活动，特别是向顾客传递商品和服务信息，吸引他们注意商品和服务的特点和性能，并发生兴趣，唤起和刺激他们的需求，进而激发他们的购买愿望和购买行为以促进和增加销售。　　
向顾客传递商品销售和服务的信息是促销策略的重要环节，因为在现代社会中生产和服务迅速发展，生产供求和竞争关系复杂多变，连锁体系与顾客之间的信息沟通日益显示出关键性的作用，甚至可以说连锁体系的经营能否成功在很大程度上取决于维系促销的信息沟通是否成功。　　
麦当劳的《促销手册》对促销方法有严格的规定：促销活动必须首先设定目标、时间和对象，然后决定采取什么策略，最后才是策划促销的具体方法和战术。　　
促销战术包括确定宣传重点、告知促销活动的方式、制定促销预算、制定损益计划，最后还要对促销活动的成绩和缺点进行总结和评价。确定宣传的重点通常包括赠送折价券、抽奖、赠送礼品等活动。麦当劳公司还为各个餐厅准备了一份《销售行动手册》，是促销活动不可缺少的资料，因为这份手册收集了各种促销活动的“点子”和具体的方法，例如什么时候应当采用免费赠送的方法；赠送什么礼品，如何赠送等。　　
促销的目标　　
1、新的顾客；　　
2、顾客的来店率；　　
3、增加顾客的人数；　　
4、争取增加顾客每次的消费额。　　
根据每次促销活动所确定的重点目标，促销方法应有所不同。如果促销活动的重点是争取新顾客，采取的方法应以赠送礼品或随商品附赠其他商品为主。赠送“三联式赠券”或免费赠送汉堡包是争取新顾客比较有效的方法。顾客凭折价券可以免付一定数额的钱。折价券有时可以通过邮寄或附在报纸上赠送。　　
如果是以增加顾客的来店率为目标，则以赠送小礼品的方法为主。　　
例如赠送“可乐券”是增加顾客来店率的较好方式，推出抽奖活动，例如举办“速食可乐抽奖大会”，让抽中者立即兑换一杯可乐，或举行“刮刮纸拍奖”吸引儿童顾客的来店率。以增加顾客同伙数量为目的的促销活动最有效的方法是“电话拨号服务”，即接受顾客的电话订单并提供送货上门服务。但这种促销活动是以大人为主要对象。


注重细节的日常营运管理丰富多彩的促销手段（2）

灵活多样的促销方法和技巧　　
麦当劳还采取各种方法来促销。　　
《地方餐厅促销手册》所规定的促销原则并不复杂，它的目的和对象都非常具体和明确。正是这种原则的简易性，使得各地的餐厅能够一再地根据自己的特点推出多种多样的促销活动，展开争夺市场的商战。这在市场出现分化而且竞争日趋激烈的今天是提高营业额非常必要的手段。　　
麦当劳使用企业形象识别策略，即CI战略（CORPORATE I-DENTY）进行促销活动的成功，可以说提供了一个典范。麦当劳的企业形象识别体系实际上包括企业理念识别、行为识别和视觉识别三个部分。　　
理念识别是麦当劳形象识别体系的核心，即通过载体把麦当劳的经营观念和企业文化，主要是克罗克设立的“质量、服务、清洁、价值”的高标准传播给顾客，使顾客对麦当劳产生一种认同感。　　
1、以“质量”促销　　
顾客可以看到麦当劳对质量的要求特别严格，例如，麦当劳通过长期的努力在市场上树立的“质量、服务、清洁、价值”的整体经营形象，本身就是信誉的保证，也容易通过宣传给顾客留下深刻的印象。　　
用理念识别形象来推动销售，比任何广告都更加有效。例如，顾客有把握地知道在麦当劳的餐厅，汉堡包制成后超过了10分钟的保存期，一定会舍弃不卖。　　
这使麦当劳的食品在顾客心目中建立起其信用，从而放心地食用。麦当劳提供的服务，包括店面建筑给顾客的一种快乐感，营业时间的方便，销售人员的微笑服务，活泼开朗地与顾客交谈，让顾客感到在麦当劳进食是一种享受。　　
2、以“清洁”促销　　
在清洁的要求上，麦当劳也是实行严格的管理。　　
《麦当劳工作手册》规定“与其靠墙休息，不如起身打扫”，每个服务人员都必须遵守。服务员不仅仪表整洁，而且养成了随手清洁的习惯，因此店面随时都是干净亮堂的。所谓“价值”（VALUE）的标准，对顾客而言是指“将物超所值的高质量食品提供给顾客”对麦当劳而言则是指创造附加价值。麦当劳正是以这样一套经营理念为核心，创下了世界最大连锁体系的记录。　　
3、通过“视觉”促销　　书包网 bookbao.com 想看书来书包网
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视觉识别是企业形象识别体系的外层表现，但并不是说理念识别不重要，因为顾客的感受中有83%的刺激来自于视觉。麦当劳餐厅充分利用了标志、店面环境、广告、服务和公共关系作为它进行促销的长期策略。　　
根据1997年的评选，麦当劳的拱门标志是世界上价值最高的商业标志，这归功于麦当劳充分认识到了树立独特的标志、标准字和标准色，刺激顾客的视觉，是传达企业信息的最佳渠道。　　
麦当劳连锁体系通过统一的、具有特色的店面布置也培养了促销的优势。店面环境包括店面的设计与装潢、店堂的设计和装潢、营业现场布置、商品陈列、以及店内广告（即购买时点广告，POP广告）的组合，营造出了独特的气氛。　　
为了设计和创造一个良好的店面环境，并在所有的餐厅推广运用，麦当劳仔细地考虑了店铺的规模、形状、层数、建筑风格、结构、装饰材料、色彩搭配、照明等因素，无不突出麦当劳的个性，使顾客的心境和情绪上产生共鸣。　　
POP广告不仅仅是一种店面装饰，它能使顾客对麦当劳食品的进一步的了解和认识，促进对这种食品的好感，诱发品尝的潜在愿望，促成购买冲动，具有很大的促销功能。　　
4、每天都在促销　　
麦当劳总部认为，尽管促销的手段多种多样，但最根本的方法还是通过提高服务质量来推销。要使顾客理解到麦当劳建立餐厅的目标不仅是要提供一个果腹和满足食欲的地点，还要在餐厅内创造一种欢乐的气氛，为顾客提供一个好玩和有趣的地点，这才是理解时代需要并引导时代潮流的企业家所应有的风格。　　
许多麦当劳餐厅不仅摆设了供顾客就餐的座位，还设置了游乐场和游戏室，以增添餐厅的欢乐气氛。　　
麦当劳总部认为，餐厅为顾客提供服务并不是简单地把汉堡包卖给顾客的过程，更重要的目标是向顾客提供消费时的方便和愉快，还要让顾客得到获得食品以外的满足。　　
餐厅里的服务员实际上就是每天在进行面对面地促销。服务员的态度和行为是传递给顾客最直接的信息。　　
快餐业推广策略的执行重点　　
1、广告策略的应用可分为三阶段执行　　
Ÿ 建立企业知名度，告知消费者企业的性质及所提供的产品与提供何种特色服务；　　
Ÿ 强化企业形象，增加消费者由认知、肯定到指名购买；　　
Ÿ 针对单项商品（单品）或新上品来加强广告与促销活动。　　
2、企业形象的塑造是经营快餐业的行销目标。　　
3、西式快餐业共同的特色，即是企业代表人物为连锁店之POP造型，例如麦当劳为麦当劳叔叔造型，肯德基为肯德基上校造型。其主要目的是借此增加企业对顾客的亲和力。　　
4、口碑宣传及耳语运动（Whisper Campaign）是极其重要的沟通方式。此外，加强服务、维持良好品质都是必须落实执行的事项。　　
5、促销活动最常使用的方式是赠品与赠奖，举凡赠送小礼物、集点券、赠奖券等都非常流行与有效。　　
6、与其他企业合作做联合广告也是很有效果的方式。例如麦当劳与俏丽洗发精的联合广告即很成功。　　
7、社会爱心回馈活动、写作比赛、亲子活动、快乐家庭等顾客参与性的宣传与促销活动渐渐被快餐经营者所采用。　　
8、连锁店整体企业形象的塑造与提升，必须借以公益性活动、体育赞助活动以及献血活动等慈善活动达成。　　
9、动用新闻性、话题性的讯息来做“议论纷纷”的宣传，可吸引大众传播媒体的注意与免费的宣传报道。　　
10、由各家分店的小商圈行销策略中，可做定点行销与广告表示的模范。同时，针对各商店附近的商圈特性、人潮特性加强促销与推广的整体活动。


注重细节的日常营运管理热情好客的人员促销

店面永远是促销的最前线，人员促销是指营业人员谈话的方式向目标客户对产品进行介绍、推广、宣传与销售，是与消费者面对面的口头洽谈交易的一种促销方式。　　
人员推销促使推销人员与顾客的关系可以从单纯的买卖关系向人际友谊与感情方面发展，建立一种长期的合作关系，从而增加顾客对品牌的知名度，这是其他促销方式所不能及的。　　
麦当劳通过设立专门的迎宾员负责店内和店外社区的促销活动，通过一系列的促销活动提高麦当劳单店营业额、质量形象、服务形象和全球形象。　　
如何成为优秀的迎宾人员　　
Ø 适时、亲切地招呼客人。　　
Ø 介绍商品时眼晴要看对方。　　
Ø 客人试用后，要诚恳询问意见。　　
Ø 介绍商品特点要简明扼要。　　
Ø 客人要买时，要适当指引。　　
Ø 客人不试用，也要说谢谢。　　
Ø 对于小孩同样也要殷勤，因为小孩意见有时会是成交的关键。　　　
Ø 一大堆人围过来时，要有顺序、有条例处理，切莫张惶失措。　　　
Ø 不可影响到卖场的动线。　　
迎宾员是麦当劳餐厅开展促销活动的主力，也是直接责任人。　　
迎宾员的全称为“Store Activities Representativd”，是麦当劳餐厅肩负接待顾客、开展各种市场活动重任的零工，迎宾员由A级零工经过考核合格后提升上来的、具有与零工训练员相同的等级。　　
迎宾员是麦当劳餐厅经营必不可少的岗位，餐厅在各个营业时间段至少要保证一名迎宾员。　　
1、迎宾员很重要　　
迎宾员的工作成绩直接影响餐厅的销售额。通过迎宾员的努力可以最大限度地挖掘顾客来源，使原本不知道或没有来过就餐的人也能够成为麦当劳的顾客。　　
Ÿ 通过迎宾员的亲切服务，提高店铺顾客的来店次数，从而提高店铺的销售额。　　
Ÿ 通过店铺顾客的口头宣传招揽新顾客，从而增加店铺顾客总数，提高店铺的销售额。　　
Ÿ 随着店铺规模的大型化和菜单的多样化，周全和亲切的店堂服务已变得非常必要，迎宾员的存在因此也就显得举足轻重。　　
Ÿ 迎宾员的工作成绩与店铺的营业销售额成正比。　　
2、如何选择适合的迎宾员　　
迎宾员是麦当劳餐厅众多员工向往的职位，但是因为工作内容的特殊性决定了职位人选的范围有很大限制，事实上也经常会出现其他岗位的优秀员工无法胜任迎宾工作的情况。　　
出色的迎宾员首先应该具备以下条件　　
1 社交能力较强，希望通过自己的工作来积极推销麦当劳。　　
2 责任感较强，且对各种情况都能采取正面的积极进取的处理方式。　　
3 性格开朗，喜欢与人交往，热爱服务工作。　　
4 亲和力强，有一定的协调能力。　　
3、迎宾员工作成功的关键　　
Ÿ 迎宾员必须与店长、店铺经理保持良好人际关系，这是工作成功的关键。　　
Ÿ 迎宾员在实施各种活动之前，必须取得店长、店铺经理的批准。　　
Ÿ 迎宾员在活动策划阶段，必须向店长、店铺经理进行汇报，听取建议。　　
Ÿ 迎宾员的各种活动经费必须事先取得店长、店铺经理的同意。　　
Ÿ 迎宾员必须加强与店长、店铺经理以及零工的交流，建立相互之间的信任关系。　　
Ÿ 在日常工作中，迎宾员与店长、店铺经理一起召开店铺零工会议，一起实施提高零工积极性的各种活动。　　
4、迎宾员的工作内容　　
迎宾员的主要内容为店堂的接待工作，对所有来店的顾客，不分男女老少都要亲切接待，保证顾客拥有一个轻松愉快的用餐气氛，工作的主要内容有：　　
·作为店堂服务员接待顾客。　　
·解决顾客提出的问题。　　
·对客席进行合理安排，保证顾客的顺利用餐。　　
·时刻注意店铺的环境，维持店铺的清洁卫生。　　
负责店内的促销活动是迎宾员的第二项工作内容，通过店内的各种促销活动，例如举办生日宴会和店铺参观等活动增加固定顾客，提高店铺的销售额。　　
通过参加所在区域的各种活动，取得周围群众的好感，提高来店的顾客数。这是迎宾员的第三项工作内容。　　
5、对迎宾员的工作要求　　
Ÿ 要照顾好来店用餐的每一位顾客。　　
Ÿ 在顾客提出问题之前，先发现问题点，并及时进行妥善解决。　　
Ÿ 细心观察，及时发现和满足顾客的需求。　　
Ÿ 在店堂内进行情报的收集。　　
Ÿ 对店铺的月销售额和日销售额的目标做到心中有数。　　
Ÿ 对工作认真负责，做到有始有终。　　
Ÿ 通过参加所在区域大学和企业的各种庆祝活动，开展店外促销活动。　　
以店铺的工作计划为前提来安排自己的工作。　　



注重细节的日常营运管理日常情报的收集

每月到竞争店报到——日常情报的收集　　
俗话说：“知己知彼，百战不殆”，今天的饮食业竞争已经趋向白热化，在这种严峻形势下如何保持自己店铺的优势，拉开与其他竞争者的差距显得非常重要。　　
店铺负责人对商圈周围状况必须保持敏感，通过时刻关注竞争店铺的商品质量、服务质量、卫生环境以及促销活动等各方面的情况来掌握竞争主动权，维持自己店铺的不败地位。　　
麦当劳的店长平均以一个月一次的频率去周围竞争店铺“报到”，以在那里用餐的形式收集各种情报。　　
1、店长收集什么情报？　　
这天店长又利用中午的休息时间走进了离自己店铺500米的快餐店。　　
店长站在柜台前，观察着店铺的菜单照明揭示牌、附有相片的菜单表示牌以及店内的促销宣传牌等，不动声色地对是否有什么新商品、商品的价格是否有变化等情况进行了确认，然后要了一份该店的促销商品，选了一个能够清楚看到厨房里面的位子坐下。　　
用餐时，店长先将汉堡包掰开，再对肉饼、生菜、调味汁和面包的形状和颜色进行了确认后开始吃起来，一边体会着味道，一边观察着店内的地面、桌椅、墙壁、天顶、照明、装饰物等的清洁程度，厨房内的作业情况、零工人数及人员安排，最后又大致对店堂的顾客数进行了确认，默默推算出该店的销售额。　　
用完餐走出快餐店的店长得出的结论是：这家快餐店除了促销活动以外，与上个月相比基本没有什么新的东西。另外，店铺Q·S·C水平应该定为C等级，而店铺经理的管理水平则要更低一点，至于销售额，感觉上要比上个月稍微高一点……　　
“侦察”完毕的店长绕自己店铺内外转了一圈后，静坐下来，开始仔细记录刚才收集到的情报，店长一边将竞争店铺与自己店铺进行比较，一边在考虑采取什么措施可以将对方完全打败。“胜者为王，败者为寇”这是麦当劳店长坚信的商业哲理。　　
2、如何处理收集的情报　　
在麦当劳店铺的专门文件夹里，有一张用各种颜色做着标记的商圈竞争店铺地图和一份完整的竞争店铺资料，资料内容主要包括店名、地址、电话号码、营业时间、休息日、店铺面积、客席数、停车场面积、店铺的外观印象、推测销售额、推测顾客数、商品的种类和价格以及店铺的总部情况等等。　　
店长每次“侦察”完毕后，都会将收集到的竞争店铺资料汇总后放进专门文件夹中进行保管。　　
除了竞争对手外，麦当劳还收集和保存自己店铺所处商圈的一切情报，例如：　　
Ÿ 商圈中有哪些竞争店铺?　　
Ÿ 主要卖些什么商品?　　
Ÿ 最近是否有新店铺开张？　　
Ÿ 商圈共有多少人口?　　
Ÿ 生活水平如何?　　
Ÿ 哪里是人口最集中的地方?　　
Ÿ 最近将有什么新建筑物出现?　　
Ÿ 何时何地举行何种集会？　　
……　　
然后在仔细分析这些资料的基础上每6个月制定一次计划，根据商圈的实际情况五层切实有效的促销活动。　　



注重细节的日常营运管理POS+ISP系统

忠诚的信息管理员——POS+ISP系统　　
为了进一步提高服务速度，麦当劳餐厅现在统一安装了店头销售系统。店头销售系统是属于麦当劳的知识产权的典型例子。　　
1、POS系统　　
店头销售系统，亦称自动收银系统（POS），这个系统的优点是能够缩短顾客的等候时间，促进人力的有效合理使用，而且能够及时分析销售状况。　　
自从使用这个系统之后，麦当劳将供应每名顾客的时间从标准的一分钟缩短到32秒，由于自动收银机的体积小于过去使用的机械收银机，平均每个柜台可以增加两个窗口。　　
自动收银机系统使用以后，不仅使销售额有可能增加两倍以上，还可以从它的终端上每小时打印出一份生产量报告。　　
这份报告记载有每种食品在一天的各个时段以及整天的销售额，能计算出这些销售额与总销售额的比例，图表的下端还能显示出一列生产系统分析表。　　
负责厨房生产的管理人员只需每个小时到终端机前取得这份分析表格，就能以上面的数据为依据安排后面一个小时的各种食品生产数量。麦当劳使用这个系统以后，便可以利用“最新鲜”的资料提供“最新鲜”的食品。　　
POS系统的优点　　
减轻店铺报告工作的负担；　　
加强各方面情报的交流；　　
促进工资发放的自动化；　　
缩短店铺打烊业务的时间；　　
……　　
通过POS系统，可以看到各个商品的号码、卖出个数、卖出金额、餐厅来客数、顾客单价、各个时段的销售额、营业额构成比例、主要食品在库数、废弃商品的比率，以及水电费、杂费和零工的平均人工费、平均创收等资料。　　
通过POS系统可以及时发现和堵塞经营上的漏洞，对开展经营改革起到很大的作用。　　
2、ISP系统　　
ISP(In Strore Proeessor)被称为“店铺信息处理机”，是80年代后期由日本麦当劳开发的店铺系统软件，90年代开始全面引入店内。　　
ISP计算机被放置在经理办公室里，其功能全面应用于店铺的日常事务和营业管理等各个领域，作为主人电脑的终端处理装置起着较大的作用。　　
管理店铺现金收支的POS收银记录系统是与ISP相连接的，一旦记录系统进入在线后，公司总部能够迅速得到店铺在各个时间段的各种商品的贩卖情报，从而通过制作损益计算表(P／L表)计算出该店的盈亏状况。而店铺也能够及时通过ISP迅速向本部写报告，并录入软盘保存，以便日后查找。　　
以前，麦当劳餐厅的很多复杂报表，因为人工操作经常被一而再、再而三地修改，对店长和经理们来说，那时的店铺事务作业实在是件既花时间又费精力的艰苦作业。　　
但是引进了ISP系统后，一切都变得方便起来了，只要轻轻地敲几下键盘，计算机就会在短短的几秒钟内提供所需要的情报，减轻了劳动负担，提高了工作效率，减少了作业差错，更重要的是大大增强了总部和店铺的信息交流，提高了经营决策力。　　
如今的OC(超级经营监督管理员)因为可以通过自己随身携带的笔记本计算机迅速了解各店铺的情况，及时与店长进行交流，在店铺经营监督方面大显身手。　　



注重细节的日常营运管理行色匆匆的冷藏车（1）

行色匆匆的冷藏车——物流配送　　
麦当劳将最先进的物流模式带到深圳　　
1990年，中国的第一家麦当劳餐厅在深圳开张。　　
就在许多人还没听过“物流”这个词的时候，麦当劳已将世界上最先进的物流模式带进了中国。一整天的繁华喧嚣过后，在麦当劳餐厅门口，你会常常看到停下一辆白色的巨大的冷藏车或者冷冻车，卸下货物后很快又开走，这是专门为各个麦当劳餐厅配送货物的麦当劳物流中心的专业运输车。　　
尽管一切近在眼前，但很少有人能透过这个场景，窥视到麦当劳每天所需原料所经历的复杂旅程，这些产品究竟如何保持新鲜，又是怎样在整条冷链中实现平滑无隙的流转呢？　　
麦当劳在全球的120多个国家有2万9千多家餐厅，在中国也超过600家，目前还在迅速扩展。同时麦当劳餐厅每天所需大量的半成品由供应商提供，而这些产品又必须保持新鲜、保持温度、保持有效期……如此繁多的工作，是怎样在麦当劳系统中运作的呢？　　
一个强大的统一配送系统是连锁企业发展壮大的基础。麦当劳仅在中国就有7个配送和采购中心，支持着他在中国的将近600家餐厅，保证每家餐厅的日常供应和统一品质。　　
物流中心发挥着巨大的作用。麦当劳的物流中心为麦当劳的各个餐厅完成订货、储存、运输及分发等一系列工作，它就恰似一个具有造血功能的心脏，每时每刻不断向周边的分布于大江南北的各家麦当劳餐厅输送着新鲜血液，使得整个麦当劳系统得以正常运作，通过它的协调与联接，使每一个供应商与每一家餐厅达到了畅通与和谐，为麦当劳餐厅的食品供应达到了最佳的保证。　　
1、质量永远第一　　
在麦当劳的冷链物流中，质量永远是权重最大、被考虑最多的因素。无论何种产品，只要进入麦当劳的采购和物流链条，必须经过一系列严格的质量检查。　　
例如，在面包生产过程中，麦当劳要求供应商在每个环节加强管理。比如装面粉的桶必须有盖子，而且要有颜色，不能是白色的，以免意外破损时碎屑混入面粉，而不易分辨；各工序间运输一律使用不锈钢筐，以防杂物碎片进入食品中。　　
早在1990年麦当劳进入中国时，一种名为HACCP的程序就被采用，面包被送入麦当劳餐厅之前的最后一道工序，就是把包装好的面包经过金属探测器的检查，一旦面包含有小小的金属类物质，探测器就会发出警报。　　　　　　
麦当劳餐厅使用的鸡蛋由专业养鸡厂提供，经过特殊的消毒工序，以杀灭鸡蛋表面对人体有害的沙门氏菌。麦当劳的供应商必须在鸡蛋产下来3天内运到工厂，按标准检测鸡蛋的大小、新鲜度，然后清洗、消毒、打油（起保护膜的作用），冷藏保存。麦当劳还要求餐厅鸡蛋在冷藏条件下，必须在45天内用完，以保持新鲜美味。　　　　　　
麦当劳对于质量的敏感，源于其对市场走向的判断。消费者对食品安全的要求越来越高，低价竞争只能对供应链产生伤害，价格竞争将被质量竞争所取代。为此，麦当劳愿意在别人无暇顾及的领域付出额外的努力。　　
例如，麦当劳要求，运输鸡块的冷冻车内温度需要达到零下22摄氏度，并为此统一配备价值53万元的8吨标准冷冻车，全程开机。　　
而同样的旅程，用5吨的平板车盖上棉被一样可以操作，成本可以节省一半以上。　　
但是，麦当劳对于这种可能影响最终产品质量的行为坚决禁止。　　
其物流供应商这样形容麦当劳的立场：“打个比方，在麦当劳看来，冰淇淋化了之后再冻上，就不是冰淇淋了，只能算是牛奶和冰晶的混合体。”　　
正如餐厅并不是麦当劳的全部，运输中的质量控制，只是麦当劳冷链物流的冰山一角，在它的后面，有技术先进的食品加工制造商、包装供应商及分销商等构成的采购网络支撑，更有遍及世界各地的运销系统承载，还有准确快速的财务统计及分析软件助阵。　　
2、合作30年的外包物流公司——夏晖　　
在麦当劳开始进入中国后，自1974年就已开始与麦当劳合作的物流公司的供应商夏晖公司也随之来到中国，并在中国建立了麦当劳专有的物流中心。　　
目前，该物流中心在北京、上海、广州都设立了食品分发中心，同时在沉阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分发中心和配送站，与设在香港和台湾地区的分发中心一起，建立起全国性的服务网络，其高质量的技术及管理和新的分发信息管理系统，为中国麦当劳的发展提供强有力的后备支持。　　
麦当劳没有把物流业务分包给不同的供应商，夏晖也从未移情别恋，这种独特的合作关系，不仅建立在忠诚的基础上，麦当劳之所以选择夏晖，在于后者为其提供了优质的服务。　　
随着商品流通市场买方地位的日益增强，消费者的选择越来越多，流通链也越来越长，麦当劳要求夏晖提供一种网络化的支持，这种网络能够覆盖整个国家或者整个地区，不同环节之间需要高效的无缝对接。　　
与麦当劳合作了整整30年的夏晖，流通网络的整合能力得到了长足进步，拥有其他公司不可匹敌的经验。即便如此，对于夏晖来说，在中国完成这项工作也非轻而易举。　　
“在北京、上海、广州这些大城市，至今也没有形成网络化的物流系统。从批发站订购货品然后用面包车运送，还是很多企业通用的方法。在这种单批量送货模式下，不仅无法保障产品的质量，还直接导致物流市场的低价竞争。”夏晖的一名物流经理对此颇有感触。他认为，这种低价竞争将会给中国的物流市场带来很大的压力。　　　　　　
而麦当劳对物流服务的要求是比较严格的。在食品供应中，除了基本的食品运输之外，麦当劳要求物流服务商提供其它服务，比如信息处理、存货控制、贴标签、生产和质量控制等诸多方面，这些“额外”的服务虽然成本比较高，但它使麦当劳在竞争中获得了优势。　　
“如果你提供的物流服务仅仅是运输，运价是一吨4角，而我们的价格是一吨5角，因为我们提供的物流服务当中包括了信息处理、贴标签等工作，麦当劳还是选择我们做物流供应商的。”为麦当劳服务的一位物流经理说。　　　　　　
另外，麦当劳要求夏晖提供一条龙式物流服务，包括生产和质量控制在内。这样，在夏晖设在台湾的面包厂中，就全部采用了统一的自动化生产线，制造区与熟食区加以区隔，厂区装设空调与天花板，以隔离落尘，易于清洁，应用严格的食品与作业安全标准。　　
所有设备由美国SASIB专业设计，生产能力每小时24，000个面包。在专门设立的加工中心，物流服务商为麦当劳提供所需的切丝、切片生菜及混合蔬菜，拥有生产区域全程温度自动控制、连续式杀菌及水温自动控制功能的生产线，生产能力每小时1500公斤。此外，夏晖还负责为麦当劳上游的蔬果供应商提供咨询服务。


注重细节的日常营运管理行色匆匆的冷藏车（2）

3、餐厅与物流中心——精细有序的对接　　　　　　
因为有夏晖的配合，麦当劳只要将采购清单交给夏晖，剩下的所有储藏、运输等工作就不用再考虑。　　
在餐厅一端，是麦当劳的采购工作。餐厅经理需要接受一项专门的培训——对销售、进货和库存量进行预测。这项复杂而琐碎的工作，也是他们每天的必修课。　　　
餐厅下订单　　
在一周为单位的进货周期中，餐厅经理需要预先估计安全库存，在每周二与配销中心联系，对冷藏货下订单。麦当劳认为，订货量太多太少都是不允许的，过多会增加成本，积压资金，使产品品质下降；不足则会使营业额和利润下降，并对公司信誉和员工士气产生不利影响，而紧急订货成本就会上升。　　
配销中心进货　　
订单被配销中心接受之后，周三、周五分批进货。餐厅订货组要按时完成盘存报告，这项工作包括货品的编号、名称、计算单位、库存及货品盘点表、每日送货及退货单、损耗表、产品销售日报表、周报表、月报表、员工餐饮、餐厅调拨单等等。每天，餐厅经理都要把订货量与进货周期对照，一旦发现问题，立刻进入紧急订货程序。虽然紧急订货不被鼓励，但一经确认，2个小时后货品就会被送到餐厅门口。　　　　　　
送货与接货的程序和规范　　
送货和接货也有固定的程序和规范。在货物被装车之前，必须根据冷冻货对温度的敏感程度，按照由外向里分别是苹果派、鱼、鸡、牛肉、薯条的顺序装车；接货时，则要对这些情况进行核查。接货的检查项目包括，提前检查冷藏和冷冻库温是否正常，记录接货的时间和地点，检查单据是否齐全，抽查产品的接货温度，检验产品有效期（包括估计是否有足够的使用时间），检查包装是否有破损和污染，糖浆罐是否溢漏，二氧化碳罐压力是否正常，最后才是核对送货数量，签字接收。　　　　　　
及时响应麦当劳餐厅的需求，则是物流供应商发挥的特有作用。物流中心的一切管理工作细致有序，先进的设备也为物流质量提供了必要的保障。　　　　　　
目前，夏晖在北京、上海、广州都设立了食品分发中心，同时在沈阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分发中心和配送站，与设在香港和台湾的分发中心一起，斥巨资建立起全国性的服务网络。 　　　　　　
夏晖北京地区的物流中心　　
其中以北京地区的物流中心为例，为了满足麦当劳冷链物流的要求，夏晖公司在北京地区投资额就已超过5500万人民币，占地面积达12,000平方米，并拥有世界领先的多温度食品分发技术。其中干库容量为2000吨，冻库容量为1100吨，设定温度为-18度，冷藏库容量超过300吨，设定温度为1-4度。　　
目前已向麦当劳餐厅运送货物超过1000万箱。该物流中心并配有先进的装卸、储存设备及冷藏设施及5- 20吨多种温度控制运输车40余辆；而且中心还配有电脑调控设施用以控制所规定的温度，并用之检查每一批进货的温度。　　
在麦当劳的物流配送中心，我们看到，这里有常温的干库，里面存放着麦当劳餐厅用的各种纸杯、包装盒和包装袋等不必冷藏冷冻的货物；冷藏库房里有生菜、鸡蛋等需要冷藏的食品；冷冻库里则存储着派、薯条、肉饼等冷冻食品。这些产品在运输中也同样运用不同功能的冷藏或冷冻车，以保持食品的新鲜度。　　
夏晖北京分发中心的冷冻、冷藏和常温仓库设备都是从美国进口的一流设备，设计细致而精心，目的是为了最大限度地保鲜。例如，在干库和冷藏库、冷藏库和冷冻库之间，均有一个隔离带，用自动门控制，以防止干库的热气和冷库的冷气互相干扰。干库中还设计了专用卸货平台，使运输车在装卸货物时能恰好封住对外开放的门，从而防止外面的灰尘进入库房。　　
因此有人说，多次挑战麦当劳、肯德基的国内连锁快餐无一胜出，不仅仅是中国快餐管理的失败，同样是缺乏供应链管理能力的中国物流业的失败。　　
4、冷链管理秘诀——标准化与跟踪　　　　　　
餐厅与物流中心之间的精细对接，只是麦当劳冷链物流顺畅流转的前提，要在操作中保证一切不出纰漏，标准化和跟踪技术至关重要。　　
在食品供应链管理中，安全性和稳定性日益受到企业的关注。供应链的链条越来越长，安全体系则越来越薄弱，在29000多家麦当劳餐厅组成的大家族中，任何一家餐厅发生食品安全问题，对全球的麦当劳都会造成无可挽回的伤害。冷链物流中的标准化，正是麦当劳如履薄冰、力图将危机扼杀在萌芽之中而采取的手段。　　　　　　
麦当劳的冷链物流标准，涵盖了温度纪录与跟踪、温度设备控制、商品验收、温度监控点设定、运作系统sop的建立等领域。即便是在手工劳动的微小环节，也有标准把关，比如一台8吨标准冷冻车，装车和卸车的时间被严格限制在5分钟之内，根据货品的需要，还会使用一些专用的搬运器械，以避免在装卸过程中出现意外的损失。　　
在中国，麦当劳还在考虑应用一些国家制定的物流业服务标准和技术标准，以便把工作细化到MRP或者VMI系统的各个节点，进而对整个流程实施控制和跟踪。　　　　　　
有了这些标准，麦当劳的下一项工作就是对所有产品实施在途跟踪。坐在办公室中的物流经理，怎么知道货车发出之后货物是否处在冷冻状态？身处在低价竞争的市场环境，这种担心并非多余。　　
麦当劳对夏晖的配送要求　　
夏晖的配送车队每天晚上在11点到凌晨1点之间必须完成送货，准点率在98%以上才算符合服务质量要求，因为麦当劳的员工是按小时付薪的，每天晚上11点之后安排几名员工接货，如果在这个时间内不能将货送到，员工的超时工资要由夏晖承担。　　
不断货是麦当劳的另外一个要求。这听起来很简单，但具体运作却非常麻烦。想象一下麦当劳在全国有多少家连锁店，尽管通过POS机能够实时知道每一种商品的销售情况，但是如何运输、怎样在全国范围内建物流中心、如何协调社会性物流资源、如何在运输的过程中做到严格的质量控制（麦当劳的很多产品都需要严格的冷藏运输），这些非常复杂的工程，需要有极好的供应链管理能力。　　
一台8吨标准冷冻车的冷机价值48万元，经过500个小时之后就必须进行一次大修，不少企业在这种情况下选择了“偷工”，货车从北京出发到上海，只有一头一尾冷机是开放的，中间则被关闭。由于唯一的证据就是油耗，几乎没人能知道中间发生的故事。可有了温度跟踪和货物跟踪的帮助，一切便变得完全透明。　　　　　　
夏晖公司在中国并没有使用昂贵的跟踪手段，而是选择了一种类似于民航飞机上黑匣子(BLACKBAG)的技术。借助这些由清华大学开发的工具和技术，不仅可以记录车的位置，也可记录车的状态。只要在事后打开记录，有关车的发停时刻、温度变化等数据就会尽收眼底。　　　　
在不少企业还把标准化和跟踪系统当作一种技术来处理时，麦当劳已经利用它们构建起了一套有效的食品安全管理系统。　　
在麦当劳看来，凡是在生产、储存中有要求的地方，不论普通食品还是冷冻食品，都应该设置这种标准。目前，麦当劳正在积极引入一套由美国食品物流协会开发的认证体系，并希望把这种适用于美国航天员的食品标准，逐步扩展到整个食品行业。 达乐公司做到了很少人能够做到的事情，那就是其所售商品的价格甚至比沃尔玛还要低。　　
麦当劳来到中国，带来的不仅是带来了新的餐饮文化，还有其他许多相关的先进技术和经营管理理念，不仅促进了中国饮食业的发展，也带动了许多相关行业的兴起，物流就是一个典型的例子。


注重细节的日常营运管理降低能源设备的管理费

企业经营的目的是利润最大化，即赚更多的钱，如何才能获取更多的利润呢？　　
归结为一句话就是“开源节流”，开源就是获取更多得顾客，销售更多得产品，节流就是降低生产和管理成本，节省开支。只有这样，才能保持企业的持续发展。　　
麦当劳虽然已经成为世界上最大的餐饮连锁集团，但还是通过各种有效途径尽量降低每家连锁店的费用成本。麦当劳餐厅主要通过能源一览表、机器设备维修记事表以及机器设备调查等途径展开节能活动。　　
餐厅的日常运作中，当班店铺经理主要通过“Fire up schedule”对厨房机器的电源进行控制，尤其是在营业清闲时期更要根据当时的营业销售额来调整机器的使用状况，关闭暂时不需要使用的机器开关。这项工作可以由经理亲自实行，但在大部分场合，为了培养店铺员工的节能意识，经理一般命令员工去完成这项工作，然后自己进行再次确认。　　
1、检查厨房内部的中央部分　　
麦当劳餐厅在进行厨房机器设备检查时，首先检查厨房内部的中央部分。　　
检查人员要弯下身子去仔细观察铁板区域的机器，关闭不必要的电源开关，并确认控制显示器是否已经熄灭、排气扇是否已经停止转动等情况。　　
接着是面包烤炉和蒸气机，要检查不使用机器的电源开关是否关闭、蒸气机是否有漏水等情况。　　
在对油炸机的运转情况进行确认和调整后，检查人员走到冷冻箱和冷冻库的后面，用手触摸感觉外壁是否有凹陷和冷斑，并检查电容器是否清洁，有没有附有冰霜和灰尘，如果发现堆有灰尘，则今后应该注意缩短该机器的维修清扫周期，同时还要通过试验操作检查插销和垫片的状态是否良好，检查完冷冻箱和冷冻库的后部后还要对前部情况进行检查。　　
在对软冰激凌和水果奶油冰激凌机器的压缩机、电容器和过滤器的运转情况进行确认后，对咖啡机、热巧克力机和汉堡包保温库进行检查。　　
接着是制冰机，主要检查制冰时间和制冰的数量及给水状态等。　　
然后是厨房最里面的烧水器，如果发现开关是关闭的话可以通过再次点火确认显示器的状态。接着是水槽，要检查出水口和莲蓬头的状态是否良好、垫片有否磨损、有无漏水现象等。　　
2、冷冻箱和冷冻库的检查　　
检查完店铺内部的机器后，检查人员来到厨房后院开始检查巨型冷冻箱和冷冻库，主要检查门的插销和垫片有无问题，有无附有冰霜，蒸发机的过滤器是否能够正常动作等情况。　　
接着又对空调、冷却塔、排风扇以及厨房和室外的各种部件的情况进行了确认。　　
3、餐厅客席及厕所的检查　　
最后检查人员对店堂的客席进行了检查，在确定所有的设备都没有问题后又开始检查天顶，对那里的排气口、百叶窗和照明灯等情况进行了确认。　　
接着是厕所，在检查了环境和部件的清洁卫生后要对便器的流水情况进行确认，因为厕所的日人流量很大，水流必须保证能够流畅地将卫生纸冲走，否则会很被动，但是如果水流量太大又会造成用水的浪费，所以必须进行合理调整……急于求成的强制节能措施只能会破坏店铺的形象，对店铺来说，以机器设备的检查内容为依据开展维修和保养是非常重要的。


标准化执行者的培育——选、育、用、留人才选人标准

长期以来，麦当劳一贯信奉克罗克所说的，“没有个人的成长，就没有公司的成长”的信念，在人才培育方面下了相当大的工夫，所花费的资金也远远超过同行的其他公司。　　
麦当劳在过去的发展历史中，不断创造一种良好的企业制度，也培养出大量的优秀员工。在人才培育方面，麦当劳采取的是“人培育人”的方式，将公司员工培养成具有训练资格的合格人才后，再让其去培育零时工。　　
因为麦当劳坚信零工素质的最终目的，就是向顾客保证提供最高质量的商品、服务和环境，让顾客获得来店用餐的附加价值，而麦当劳店铺本身也因此受到更多顾客的支持，获得更多的赢利。　　
总之，在人力资源开发和管理方面，麦当劳并没有什么秘密，而是累积６０多年发展的经验，步步提高——顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。员工在感受到企业的诚意、活力和价值以后，当然更加忠诚。在成功打造出百家北京麦当劳店和更多的中国麦当劳店的过程中，用人制度绝对功不可没。　　
选人标准——钟情脚踏实地的“小”人物　　
“一屋不扫，何以扫天下？”事实上，有些人并不知道从小事做起，从基层干起的重要。　　
麦当劳选择人才，学历仅仅是参考，决不会以“名牌院校毕业”为标准，也不考虑年龄和性别因素，可以说，在麦当劳提供的就业机会面前，是人人平等的。相对而言，麦当劳更钟情吃苦耐劳、努力工作、脚踏实地的“小”人物。　　
麦当劳选人的三项基本原则：　　
1、不用俊男靓女：相貌平平但勤劳、能吃苦；　　
2、用生不用熟：刚步入社会，心态单纯、诚恳。　　
3、被麦当劳录取的人，无论职位高低，都要从普通员工做起。　　
不妨从“洗厕所”干起　　
有这么一则真实的故事：上世纪70年代初，麦当劳看好了台湾市场。其总部决定先在当地培训一批高级管理人员。　　
他们选中了一个著名的年轻企业家。通过几次商谈，还是没有定下来。最后一次谈判，总裁要求该企业家带上他的夫人来。　　
在商谈的最后关头，总裁问了一个出人意料的问题：“如果我们要你先去洗厕所，你会怎么想？”他被这突如其来的一“棒”打懵了头。好在他旁边的夫人打破尴尬：“没关系，我老公在家里经常洗厕所。”就这样，他通过了面试。　　
但令人万万没想到的是，第二天一上班，总裁真的安排他去洗厕所，并尾随其后观察之。直到后来他当上了高级管理人员，看了麦当劳总部的规章制度才知道，原来麦当劳训练员工的第一课，就是先从洗厕所干起，就连总裁也不例外。　　
1、不用天才与花瓶　　
麦当劳不用所谓的“天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。　　
麦当劳选择的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，而脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。　　
在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。　　
因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。　　
2、重能力不重学历　　
麦当劳选择员工，学历仅仅作为参考，因为麦当劳有很好的培训系统，经过一步步的努力，每个人都能成长起来，而且，公司的很多事是“做”出来的而非研究出来的，因此公司更重视人的实践能力。　　
学历高的人容易眼高手低，而学历不高的人首先会动手去做，在麦当劳，即使学历不高但20岁就当店长的人不在少数，他们都是非常能干的年轻人。　　
当然，不看中学历并不是说麦当劳轻视学历，而是相对于一纸学历证书而言，麦当劳更看重个人的工作态度及实际操作能力。　　
公司对员工的要求是：有服务意识，具备语言和文字的沟通能力，组织能力和计划性、适应能力和体能。　　
首席执行官的成长历程　　
1976年，15岁的查理·贝尔在麦当劳的第一份工作是在悉尼郊区一家麦当劳打扫厕所。不过不久之后，贝尔的勤奋就使经理把他引向正规职业培训。几年下来，他掌握了生产、服务、管理等一系列工作。19岁时，贝尔被提升为店面经理。　　
27岁，贝尔当上麦当劳澳大利亚公司副总裁，29岁成为麦当劳澳大利亚公司董事会成员。他在任期间，麦当劳在澳大利亚的连锁店从388家增加到683家。　　
随后，他被调去美国总部，并先后担任亚太、中东和非洲、欧洲总裁及麦当劳芝加哥总部负责人，直至2002年底被坎塔卢波任命为首席运营官，并进入董事会。　　
负责海外市场的那几年，他管理的澳洲和法国市场均表现不俗。在像法国这样一贯对美式快餐食品有强烈抵触情绪的国家，贝尔使麦当劳获得了令人瞩目的成功，通过细心周到的服务，改进的食谱，极大地改变了麦当劳的品牌形象，顾客忠实度有明显的增加。　　
随后，麦当劳奇迹般地扭转局面，也被广泛认为是坎塔卢波和贝尔两人共同完成的。2004年4月查理·贝尔被指定为麦当劳的首席执行官。　　
3、公平公正地选择和对待员工　　
麦当劳在选人时并不像大部分餐厅那样只招收年轻漂亮的小姐，而是来者不拒。只要接受了它的培训，谁都可以上岗。许多为顾客点餐以及做清洁卫生工作的是三四十岁甚至年近五十的员工。而且麦当劳对残疾人、老年人都能安排尽其所能的职位。　　
麦当劳在聘请员工时也对残疾人给予同等对待，如麦当劳杭州办事处的负责人主动找到杭州市残疾人就业服务处，要求帮助物色4名残疾人进店工作。麦当劳此前已在宁波、金华等地分别接收安置了数十名残疾人。在宁波安置的智力残疾人小朴，过去长期无业在家，如今在麦当劳从事后勤工作和简单的劳动，他的工资福利、养老保险、失业保险等均享受其他员工一样的待遇。　　
残疾人也可以很优秀　　
聋哑人刘丹1996年她从聋哑学校毕业后，先后找了好几份工作。　　
2004年年初，她进入麦当劳宁海路店做大堂清理工作。　　
一开始，大家担心她是聋哑人，会因为与顾客交流有障碍而影响工作。但很快这一顾虑被打消了：她负责清理桌面时，只要顾客一吃完，就立刻主动上前收拾垃圾，从来不要顾客催促等待；负责打扫卫生间时，进门之前她总是细心地多敲几下门做提示。　　
刘丽的付出很快得到回报，进入麦当劳工作一个月后，她就被评为“明星员工”。她说虽然自己身体上是残疾人，但精神上从来都不服输，别人能干好的自己一定也能干好。　　
在麦当劳餐厅残疾员工联欢及新员工签约仪式上，市场总监刘先生总结说：“虽然他们是残疾人，但他们比正常人更加努力工作，成绩也更加优秀。每次工作评估，他们的级别不是‘杰出’就是‘优秀’！正常人都很难做到这个程度。”　　
麦当劳在定期招收员工的时候，主要是通过比较简单的面试来考察应聘者最基本的素质。因为每个新到员工都需要从头学起，工作难度也不大，所以进入麦当劳工作非常容易，无论年龄、性别和学历，麦当劳都不会有任何歧视。　　
同时，由于麦当劳员工大多数是兼职，进出的机制管理比较宽松，所以这里的员工，特别是其中的一些年轻人，流动性特别大。年轻人在这里得到了锻炼，其中的一些人会因为其出色的表现很快得到晋升机会。　　
4、储备庞大的后备军　　
麦当劳招聘时不会排斥任何人才，他们更希望聘用刚出校门的年轻人，因为这种人才更有利于他们运用几十年的成功管理经验去培育纯正的“麦当劳”人，因此他们拥有一支庞大的年轻人才后备军，大部分由勤工俭学的大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐厅打工。　　
这些后备人才将有50％的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并且可以同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐厅经理。　　
香港青少年暑期应征当“麦当劳大使”　　
香港麦当劳连锁快餐公司2004年暑假，首次公开招募300名青少年“大使”，为他们在暑假期间提供6 星期的培训及实习机会。共吸引了约500名青少年到94间麦当劳分店接受面试。虽然“青少年大使”的薪酬每日只有港币100元，但仍吸引到不少应届中五毕业生应征，其中更不乏名校学生。　　
就读于邓肇坚维多利亚工业中学的一名男同学认为“工作经验好重要，自己付出一些时间去工作，又学到经验，何乐而不为”。另一位就读于庇利罗士中学的应征者小碧认为，自己不急于挣钱，但是今后求职只有学历没有实际经验会吃亏。而“青少年大使”的工作具有挑战性，她希望从中学到团队合作精神及时间控制。　　
多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。


标准化执行者的培育——选、育、用、留人才不花钱的招募方法

麦当劳宣称，他们不用天才，而是选择“最适合的人才”。麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同渠道请人。　　
对于招募、训练员工的基本考虑，麦当劳公司采取的是小组控制法，因此有关招募、录用甚至离职等所有的管理工作都由各个店铺自行决定。　　
至于各店内的职权如何分配，则完全由中心经理店长来做主。中心经理店长在他的管理组中，选定一名企划经理，这名企划经理对劳务管理及打工人员就业规则要非常了解。　　
企划经理的第一件工作便是制作一张“全年店员招募计划表”。人员招募及雇佣时，最大的考虑重点是维持“QSC”，这也是麦当劳最高的座右铭。　　
麦当劳对于人员招募，总结出多个不花钱或花钱很少的招募方法：　　
Ÿ 餐厅里的员工直接推荐介绍；　　
Ÿ 在店外张贴海报、制作POP招聘信息；　　
Ÿ 在退职及休职人员档案中寻找；　　
Ÿ 在其他店铺退职人员档案中寻找；　　
Ÿ 在其他店张贴招聘海报；　　
Ÿ 派发招聘传单；　　
Ÿ 联系学校的相关部门，例如勤工俭学中心；　　
Ÿ 刊登报纸广告；　　
Ÿ 报纸夹页（DM）；　　
Ÿ 职业介绍所推荐。　　
这些经济实用的招募方法可以让麦当劳最大限度地减少招聘的成本，而且成效显著易于运用，几乎所有的麦当劳连锁店都运用这些方法去招募合适的员工。　　



标准化执行者的培育——选、育、用、留人才不能放过任何一个面试机会

虽然说“千里马常有，而伯乐不常有”，但“伯乐”也要花时间去发掘，才有可能发现“千里马”。正因为如此，麦当劳餐厅即使在并不缺人的情况下，店长也不会放弃一个面试机会，因为麦当劳永远需要好的人才。　　
麦当劳的招聘，即使是一个兼职员工，也需要进行至少两次面试，在面试中对对方的意识进行判别，如顾客满意方面、团队协作方面、工作标准方面等。　　
1、面试对零工的重要性　　
麦当劳的经营理念是要保证让来餐厅用餐的顾客感到彻底满意，它虽然以卖汉堡包为主，但是麦当劳向顾客提供的已经不仅仅只是汉堡包，而是与微笑服务、清洁环境、旺盛精力等附加商品配套在一起的一种麦当劳精神。　　
占餐厅作业人员95％的零工，对这个目标的实现可以说是举足轻重的，零工对麦当劳经营理念的理解程度和在实际操作中的落实程度是个决定因素。　　
要塑造优秀人才，首先必须选择具有良好素质的、有培养前途的人才。　　
一般来说，维持足够的零工数量来保持店铺的劳动力是面试的基本目的，但是比起零工的数量来麦当劳店铺更重视零工的质量。　　
只要有好的人才，即使店铺并不缺人，店长也不会放弃一个面试机会，因为不断录用好的人才，可以让店铺现有零工产生一种危机感，有利于提高店铺零工的整体素质。　　
但是那些一眼就给人一种不清洁、不懂礼貌、自由散漫感觉的应征者，即使店铺人手不足，店长也不会勉强接收，以免录用以后会产生以下的问题：　　
Ÿ 将要花更多的时间与精力去改变这类人的行为习惯和教养，且还不能完全保证最终是否能够真正培养成功。　　
Ÿ 会破坏店铺整个零工集体积极向上的气氛，降低店铺的标准。　　
Ÿ 给来店用餐的顾客非常不愉快的印象，影响麦当劳的形象。　　
Ÿ 店铺录用了零工，如果试用后发现不合适再辞退会比较被动，因为这些人有可能会是住在附近的麦当劳的顾客。　　
2、面试的技巧　　
要选择良好的人才，面试是关键的第一步，成功的面试取决于面试的技巧，麦当劳有丰富的招聘经验，他们规定了一系列面试的要求与程序，连锁店的店长只要按照以下规定执行，就可以找到适合的人选。　　
面试第一步：观察　　
店长要仔细审视应征者的外观，掌握应征者的第一印象。面试时须注意以下事项：　　
Ÿ 衣着是否清洁整齐?　　
Ÿ 身体看起来是否健康?　　
Ÿ 通过头发和指甲的观察，推测是否有良好的卫生习惯。　　
Ÿ 性格是否开朗?是否能给人一种亲近感?　　
Ÿ 精神状态如何？对工作是否有积极进取的精神?　　
Ÿ 举止给人的印象如何?　　
面试第二步：消除应征者的紧张　　
由店长亲自担任面试官，在消除应征者的紧张情绪的同时尽量选择多听少讲的面试方法，而且为了招募到好零工，要扩大选择范围，尽量多面试一些应征人员。　　
Ÿ 尽量选择不受打扰、比较安静的场所。　　
Ÿ 为了能够让应征者消除紧张感，可以先进行一些闲谈或劝诱对方喝饮料等。　　
Ÿ 选择一些能够让应征者产生亲近感的日常话题。　　
Ÿ 尽量提一些比如“你是怎么想的”、“你认为如何”等对方无法用一个“是”或“不是”来简单回答的问题，观察对方的谈吐和思维方式。　　
Ÿ 不仅仅只重视应征者的回答内容，还应该特别注意其回答方式。　　
Ÿ 牢记应征者是麦当劳的顾客，最后一定要对应征者表示感谢。　　
面试第三步：问题具体化　　
店长提的问题不能笼统模糊，而是尽量具体化，做到有的放矢，击中要害。　　
例如：要了解应征者“对工作是否具有积极进取的精神”时，可以细化成以下问题：　　
以前干过什么样的工作?　　
对那时工作的感觉如何?是否喜欢?　　
是否有什么资格证书?特长是什么?有没有接过特别的工作任务?　　
对以前的工作，自己认为干得如何?对自己那时的工作表现是否满意?　　
要了解应征者“对工作是否充满干劲”时，可以细化成以下问题：　　
Ÿ 在以前的工作或集体活动中，自己比较喜欢的是什么?认为自己干得不错的是什么?　　
Ÿ 对从没有参加过集体活动，也没有打过零工的人，要追问一下原因。　　
Ÿ 为什么要来麦当劳工作?　　
要了解应征者“是否具有适应性”时，可以细化成以下问题：　　
Ÿ 在以前的工作中，是否有被突然更换工作岗位和内容的经历?　　
Ÿ 被突然更换工作岗位时的感觉如何?　　
Ÿ 对此，自己采取了什么样的对应态度?　　

要了解应征者“今后的工作打算”时，可以细化成以下问题：　　
Ÿ 在麦当劳，一天准备打多少时间的工?　　
Ÿ 每周可以上几天班?是早班还是晚班?　　
Ÿ 如果店里突然需要帮手时，是否可以得到协助?　　
Ÿ 在上下班方面有什么问题?　　
Ÿ 如果是家庭主妇，还要确认一下家庭成员是否支持等。　　
除此之外，为了更多地了解应征者的情况，也可以补充以下问题：　　
Ÿ 以前工作的辞职理由。　　
Ÿ 是否能够严守时间？　　
Ÿ 是否给人信任感?　　
3、三天试工期　　
进入麦当劳，要经过三次面试，用人部门、人力资源部和为期3天的餐厅实习。这3天实习公司了解应聘者各项能力，根据综合指数决定是否录用。应聘者也可以决定是否要在麦当劳工作。　　
一般企业试工要三个月，有的六个月，麦当劳三天就够了。通过前两次面试的应征者被安排到餐厅里试工三天，这三天也给工资。这三天试工是为了考察这个人适合做什么工作，有哪些优点，可以为麦当劳贡献什么。　　
试工期虽然只有三天，但通过试工期之后会有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么，而是希望发展你。麦当劳有一个叫３６０°的评估，就是让你周围的人都来评估你：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？　　
麦当劳在定期招收员工的时候，主要是通过比较简单的面试来考察应聘者最基本的素质。因为每个新到员工都需要从头学起，工作难度也不大，所以进入麦当劳工作非常容易，无论年龄、性别和学历，麦当劳都不会有任何歧视。　　
同时，由于麦当劳员工大多数是兼职，进出的机制管理比较宽松，所以这里的员工，特别是其中的一些年轻人，流动性特别大。年轻人在这里得到了锻炼，其中的一些人会因为其出色的表现很快得到晋升机会。


标准化执行者的培育——选、育、用、留人才欢迎新“船员”（1）

欢迎新“船员”——新员工试工培训　　
在大多数公司，新员工第一天上班就会领到一套新工作服，然后当班的头儿会告诉他去做这个或做那个。然而这种事情在麦当劳是绝不可能发生的。　　
1、企业文化的灌输　　
新员工接受基本训练的第一课是“麦当劳企业文化教育”。　　
新招募的见习员在麦当劳餐厅需要学会的东西太多了，顾客的点膳、熟悉单价、操作收银机、接待顾客的方法等等。但在学会这些东西之前，训练的第一个目标是让见习员熟悉麦当劳的企业文化。　　
对面试合格即将来麦当劳店铺上班的新员工来说，对自己能够成为麦当劳的一员抱着很大的期望，但同时又因为对麦当劳没有多少预备知识，对今后自己到底与哪些人一起工作，到底会干些什么工作等感到很不安。　　
为此麦当劳店铺通过试工教育，向新零工灌输“麦当劳文化”，消除新零工心中的不安，促使其带着巨大的憧憬投身到即将开始的工作中去。　　
按照麦当劳的规定，店铺对第一天来上班的零工必须进行试工教育(orientation)，通过麦当劳VTR的观看以及规章制度、作业岗位和店铺、办公室的介绍等呈现店铺的第一印象，让新零工对麦当劳是个什么样的企业，其宗旨和奋斗目标是什么，对零工有些什么样的要求以及今后自己即将在什么样的环境中工作等方面有所了解。　　
首先训练员会特别强调麦当劳的经营原则：“质量、服务、清洁、价值”（QSCV）。在开始训练时，新生总会听到训练员这样说：“麦当劳的最高目标便是要让顾客的要求得到满足。”“为了实现这个目标，所以我们有QSCV。”“让顾客享受到QSCV的最高境界，就是我们服务员的工作。”　　
训练员会告诉新来的见习员，只要能够增进麦当劳在附近社区的形象，任何事情都可以做。例如，坚持高质量固然重要（这就是质量），但见到顾客就要微笑（这就是服务）或者看到一根火柴掉在地上就要立即捡起来（这就是清洁），也是同样重要的。　　
2、新零工试工教育的步骤　　
在新员工接触和初步熟悉麦当劳文化之后，训练的第二个项目标就是要求新雇员为独立承担工作责任而做好准备。　　
训练员会告诉这些新来的见习员，所有新加入麦当劳的雇员将来都有可能成为负责全店管理工作的“计时组长”（相当于门市部副经理资格），甚至成为经理。因此，独立承当工作责任的能力是非常重要的。　　
《麦当劳工作手册》规定，麦当劳的新服务员称作见习员，必须接受上岗前的严格训练。新招募的见习员在担任服务员以前，必须完成基本操作课程的训练。　　
下面是麦当劳对新零工进行试工教育的具体步骤：　　
Ÿ 零工管理总账的记入。　　
Ÿ 雇用合同书的作成，记入内容和印章的确认。　　
Ÿ 同意书和身份证明书(是否未满18周岁)的确认。　　
Ÿ VTR(麦当劳欢迎您)的观看。　　
Ÿ 工资卡的做成和说明。　　
Ÿ 训练表的做成和说明。　　
Ÿ 挂在胸前的标牌的做成和说明。　　
Ÿ 训练程序的说明。　　
Ÿ 日程表的说明。　　
Ÿ 工资的说明(时薪和发工资日等)。　　
Ÿ 时薪和评价的说明。　　
Ÿ 休息时间和用餐的说明。　　
Ÿ 仪容和卫生管理的说明。　　
Ÿ 店铺诸规定的说明。　　
Ÿ 揭示板的说明。　　
Ÿ 结合工作和店铺的说明进行店内向导。　　
Ÿ 向其他负责人进行介绍。　　
Ÿ 接受收零工的提问。


标准化执行者的培育——选、育、用、留人才欢迎新“船员”（2）

3、对店铺制度的介绍　　
麦当劳店铺零工手册对麦当劳店铺的各种制度进行了详细的介绍，是新零工了解麦当劳的重要途径，以下是其主要内容：　　
Ÿ 欢迎来到麦当劳!　　
Ÿ 什么是麦当劳?　　
Ÿ 基本经营理念。 商品高质量·服务高水平·环境清洁　　
Ÿ 作息制度。　　
Ÿ 工资制度。　　
Ÿ 仪容。　　
Ÿ 经理的指示。　　
Ÿ 有关操作。　　
Ÿ 介绍朋友、提案制度。　　
Ÿ 麦当劳欢迎您!　　
Ÿ 在麦当劳工作的好处。　　
4、“船员”的第一天　　
麦当劳的服务员都被称作“CREW”，即“船员”的意思。这个称呼使新来的见习员感到他们同所有的伙伴都是一条船上的工作人员，而航行的安全关键取决于全体水手之间形成良好的默切，具有完美的沟通、配合和协调能力。　　
《麦当劳手册》要求每个第一天跨进餐厅工作的见习员就能感染上这种气氛。　　
对何时进行新零工的试工教育，麦当劳店铺都是根据计划而行的。在试工教育的当天，零工训练经理会根据新零工的人数准备好工作服和教材，在最初的30分钟一般是边看麦当劳的VTR，边进行企业概要和规章制度的说明，然后就是店铺环境的介绍。　　
另外，因为对一个进入新集体从事新工作的零工来说，其适应速度和熟练程度会因人而异，因此试工教育除了在新零工上班第一天集中进行以外，在以后的1-2个星期的实际工作中也不断地由经理或训练员见机实施，直到新零工能够完全融人麦当劳的集体中去为止。　　
下面让我们来看看麦当劳店铺试工教育的其中一个片段：　　
“早上好!真准时!”新零工一来到店铺，零工训练员就马上走过去热情地打招呼，同时还不忘表扬一句。　　
“你所在的大学我知道的。足球很厉害吧!好像在全国大学生运动会上还得过名次!”在带领新零工去零工休息室途中，训练员故意讲一些与工作无关的话题来解除新零工的紧张。　　
“大家好!这是今天第一天来上班的某某，以后请大家多多关照!”进入零工休息室，训练员将新零工介绍给在那里休息的零工们。　　
“你好!我是某某，请多关照!”“你好!我是某某，要加油干啊!”　　
……零工们都站起来一一进行自我介绍。　　
“你们好!我是某某，以后请大家多多关照!”站在那里的新零工也不好意思地小声回答道，显然他对同事们的热情有点意外。　　
于是训练员将已经经过尺寸核实的工作服交给新零工，请他换上，然后又详细地说明了休息室的使用方法，比如在哪里放有什么东西、什么时候使用、怎么个用法等，还有打招呼的方法、洗手的方法以及对仪容的再次检查等方面。　　
“洗手的时候要将手表取下。”　　
“手指甲最好再剪短一点，否则看起来不太卫生。”　　
训练员对自己注意到的地方又进行了重点提醒。负责试工教育的训练员回忆起自己来麦当劳第一天是带着怎么样的一种心情时，更体会到在试工教育时努力消除新零工的紧张和不安是多么重要。　　
接着训练员又领着新零工走向店铺，在店内外转了一圈，对那里的铁板区域、油炸区域、饮料柜台、POS收银台、店堂的客席、盥洗所、厕所以及原材料仓库、停车场、垃圾放置场、服务区域的周边等各个区域进行了说明。　　
两人进入厨房时，“大家好。”训练员响亮地与在那里工作的零工们打招呼，新零工却站在边上只轻轻地张了一下嘴巴。　　
“重新再来一次。”听到一旁零工经理的训斥后，新零工竟低下了头，红着脸待在那里不知所措。　　
于是一直在边上观察的店长走过来，拍了拍新零工的肩膀，亲切地说到“别紧张，打招呼是与人交流的第一步。再试一次。”　　
“大家好!”这次新零工几乎是用足力气大喊一声，引得零工中有几个人笑了起来。　　
“别紧张，声音可以再小一点，就像平时与朋友打招呼那样就可以了。别看他们现在笑你，其实最初谁都一样。”店长又进行了一番安慰……　　
面试合格的新零工在今天来店之前，其实一直处于不安状态，可是这时却觉得不安感已经不知不觉消失了，开始对自己说“我一定行的”，并对今后的工作充满了信心。　　
一般来说，最让新零工感到不安的有两个方面：首先是有关工作的内容，主要是到底干些什么工作，自己是否干得了等；其次是有关店铺的人际关系，主要是大家会不会接纳自己融人，自己能不能够与大家交上朋友等。　　
所以对店铺来说，利用试工教育，通过新零工亲自对工作环境的观察和与店铺负责人、零工们的接触可以让新零工渐渐打消顾虑，增强工作自信。　　
其实，对于零工来说，最艰难的时期是初入公司时期。餐饮业是艰苦的，在最初的6个月中，人员流动率最高，离去的人中有80％的人根本不了解这一行业。在餐饮业必须要听从吩咐，以及不要计较工作时间。　　
能坚持下来的关键在于协调好家庭生活与餐厅工作的时间。那些更善于分配和利用时间的人，那些对工作投入最多的人是胜利者。而且，他们的牺牲是有价值的，他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁以前，就可能得到许多企业不可能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的管理者。


标准化执行者的培育——选、育、用、留人才员工初级培训（1）

一对一训练——员工初级培训　　
麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习普通员工的基本工作程序。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天开始，但与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。　　
每名新员工自进来第一天起就被安排一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。每个岗位都有一定的上岗标准，达到标准的员工才会被正式通知上岗。　　
尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳QSCV黄金准则。　　
在麦当劳看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。　　
零工的初级训练　　
完成了试工教育的初级(c级)零工在正式进入工作岗位时，首先要接收岗位培训，培训分基础训练和营业清闲期训练两个部分，由零工训练员根据SOC规定实施。　　
训练员与实习员在训练期间，一举手、一投足都是互相协调的，连休息时两人都在一起。这种一对一的教学方法就是麦当劳的工作伙伴制度。对麦当劳而言，这也是提高工作效率的最佳方法。　　
下面让我们看看麦当劳店铺初级零工训练的一个片段：　　
1、作业岗位的说明　　
2、SOC的说明　　
手拿“SOC”的零工训练员站在店堂柜台里，他的边上是已经完成试工教育的初级零工。“好！现在让我们开始吧?请不要紧张厂训练员微笑着开始向零工进行柜台服务要领的说明。　　
（1）与顾客打招呼　　
“当顾客进店时，首先要打招呼。要做到声音响亮、语气亲切、口齿清楚，还要注意说话速度。”训练员结合自己的工作经验，向新零工说明怎样做才能使来店顾客有宾至如归的感觉。　　
“你一定听说过微笑服务吧?那是麦当劳的名言!亲切的招呼声和灿烂的微笑对来店顾客来说是一种享受。”训练员对微笑服务进行了详细的说明后，又告诉零工最好能够记住店铺熟客的长相和名字，在熟客来店时如果能够马上认出他或叫出他的名字，那顾客一定会很愉快。　　
（2）准备食品与收银　　
“在进行所需商品筹备时，首先要对商品进行正确无误的收集。这是很重要的!”训练员又对主要作业的操作要领进行了简单易懂的说明，还时不时地亲自操作给零工看。　　
零工在一旁认真地注视着训练员，不停地点着头。　　
接着训练员又说明了有效的推荐贩卖方法以及递交商品、收银时的注意点。“递交商品时，要将纸袋折叠两层，商标要面向顾客，如果托盘里的商品很多，那么要注意将托盘轻轻地滑向顾客一方，这样饮料等就不会泼出来了。”　　
“输入销售金额后，将纸币摊开来确认后再找钱，至于大面额的纸币必须放进收银台抽屉的最深处。”训练员在进行操作要领的解说时，总是会不断地观察一下身边的零工以确认他是否已经理解。　　
（3）清洁卫生　　
“在工作之前必须洗手。先用流水将手肘以下的部分打湿，沾上洗涤剂后再用刷子刷，尤其要注意手指和手指间的部分，用流水冲洗后用纸手巾擦干，最后不要忘记用杀菌酒精消毒。　　
另外，千万注意不要用围裙擦手，因为细菌是无法通过肉眼看到的。”向新零工灌输卫生知识，教育新零工养成正确的卫生习惯是训练员的一项重要任务。　　
训练员大约用了近1个小时对整个店铺的作业流程进行了说明，在确定新零工已经真正理解后，开始安排新零工的实际操作。　　
3、工作实践与指导　　
例如现在正好有一对母子手牵手地走进店铺，训练员马上微笑着迎上去“欢迎光临！请问您要些什么?”　　
“一个巨无霸汉堡包，一个软冰激凌，要草莓的。”　　
在训练员正忙着收钱和递交商品时，又有一位顾客走了进来，于是训练员对新零工说：“这位顾客就由你来接待吧!”　　
也许是因为第一次，新零工的服务显得较仓促，脸上的笑容也有点僵硬。训练员就站在一旁，以便可以在新零工一个人应付起来困难时去帮一把……　　
没过多久，新零工脸上的微笑开始变得自信起来，手脚也渐渐麻利起来了。训练员明白新零工开始进入角色，于是就稍微走开几步，站在远处开始静静地观察他的操作。　　
“嗯!不错，进步很快”、“对!就这样。”观察了几分钟后没发现什么问题，训练员感到很满意，表扬了新零工。　　
4、疑难问题的解答　　
“到现在为止；你有什么疑问?有哪些不明白的地方请尽管问!”训东员开始问新零工的实践体会。　　
“对顾客的点菜要求不太听得清楚的时候该怎么办?”　　
“饮料和薯条准备好后，汉堡包却卖光了。这个时候该如何处理?”　　
“如果是小孩子一个人来店，应该特别注意的是什么?”　　
新零工通过刚才自己的实际操作，发现了很多疑难问题，就一股脑儿地向训练员提了出来。训练员在一一进行解答后，也提了几个问题以检查新零工对操作要领的掌握程度。　　
弄清了疑问后，新零工又继续进行作业。


标准化执行者的培育——选、育、用、留人才员工初级培训（2）

5、SOC检查　　
初级训练的最后一项内容是训练员对新零工的操作动作进行检查。这时的训练员会静静地站在新零工身旁，一边检查着新零工的操作，一边将检查结果记人SOC表格，记录是正确还是错误，最后将SOC表格放进专用立柜中的文件夹进行保管。　　
（1）纠正——练习——检查　　
基础训练结束后，训练员将检查结果告诉新零工，向新零工说明哪些地方已经过关了，哪些地方还存在着错误需要纠正，然后新零工根据检查结果再次进行自我练习，并在营业清闲期时接收训练员的再检查。　　
“嗯!有很大进步。但是还有几个地方必须改正。”训练员指点着SOC表格中记录的错误项目，告诉新零工还有个别动作没有做到位，应该在操作中再仔细体会一下自己的动作是否完全规范。训练员在进行操作要领的再次说明时又亲自示范了几次。　　
营业清闲期的训练的最大目的是要求新零工将在基础训练中学到的东西在实际操作中进行体会和贯彻。　　
（2）零工的自我练习　　
新零工仔细观察着训练员的规范操作，似有所悟地点着头，然后又开始模仿起来……训练员在边上看了一会儿后，就悄悄走开去忙别的工作了。　　
新零工根据训练员的教导，对以前存在错误的操作都反复进行了练习，大约20分钟后已经确定没有什么问题了，于是向训练员汇报到“已经可以了!请求再次检查!”　　
训练员接到新零工的自我汇报后，又再次进行了检查，认为一切合格后，就向训练经理进行汇报，请求最终检查。　　
（3）训练员的最终检查　　
接到训练员汇报后的训练经理立即开展最终检查，以确认新零工是否已经完全掌握初级训练内容，如果训练经理的最终检查合格，那么新零工就是一名合格的麦当劳C级零工了。　　
营业清闲期的训练是新零工训练的第二步骤。完成了初级训练的零工将接受第三步骤的连续训练I(Follow-up Training1)和第四步骤的连续训练Ⅱ(Follow-up TraniningⅡ)，全部合格后接下来就是第五步骤的营业高峰期的训练(PeakTraining)。　　
麦当劳在进行零工训练时，并不只是按照训练手册机械地按部就班，而是对每一项训练内容都进行“为什么要这样做”的理由说明，让零工在充分理解作业内容的重要性和必要性的基础上贯彻实施。　　
麦当劳通常也会采取利用工作伙伴制度来提高工作效率。训练员将一些示范动作讲解清楚之后，便要求实习者照着去做，然后训练员会将实习者的训练状况写在训练工作检查表备注栏之中。这些训练工作检查表不仅代表进步状况，还可以一并记载问题，以达到最好的训练效果。　　
在麦当劳当见习生　　
我是一个通过“职业见习基地计划”，进入麦当劳的见习经理。当我知道自己即将被安排到麦当劳百盛餐厅时，心中既兴奋又紧张，兴奋的是我人生的第一份工作已经开始，这也意味着一个崭新的挑战摆在我的面前；紧张的是作为一个新人，周围的一切是那么的陌生。　　
亲切的餐厅经理带着我作了一次周全的餐厅简介后，便为我安排了一名非常优秀的训练员，紧接着我的第一天工作就正式开始了。坦白说，即便是现在，那天的第一个工作细节仿佛都历历在目，因为那天我终于“独立”了！　　
在这段期间，餐厅经理不断地给我鼓励，尽其所能在各个方面给予帮助，使我置身于麦当劳——百盛餐厅这一大家庭中，倍感温馨。　　
在我完成了全部的工作站训练后，又一个新的挑战摆在了我的面前，我即将迈入区域管理的训练阶段。这是从员工向经理发展的一步，对我而言，它是一个全新的领域，包含着许多新的知识，其中大部分是我从未尝试过的。　　
值得庆幸的是，我的营运督导与餐厅经理不断地鼓励与鞭策我；督导曾多次抽空与我讲解SMP中的内容；餐厅经理总是适时给我正面的认知，不厌其烦地教会我正确的方法。麦当劳是一家以人为本的公司，但如此规模的公司竟然对我一个见习人员如此关心却是我始料未及的。　　
还有百盛的全体管理组和员工们，他们也都无时无刻向我伸来援助之手，让我感觉置身于一个温暖的大家庭中。终于功夫不负有心人，在他们的帮助与我自身的不懈努力下，我的　　
SMP得以参加“最佳SMP”的评选。　　
不可否认，麦当劳的工作并不轻松，对人的毅力更是一种考验。但我的餐厅经理曾经对我说过一句话，让我时刻铭记在心“享受工作中的乐趣，其实更多地在于发现工作乐趣，而乐趣不是天生而来的，需要靠自己的自信、毅力、谦虚和坚持。”


标准化执行者的培育——选、育、用、留人才经理培训

18个月成就一名“船长”——经理培训　　
在麦当劳公司取得成功的人，都有一个共同的特点，即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。如果没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么又如何以管理者的身份对属下的员工进行监督和指导呢?　　
在麦当劳，从收付款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐厅经理。　　
把经理的椅子靠背锯掉　　
麦当劳快餐店创始人雷-克罗克，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到各公司部门走，看看，听听，问问。　　
麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想了一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉。　　
开始很多人骂克罗克是疯子，不久大家悟出了他的一番苦心。他们纷纷走出办公室，也像克罗克那样，深入基层，开展“走动管理”。　　
1、18个月成就餐厅经理的模式　　
“公平竞争，能者居上”麦当劳以这样的一种态度对待公开应聘的每个人，麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐厅经理，可以在24个月内当上监督管理员。　　
而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。这个制度同样避免有人滥竿充数，每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此实现自己的理想。　　
首先，一个有文凭的年轻人要当4～6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。并依靠他们最直接的实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践作准备。　　
第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐厅工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好他们的小天地。　　
在进入麦当劳8～14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。与此同时，他们肩负了更多更重的责任，每个人都要在餐厅中独当一面。他们的管理才能日趋完善。这样，离他们的梦想--晋升为经理，已经不远了。　　
有些人在首次干炸土豆条之后不到18个月后就将达到最后阶段。但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。与前面各阶段不同的是，这个阶段本身也是他们盼望已久的：他们可以去芝加哥汉堡包大学进修15天。　　
2、店铺经理需要接受的培训　　
麦当劳公司训练部设有许多课程，就经理人员的培训来说，见习经理有一套4-6个月的课程，着重于基本应用，主要采用开放式、参与式讨论，培养不同的行动能力；升到二副时有一套5-6的基本管理课程；升到一副有一套中级管理课程；当了三年餐厅经理，就有机会去美国，接受高级的应用课程培训，再继续升迁，就做营业督导，同时管理几家店；再上升是营业经理，管一个地区等等，每一步晋升总是和培训联在一起。培训注重的是实际效果，强调实际应用。　　
麦当劳公司培训课程的设计非常明确，首先是操作性的，其次才是管理性的培训。当升到店经理这一层次，将会接受大约2000小时的培训，学习内容包括：餐厅的营运管理知识、会计及财务、人力资源、餐厅的设计与设备的管理和安排、公共关系、市场营销推广、品质控制等多种培训。　　
除了培训经理外，麦当劳也为餐厅的员工提供理论与实践训练，务求使他们能胜任不同工作岗位上的技术要求。公司在北京、上海、广州、深圳、福建和武汉已分别建立了培训中心，为各层次的经理和员工提供相应的训练课程并努力创造一种终身不断学习的环境。　　
3、餐厅经理的职业生涯　　
当然，一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家餐厅的工作。　　
3年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属企业的代表，用艾蒂安?雷蒙的话说，成为“麦当劳公司的外交官”。　　
作为公司下属十余家餐厅的顾问，他们责任重大。他将是公司标准的捍卫者，而一个从炸土豆条做起，经历了各个岗位和阶段的地区顾问，对各方面的管理标准游刃有余。他将是公司哲学的保证人，一个由麦当劳特有的公司哲学创造的高级管理人员，其本人正是麦当劳哲学的保证。　　
作为“麦当劳公司的外交官”，他的主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。　　
当然，成绩优秀的地区顾问依然会得到晋升，麦当劳公司董事长的位子随时等着更有能力的人去坐。　　



标准化执行者的培育——选、育、用、留人才员工培训制度（1）

协助员工成长——员工培训制度　　
麦当劳一贯信奉“没有个人的成长，就没有公司的成长”的信念，在人才培育方面下了相当大的工夫，所花费的资力也远远超过同行的其他公司。　　
麦当劳在人材培育方面采取的是“人培育人”的方式，将公司员工培养成具有训练资格的合格人才后，再让其去培育零工。　　
因为麦当劳坚信零工站在店铺最前线每天接触大量顾客，通过训练提高零工素质的最终目的，就是向顾客保证提供最高质量的商品、服务和环境，让顾客获得来店用餐的附加价值，而麦当劳店铺本身也因此受到更多顾客的支持，获得更多的赢利。　　
1、要在员工的训练和发展上投资　　
投资在训练和发展上　　
对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话。　　
第一句是：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资。所以早在1976年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资。　　
另一句话是：钱跟智能是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能却是不可能的，所以必须花心思去发展。　　
麦当劳认定了训练将带来利益：　　
第一、有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业　　
目标。　　
第二、我们强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅　　
提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加盟经营者的生产力，也有很大的帮助。　　
第三、如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，　　
这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。　　
第四、透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，　　
这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当做一个很重要的资产。　　
2、培训要与实际操作相结合　　
几乎所有的麦当劳员工一进公司就被派到餐厅现场锻炼，在那里穿着与零工一样的制服，干着与零工一样的工作。刚进店铺的员工，其最初职位为经理受训生，在店铺对开店和打佯业务、零工的录用、现场操作指挥等与经理管理业务有关的所有基础知识进行系统学习的同时，还必须学习店铺的经营管理技术。　　
为了把培训与实际操作结合起来，麦当劳要求员工每天在上班时间内，抽出一个小时学习实际操作和管理方面的业务知识，学习内容包括：餐厅的营运管理知识、会计及财务、人力资源、餐厅的设计与设备的管理和安排、公共关系、市场营销推广等诸多方面。这种培训不仅对服务质量的稳定提供了保证，更为企业培训了管理人才。　　
在加强员工的店铺实践经验的同时，麦当劳也非常注意对员工进行理论知识的教育，对此主要通过“人才培育综合计划”来进行平衡，下面是此计划的主要构成内容：　　
MDP系统　　
店铺的经理或店长使用名为“经营管理开发大纲(Mangement Development Prosram)”的教材，通过店铺的实际业务对员工进行训练，是所有员工从经理受训生到成为店长的统一教育程序。　　
想要正式加入麦当劳公司职员的行列，需要进行三个月的经理在职训练。在门市实习满三个月之后，再接受汉堡大学初级班进修十天，结业后回到店面，这时公司会准备MDP管理发展计划手册。　　
MDP的内容是以具体的活动内容和行动目标为中心构成的一系列训练手册。在每一科目大标题下都有阅读、讨论、实践的功课，进而消化麦当劳的教材。　　
这些科目主要包括：“人才管理”、“器材修护”、“能源管理”、“损益表”等，等精通MDP之后，便可以升任为中心经理了。　　
彻底执行训练的四步聚　　
麦当劳训练的四个步骤主要包括准备、说明、执行、事后考核四个阶段。　　
准备：就是训练以前的事前工作，无论在何时（When）、何地（Where）、（谁）（Who）、作什么（Why）、怎么做（What），这也是对照W原则的应用。　　
说明：这时不仅仅是在口头上的说明，或死背手册的文字条例，训练员还要以身示范，然后再让实习人员做一遍。　　
执行：实习人员若有做错或遗忘的地方，由训练员指正，反复地指导，一直到完全正确为止。　　
事后考核：这是训练员在距离较远的地方观察。只要QSC没有问题，一些细节可以等到全部的工作完成之后再加以指导。


标准化执行者的培育——选、育、用、留人才员工培训制度（2）

3、课程类别　　
（1）基本训练课程　　
麦当劳的工作人员在正式上岗之前，还要经过工作实践，对基础作业知识逐步达到娴熟的程度，操作以后能够加快服务的速度。　　
基本课程和高级课程之间的差别在于完成同样工作的质量上，基本课程要求接受训练者如何达到设定的工作标准，而高级课程则要求接受训练的计时工作人员把能够完成的工作做得更好、更快，目的在于培养他们的判断力和集中注意力的能力。这两门课程的训练所要达到的最高目的是提高服务员的挑战精神。　　
对服务员来说，所谓的挑战精神也是十分明确的，那就是在完成服务员基本操作课程以后，是否有勇气自愿参加服务员高级训练课程。　　
麦当劳的训练制度是通过加薪的诱惑，鼓励服务员“自愿”地参加训练，以提高服务的技能。但有时候，经理也会根据某些服务员的表现和素质，主动“劝说”他们，要他们“趁热打铁”，去参加高级课程的训练。　　
（2）高级训练课程　　
服务员高级训练课程的内容分为两种。一种是柜台作业课程，分为八个阶段，需要12~13个小时。这八个阶段是入门、服务六步骤和清洁、微笑和口头促销、态度活泼与动作敏捷、炸薯条和其他食品的装盒、判断力、店堂的应对、最后检查。每个阶段训练都根据对营业状况的判断，确定服务的优先顺序，并确定服务操作所需时间的目标。　　
这个课程的训练要养成服务员注意力集中的能力。它的训练方法是在营业的某些时段中使用观察、扮演角色和个案研究的方法，设计各种可能发生的情况和应对的措施。通过这种一对一的训练方法，使服务员能够把注意力集中在可能发生状况的地方。这就是高级训练课程的以应对顾客为主要销售手段的训练目的。　　
（3）营销作业训练课程　　
营销作业训练课程分六个阶段，也需要12~13个小时。高级训练课程不仅可以训练服务员的服务技术，而且能把整个餐厅的气氛带动起来。经理在训练过程中会不断给予见习员鼓励和帮助，给没有通过的见习员打气。训练的成绩都会公布在公告栏上。许多服务员看到别人取得了进步，也自觉地奋发向上。麦当劳公司总部经过测算，只要各个餐厅的计时工作人员经常保持在10%左右的水平上。　　
4、“全职业培训”　　
在麦当劳的财富库中，员工训练法可以称作是最重要的一部分。一位麦当劳餐厅经理的产生，至少需要上百万的投资与超过450个小时的训练，“麦当劳的训练法”一直令外界感到好奇。那么，究竟麦当劳是如何进行人员职业规划以及全球化学系发展的呢？　　
在麦当劳里，有超过75%的餐厅经理，50%以上的中高级主管，以及1/3以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。在美国，每12个人就有一个人是从麦当劳开始第一份工作的，到底是什么关键的事情，可以造就这么多美梦成真的故事，其实和麦当劳的训练发展系统息息相关。　　
麦当劳强调的是“全职业培训”，也就是从计时员工开始到高级主管，都有不同的培训计划，透过各区域的训练中心的以及汉堡大学进行进阶式的培训计划，使得麦当劳的员工持续不断地学习、成长，由此不难发现，麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划。　　
麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部分，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，跟麦当劳的“梦想成真”价值观有很重要的关系。　　
在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升的，也有直接从实习经理培训而成的。麦当劳在招募实习经理这个职级的时候，视其是否真有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。从怎么去经营一个楼面——最基本的餐厅运作，使顾客的经验非常顺畅——到管理订货、排班几个系统的培训，一直到一个餐厅的领导，怎么样建立团队，到企业经营等。　　
至于中等主管的发展，中级主管的职责和餐厅经理有所不同，他们主要在两个方面，一是顾问的技巧，另一是部门的领导。除了训练、营运，还有很多其他专业职能的训练。　　
麦当劳20多个工作站的培训　　
生产管理中的各个环节都需要员工能够更好的掌握，虽然其他厂家也能为员工提供类似的培训，但麦当劳更加注重让员工理解为什么这样做，只有理解，才能坚持。　　
生产管理的培训把所有的工作分为20多个工作站，所有的工作站都要一一培训，所以员工能够成为多面手，这个培训策略非常重要：　　
Ÿ 为员工提供更多的工作多样性选择，不会使员工过于重复同一工作而导致厌倦工作，　　
Ÿ 这个策略为大量使用兼职员工提供了可能，员工掌握各项熟练的技术，店长就可以根据市场状况灵活的调整人员，每个班有10-20个人，但是这家店一共有70多个员工；　　
这是员工激励系统的一个组成部分，麦当劳的理念是，招聘一个员工的时候决不单纯让他当员工，所以会考虑综合发展员工，给他提供职业发展的机会。


标准化执行者的培育——选、育、用、留人才麦当劳汉堡大学（1）

高级人才的摇篮——麦当劳汉堡大学　　
为了传承麦当劳的全球经营管理经验，麦当劳1961年开始了汉堡包大学的培训课程。　　
在建立的初期，汉堡包大学仅仅是在一个能容纳九到12名学生的地下室，而到现在为止，它已经拥有可容纳200名学生的教室、一座大礼堂、6间多功能室、6座剧院式教室、17间会议室以及一座图书馆。　　
学校在建立市场份额、员工管理及保持市场领地等课程中提供有20种语言的同声传译系统。近十年来，麦当劳于各区域设立国际汉堡包大学，目前全球已有七所，分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国、香港，每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡包大学参与训练课程。　　
麦当劳汉堡大学设在美国伊利诺伊州，创始于1961年。　　
汉堡大学是专门为麦当劳的高层管理人员提供高级训练课程的学习场所，旨在培育麦当劳各阶层的员工，为他们提供在职训练，让他们在工作中不断学习和成长，其中的部分课程已获得美国教育部门的认可。　　
现在全球共有七所汉堡大学，香港汉堡大学是第七所。麦当劳中国发展公司总裁陈先生介绍说，汉堡大学已成为全球麦当劳员工学习品质、服务、清洁以及物有所值四大麦当劳经营哲学的最高学府，也是伴随着所有麦当劳员工的长期学习、和发展事业的地方。　　
汉堡大学备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授。至今全中国已有1000多人次前往到汉堡大学培训和深造。　　
课程设置　　
许多人都知道，麦当劳有个直属的“汉堡大学”，但是大部分人都会问：汉堡大学都教授些什么？　　
麦当劳汉堡大学的教育训练，绝大部分都专门注意OJT（在职训练），偶尔也有“职外训练”。它区别对象，提供两种不同侧重的课程设置，一个是BOC（basic operations course）基本作业讲习，一个是AOC（advanced operations course）高级作业讲习。　　
BOC的培训目的是教育管理人员制作方式、生产及质量管理、销售管理、作业及资料管理、利润管理。　　
而AOC则侧重训练更高层次的管理人才，它将重点放在以经营一家餐厅所需的知识来安排课程。其中包括质量、服务、卫生的研究、提高利润的方式、原料的识别、器具的维修、教育训练与人际关系、服务，原理等。　　
规范、有计划、分步骤的人才培养为麦当劳集团的稳定、提高、发展源源不断输送各级实用人才，有效地充实和加强了企业的后劲和发展动力。　　
下面我们来简单地介绍一下麦当劳汉堡包大学在各阶段的具体课程内容：　　
1、经理受训生课程　　
是公司新员工必须学习的店铺经理业务课程。　　
B．O．C(Basic Operation Course初级课程)的主要内容为：期限为5天。明确理解麦当劳SQCV的经营理念，学习作为一位店铺经理将如何加强与零工的交流、如何进行零工的训练以及如何指挥店铺的生产等知识。　　
2、第二店长代理课程　　
身着店铺经理的制服，作为店铺的负责人，有权进行零工的作业分配和店铺的生产指挥等全方位的管理工作。　　
B．M．C(Basic Management Course中级课程)的主要内容：期限为5天。是有关人才培养的基础课程，目的在于彻底提高第二店长代理的经营管理水平。　　
I．O．C(Intermittent Operation Course中级课程)的主要内容：期限为5天。对人才培养、经费控制和贩卖促销等进行学习，巩固店铺经营的基础知识。　　
3、第一店长代理课程　　
更高层次地学习经营管理知识，作为店长的代理积极地发挥作用。　　
A．O．C(Advance Operation Course高级课程)的主要内容：期限为7天。学习作为店长必须具备的知识和技术，具体内容有市场管理、人事和利益管理、机械的构造和原理以及心理学等。　　
4、店长课程　　
作为店铺的最高负责人研究店铺的独立经营核算系统，通过实践操作学习最高级的经营管理知识。　　
S．M．C(Store Manager Course店长课程)的主要内容：期限为4天。为了加强店长的经营统率力和与部下的沟通能力，通过讨论会的形式学习最高级的店铺经营管理技术。　　
5、超级经营监督管理课程　　
作为经营人才，同时对8—10家店铺进行管理。　　
O．C．C(Operation consultant Course中级管理人员课程)的主要内容：期限为5天。再次对自己的统率力进行确认，学习作为公司的管理人员如何来协助店长对店铺进行管理的知识。　　
通过60-80家店铺和6-8名OC的统括管理，对Q·S．C+V水准进行客观评价。　　
O．M．C(Operation Manager Course上级管理人员课程)的主要内容期限为4天。对整个公司的组织系统和经营方向进行充分理解，学习如何积极发挥自己的能力来为公司的经营出谋划策。


标准化执行者的培育——选、育、用、留人才麦当劳汉堡大学（2）

香港麦当劳汉堡大学　　
为了配合麦当劳在中国内地的不断发展，在2001年7月于香港建立了麦当劳全球的第七所汉堡大学。　　
香港汉堡大学的宗旨是成为最佳人员培训专家，致力于麦当劳核心职能及领导职能之提升，以达成麦当劳的全球使命———成为顾客最喜欢的用餐场所及方式。所有香港汉堡大学的学员，均在独具创意的教学模式下学习，并充分体验香港汉堡大学“荣誉、学习及欢笑”的精神。　　
另外，麦当劳香港大学与多所知名学府组成极具专业性的学术同盟，包括北京大学、清华大学以及香港理工大学等。这种学校与企业直接挂钩的形式，对于麦当劳培养本公司的专用人才起到了巨大的作用。　　
汉堡大学的课程安排和形式除采纳国际流行高级管理课程外，还有一些富有特色的教学模式。由此，麦当劳的企业文化会更加深入人心。　　
麦当劳的生意毕竟不仅是制造汉堡包，还是一项以人为本的生意；是一项塑造快乐、热诚的员工及满意顾客的事业。　　
培训课程的评估　　
和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合在一起。　　
在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高级主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。　　
最后一个就是“衡量”，在企业的训练里，衡量训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个很关键的问题，所以麦当劳有很好的训练需要分析，针对需要训练的部分去设计，同时必须要评估训练的成果是不是能够达到组织所需要的。　　
训练成果评估包含4个层次，分别为“反应、知识、行为、绩效”。麦当劳不断努力去达成这4个层次的评估。　　
第一：“反应”　　
就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么。例如，评估表就是收集反应的一种评估方法，可以集大家的反应调整以符合学员的需求。　　
第二：讲师的评估　　
每一位老师的引导技巧都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大学透过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否属于组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程中去做调整，以符合学生的学习需求。　　
第三：“行为”　　
在课程中学到的东西，能不能在工作中改变你的行为，达到更好的绩效：麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，经过三个月的训练之后，再做一次评估。因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。　　
第四：“绩效”　　
在“绩效”方面，课后行动计划之执行和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。　　
在训练过程中如果把麦当劳“以人为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验和在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会取得更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”落实在每一天的实际工作。　　
延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。　　
麦当劳有遍布美国、英国、德国、日本和澳大利亚的国际培训系统。仅美国中心就有30名常驻教授，具有27种语言的同声翻译能力，毕业生至今已有7万之多。　　
汉堡大学是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐厅经理，向他们的特许经销商和餐厅经理传授管理经验和企业文化，以达到产品和服务的一致性和连贯性。既教授管理一家餐厅所必需的各方面的理论知识，又传授有关的实践经验，麦当劳公司的所有工作人员每年至少可以去一次美国。　　
应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人的加盟。


标准化执行者的培育——选、育、用、留人才获得升职加薪的标准

在麦当劳，晋升与加薪对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升与加薪。　　
1、灵活的加薪制　　
麦当劳公司雇员的个人收入水平变动频繁，正如他们实行的快速晋升制度，每次工作岗位的调整必然导致工资收入的变化。准确估计一个雇员的年薪是很困难的，因为一名雇员的工资级别只在几个月内是有效的，以后将会很快提高。　　
一个刚取得文凭的年轻人，在选择工作时往往将不同企业的招聘工资加以比较，而麦当劳公司的工资调整制度则有着令人怦然心动的魅力，因为在参加工作仅仅4个月之后，他们的工资就会提高。　　
以法国麦当劳为例，工资收入变动的程序是这样的：员工一进入法国麦当劳公司就开始每年领取11万至13万法郎的工资，根据每个人的文凭不同略有差别（这就是根据头4个月的工资标准计算的数额）。之后，员工从第5个月开始就每年领取13万至15万法郎的工资（仍根据原有的文凭不同而定）。　　
两年后，要是一名麦当劳公司的工作人员顺利地当上了经理，那么每年就可以挣到18万法郎。如果后来他又顺利地升任监督管理员，那么他的年薪将达到25万法郎。　　
当然，除了年薪的增长外，他还能得到各方面的实物好处。比如，根据职务不同提供的专用车。而且，对于麦当劳公司基层至高层的每位雇员来说，还可以白天在公司免费就餐。　　
2、公平合理的晋升制度　　
面试合格的人先要做4－6个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加BOC课程（基本营运课程）培训。　　
经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。之后还将参加BＭC（基本管理课程）和IOC（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。　　
表现优异的第二副理在进行完IOC课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的助手。以后他们的培训，全部由设在美国及海外的汉堡大学完成，汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程（AOC）。　　
一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间。经过下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。　　
麦当劳能否升迁的标准　　
一位用7年时间成为麦当劳17家分店店长的人士介绍，在麦当劳能否升迁主要看两方面：　　
第一是你所领导的团队部门绩效好不好，而不是看你个人好不好；　　
第二是你能不能培养新人来接替你，如果不能，那么你一辈子都不可能得到升迁。　　
3、晋升的前提——培养接班人　　
在实际工作中，高一级的经理还要对下一级的经理或员工实行一对一的训练，训练合格后，才有可能获得晋升。　　
麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。　　
这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力，因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，麦当劳公司因此而成为一个发现培养人才的大课堂。在这里，缺少的绝不会是人才。　　



标准化执行者的培育——选、育、用、留人才决定酬劳的五个等级

麦当劳不仅运用人性化的管理，并且在薪酬及福利的制度上，也充分照顾到员工的需求。麦当劳通过提供有竞争力的整体福利报酬，来吸引和保留优秀的雇员。　　
曾经在麦当劳的工作过的人都知道，刚进麦当劳工作的初期薪金都不是很高，但只要努力工作，通过相关的评价，获得升职加薪的机会也比一般的公司来得容易。　　
为了更好地掌握分散在各个店铺的员工的工作情况，麦当劳采用了员工评价制度，要求各个店铺对每位员工建立评价手册，由店长负责对员工做出综合评价。这项评价工作属于店长的一项基础工作，在麦当劳被称谓“Manager Performance Review”。　　
1、零工评价的五个等级　　
麦当劳餐厅在每年的1月、4月、8月和11月都要对零工进行一次评价，根据每位零工的工作成绩评出2S、S、A、B、C五个不同等级，并将评价结果与每位零工的工资报酬进行挂钩。　　
评价考察主要由店铺经理进行，但要接收店长的最后审查，店长是最终决定者。　　
评价的目的在于检查零工是否能够正常发挥在训练中学到的知识和技术，以便店铺可以及时发现零工中存在的问题，重新设定训练方式和目标，调整技术力量，提高店铺的生产能力。　　
2、经理评价　　
所有员工的评价都分为5个等级，其内容因员工职务的不同而不同。比如店长在进行实习经理的评价时，就必须根据其平时表现对以下工作内容进行等级评判：　　
Ÿ 在维持麦当劳的QSC经营理念方面做得如何?　　
Ÿ 在对厨房区域的机器设备进行保修和清扫方面做得如何?是否严格遵守卫生管理标准?　　
Ÿ 在对新零工进行面试和录用方面，能力如何?　　
Ÿ 在店铺营业高峰期，是否能够合理地进行零工的岗位安排和生产任务的指挥?　　
评价工作每年举行四次，是员工升职和提薪的标准。这个评价制度的最大特征是店长在充分听取员工本人意见的基础上，做出一分为二的评价。对好的方面进行表扬，至于不够的地方，则由店长配合本人制定计划来进行更正和提高。　　
实践已经证明这个尊重当事人意见的评价制度，对麦当劳开发员工能力起了不可低估的作用。　　
3、职务等级与报酬挂钩　　
当然，麦当劳店铺的职务等级是与报酬挂钩的，决不会出现哪一方面先走在前面的现象。一般来说，如果以C级零工的时薪为基准，那么零工经理就应该再增加25％，A级零工经理就应该再增加50％。　　
另外，麦当劳店铺对零工的等级和工资采取的是明确制度，每月都会通过揭示板公开每一位零工的职务等级和与其对应的工资金额，这种做法在其他饮食店是较少见的，但是正因为做法光明正大，才有利于店铺形成公平竞争的气氛，对每一位零工都起到鞭策作用。　　
当零工学会了所有岗位的工作，加上平时积极和良好的工作表现，就可以得到晋升的机会，也就是可以去学习一些管理方面的实践知识了。麦当劳里面的管理层人员，有相当一部分是从普通服务员做起，通过努力一步一步晋升的。　　
4、薪酬与福利制度　　
麦当劳的整体福利报酬分为有形福利报酬和无形福利报酬。　　
有形福利报酬　　
工资、年终双薪；　　
国家福利项目；　　
公司专项福利；　　
奖项和奖金；　　
保险保障；　　
激励活动奖品。　　
无形福利报酬：　　
事业发展机会；　　
国内外受训机会；　　
工作挑战和成就感；　　
工作环境；　　
工作保障和安全感；　　
公平而持续的认知体系；　　
员工评价制度。　　



标准化执行者的培育——选、育、用、留人才挑战零工往上爬的梯子

麦当劳流传着这么一句话：“每个人面前有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。”　　
资料显示，麦当劳公司美国总部的总裁，最初是干收发报纸的工作，而北京麦当劳公司60％的管理人员来自有经验、有业绩的员工，40％的管理人员是面向社会招聘的各类专业人员，这样可以把新思维、新血液带进公司，增加活力。　　
麦当劳认为，每个人面前有个梯子。你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，争取你的目标。举个例子，跑100米输赢就差零点几秒，但只差一点点待遇就不一样。　　
1、挑战制度　　
麦当劳充满了机会，不管是高中生、大学生还是家庭主妇或自由职业者，只要自己愿意挑战，都会有绝对平等的机会，并得到餐厅的大力支持(因为麦当劳的店铺总是保持着10％的训练指导力量)。　　
在麦当劳一个完全没有一点基础知识的新零工，只要自己努力完全可能在短时间内走进店铺的管理层。如果注意一下麦当劳店铺的招募广告，就可以发现在那里写着的永远只是招募“零工”，而不是像其他店铺那样写着“招募柜台服务员”或“厨房工”等，一开始就对新零工的命运一锤敲定。　　
这种挑战制度的目的在于促进店铺的竞争气氛，提高店铺的战斗力，店铺虽然非常鼓励零工进行挑战，却决不会采取强制措施，零工们可以根据自己的实际情况自由决定。　　
2、零工的“梯子”　　
麦当劳店铺的零工分四个等级：BCC、ACC、STP、SMTP。　　
①BCC(Basic Crew Course)：刚进店的新零工。　　
②ACC(Advance Crew Course)：基本作业的上级资格，主要包括柜台服务的八个阶段和厨房操作的6个阶段，掌握起来最快需要l2个小时。通过基础知识和作业技术的训练，提高新零工的操作速度，并培养新零工对店铺各种情况都能够做出正确判断的能力。　　
③STP(Star Training Program)：BCC和ACC考核的合格零工，接下来可以挑战零工训练员和迎宾员的资格。零工训练员在做好自己本职工作的同时还肩负着训练新零工的重任，迎宾员在做好店堂服务和店内接待工作的同时，还要代表店铺参加各种社会活动。　　
④SMTP(Swin Smanager Training Program)：零工的最高等级，进店3个月以后的零工就有可能申请零工经理资格的考核，店铺也会对提出挑战的零工全力相助，如果零工最终经过努力通过考核，就能成为店铺的零工经理(与员工的第二店长代理具有同等级别)进入店铺的管理阶层，协助第一店长代理和店长的工作。　　
零工经理中的最高职位为A级零工经理。主要工作内容有：A．制造管理。B．接待客人管理。C原材料评价。D．店铺运营管理。E．安全管理。F．顾客的不满处理。G．开店作业。H．打佯作业。　　
3、如何留住零工　　
零工一般给人一种“来得快走得快”的印象，打工的动机大多是“店铺离学校或家比较近”、“因为自己的朋友在麦当劳店铺打工”“空闲时间太多，赚点零花钱也不错”等简单理由，不像员工那样将职业与自己的生活方式和理想追求挂起钩来，况且往往是带着“在短期内打短时间的工”的打算。　　
因此对麦当劳店铺来说，要维持高质量的店铺经营首先必须在如何培养和提高零工的工作责任心和积极性等方面下功夫，麦当劳认为刚进店的零工开始最关心的是可以拿到多少工资，等慢慢熟悉了店铺后就会开始对工作环境关心起来，再过2个月左右将会希望通过工作交几个好朋友，可再过几个月后几乎所有的人都会滋生出“地位和权力”的欲望，于是随着工作经验的积累，零工也会追求起工作的成就感来。　　
麦当劳正是抓住人的这种共同心理，通过报酬、等级、责任和权力的委托以及公正评价等形式来满足零工的欲望，培养优秀的零工来维持高质量的服务。


标准化执行者的培育——选、育、用、留人才辛勤的船长（1）

辛勤的船长——店长　　
店长作为店铺的经营管理者，不仅是整个店铺活动、运营的负责人，还是店铺的灵魂，发挥着火车头的作用，在整个经营和管理中起着承上启下的作用。　　
店长就象一个辛勤的船长，指挥着所有的船员进行有条不紊的运作，保证航行的正常运行。麦当劳店长的当班，有早班和晚班之分，店长会根据当天店铺的实际情况来决定自己是上早班还是晚班。　　
餐厅开张前店长应做的准备　　
对麦当劳来说，每天早上的店铺开店工作是非常重要的，它的成功与否会直接影响到店铺一天的生意，因此对于经验丰富的店长来说，安排充裕的店铺开店时间是理所应当的。　　
1、制定当天的营业销售目标　　
在开店前，店长应该先制定当天的营业销售目标，对每个时间段的客流量做到心中有数。对整个麦当劳餐厅来说，早餐的销售额要占全天的8%，因此如何设法让顾客尽快地吃完早餐，加快周转率是店铺面临的一大课题。　　
2、检查原材料库存状况　　
店长首先到仓库去看看，仔细检查纸杯、纸杯盖的种类、数量，以及顾客外带的饭盒、盘子等消耗品的库存情况。还要检查那些常温保存下的罐头、干货等保管状态，同时还对当天的原材料库存量进行了确认。　　
另外，对仓库所有物品的摆放位置进行检查，看是否符合仓库保管的相关规定，库存量登记是否清楚准确，仓库里面是否和店里一样保持清洁干净。　　
检查完仓库后，这天的店铺开店营业准备工作包括店长。　　
3、细致的卫生检查　　
店长先走向盥洗处，一边洗着手，一边环视四周，对洗脸池是否已经擦亮、刷子有没有洗干净、洗手液有没有放足等各种细微地方进行检查。　　
店长洗完手后走进厨房。首先检查厨房内的地板瓷砖、墙壁、各种机器设备的底部及水箱，看有没有打扫干净。　　
然后对餐厅的地板、柱子、窗玻璃、大门和天窗进行检查，还要检查通往二楼的楼梯、垃圾箱、桌子、观赏植物、POP和装饰画等。　　
最后检查的是卫生间、冷冻冷藏库和各种台架等的周边环境。结束店内检查后，还要到店外察看，例如看餐厅外的广告牌有没有被风雨弄脏，广告横幅和店旗有没有破损，字是否看得清楚等等。　　
4、各种设备状态的确认　　
开店时间快到了，店长必须根据餐厅的开店程序，开始对各种设备进行逐项检查确认。　　
软冰激凌机经过一个晚上的机器零件杀菌后，早上还要仔细用水冲洗。店长对冰激凌机进行检查之后，会来到果汁桶边对果汁进行检查。果汁桶里的果汁过多或过少，做出来的软冰激凌就会过硬或过软，因此果汁的量必须恰到好处。　　
接下来检查的是保险箱。清点好上一天的营业额，在把早餐时段的备用金准备好，在银行单上填写好存入银行的现金金额，以便银行的工作人员随时来提款。然后，店长将供应早餐时所需的零钱取出后锁上双保箱，将零钱分发到了各个收银台。　　
时针已经指向6：30。接下来，店长要检查的是厨房作业准备工作的进展状况。　　
店长命令零工打开抓斗式铁板和油炸机等电器的电源，准备给各种煤气设备点火。同时要注意各种原材料和器皿是否摆放整齐。　　
接着，店长又开始对各种饮料进行品尝，检验可乐、橙汁、雪碧、咖啡和热巧克力等是否符合标准，温度、糖度、味道以及机器的设定标准和人的味觉是否一致等。　　
开始营业　　
一声响亮的“早上好”，负责柜台工作的迎宾员来到了店里。　　
于是，店长很快指示大家各就各位，并宣布了生产指示。　　
迎宾员检查了柜台，并准备开始迎接客人。　　
生产出来的商品包装好后，店长打开了BCM并宣布营业开始。随着扬声器里轻松愉快的主题歌响起，店堂大门的锁同时开启。　　
第一位顾客来了，店长和零工们同时向这位顾客深深地鞠了一躬。麦当劳的店铺就这样开店了。　　
忙碌的早餐时段刚过去，店长又开始命令零工进行设备检查。在麦当劳工作过的人都有这样的经历：在店长的指挥下，拿着温度计和糖度计在厨房里转来转去，通过对设备和机器的点检来确认温度和数量是否符合要求，以确保能够生产出美味可口的产品。例如，冷冻库温度在-18~22oC之间，冷藏库温度在1~4oC之间，都属于正常范围。　　
营业期间通常会有运输原材料的货车到达，这也需要店长在现场进行检查和把关。如果发现质量有问题，还要进行退货和办理相关退货手续。


标准化执行者的培育——选、育、用、留人才辛勤的船长（2）

对零工的训练与指导　　
零工在店铺实习工作的最高责任者是餐厅的店长。零工每完成一项训练，店长就会在训练进展表的该项栏目中盖上确认的印章。在店铺的日常工作中，店长会给零工创造各种锻炼机会，但是一旦发现问题，又会及时进行指导。　　
店长会在营业清闲期通过自己的作业示范，纠正零工的操作错误，也会不断抽时间与员工谈心，来消除员工的疑问和不安，并给予各种建议。　　
比如在营业高峰期，店长发现员工在指挥生产时因为太紧张对零工的态度有点急躁，又因为生产过量出现了较多的废弃商品，就寻机与这位员工一起进入休息时间，在充分肯定员工作成绩的同时，又告诉他在指挥生产时，尤其是在店铺营业高峰期，如果站在阵头的指挥者不能保持冷静，其情绪会立即影响到各位零工，从而降低整个店铺的服务质量。　　
另外，虽然为了保证向顾客提供高质量的商品，在生产过程中出现废弃是在所难免的。但是如果因为生产方面的不注意而出现太多的废弃商品，那么将会影响店铺的收益等等。又比如，当店长发现员工在休息时间只顾一味地复习训练教材，不太注意与店铺员工交流时，就告诉他掌握理论知识固然重要，但是尽量接触店铺零工还是非常必要的。因为这些零工都非常热爱麦当劳，而且有一部分零工其实比员工更熟悉店铺的工作内容等等。　　
一个店长的经验之谈　　
“我的大学时代是和麦当劳一齐度过的！”陈丽愉快地回忆。　　
从93年在麦当劳从服务员做起，四年下来一路升到店长，忙碌时常常要调配及领导40位以上的人力，陈丽自认这段经历对未来的职场生涯会产生重大的影响。　　
“我认为配合度高最重要。”陈丽表示，有别于其它的行业，餐饮快餐业以机动性为其一大特色，而一些细琐的，劳力的工作也是不可免的。这时对任何的工作，都应抱持着学习的态度，不应推诿或有怨言。　　
从最基层的服务员起就任劳任怨的工作着，以至于到了领导别人的时候，也能体贴别人的想法并以身作则。“例如当我觉得服务员的地板拖得不干净时，我会示范给他看，而不是口头上指责。”　　
陈丽认为一个好的领导者必须使人心服口服，除了以身作则之外，学习好的沟通技巧，说服别人与你通力合作，也是在麦当劳工作期间学到的一大收获。　　
“忍耐力及成熟度也是非常重要的。”每到用餐时间面对穿流不袭的人潮，难免有出错或有挫折感的时候，这时一定要咬紧牙根，面带微笑是很基本的态度。　　
作为一个主管，敏锐的观察此时此刻客人的需要，并有决断力的去调配人力在最适当的工作站，则是靠经验所累积的成果。　　
营业高峰期　　
当营业高峰期来临时，店长开始对餐厅全局进行控制，就象一个战场上的指挥员一样，拥有绝对的统率能力，根据餐厅的各种情况不断进行生产指令、岗位调整和作业纠正等，以督促餐厅维持最好成绩的应战状态。　　
店长总是一会儿观察店堂柜台处的顾客流动，一会儿抬头确认电视监视屏幕；一会儿走到厨房调整零工的操作进度，一会儿又在店堂纠正零工的接客动作……　　
1、厨房营业高峰期的控制　　
在营业高峰期，厨房需要根据店堂的需要及时提供所需商品，这是非常重要的。　　
因为如果生产一旦跟不上进度，提供不了顾客需要的商品，那么顾客等待过久就会引起不满，而为了处理顾客的不满就需要抽调人手采取应对措施，这样就会使厨房更受影响。　　
而后来的顾客又会不满，在匆忙中零工很容易出错，这样一来餐厅里会乱作一团。这样的恶性循环让零工丧失信心，也让顾客对，麦当劳丧失信心，产品质量和服务标准就成为一句空话。　　
因此，有经验的店长首先会对厨房的生产流程进行严格有效的控制，以保证高峰期能够百战不殆。　　
2、营业高峰期人员的调配　　
店长安排好厨房的生产后，会将自己的指挥阵地转移到店堂，对穿梭在客席的迎宾员的微笑服务进行检查，或在柜台收银员旁边站一会儿。　　
“对，做得不错！”“很好，一边微笑一边招呼顾客！”严厉的店长会在适当的时候表扬工作出色的员工。　　
这时，店长看到负责制作软冰激凌的零工突然向柜台外冲出去，店长立即阻止了他。原来这位员工看到顾客跌落了托盘，食品饮料洒了一地，他想过去帮顾客一把。店长马上招呼迎宾员过去处理，而他则走到冰激凌机旁边，教育这位零工不能随便离开工作岗位，同时也表扬了他的高度注意力。　　
在营业高峰期，每个员工都必须遵守店长的命令坚守岗位，保质保量的完成自己的本份工作。因为每个工作岗位都象流水作业线上的支点，某个人的擅自离开都会扰乱整个店铺的作业系统，给大家带来麻烦。　　
ISP处理　　
店长回到经理办公室，在那里开始ISP打烊作业的处理工作，这是店铺一天的统括事务处理，也是店长当天的最后一项工作。　　
这是一项需要高度精力集中的工作：　　
Ÿ 实际在库量、未完成品的废弃、工作日程表、天气气候等情报的输入；　　
Ÿ 向ISP送信HHT(携带末端机)的各种资料；　　
Ÿ 商品目录的输入和确认；　　
Ÿ 每日定货单的做成等各种作业必须一项一项地处理。　　
最后，还必须为第二天的早班经理准备“ISP dailyclose back up floppy”，这份打烊工作的汇报资料有利于早班经理对前一天店铺晚班工作的了解。　　
这是店长几年如一日的工作，在店铺经营管理日益走向电子化的今天，亲自向计算机输入自己店铺的各种数据进行情报处理的麦当劳店长充满了自豪!


标准化执行者的培育——选、育、用、留人才兼职人员管理

工作效率最大化——兼职人员管理　　
麦当劳的从业人员中，仅有6000多名正式职员，而钟点工就超过10万人，每个店铺的标准配置为2名正式职员率领大约50人的钟点工。以钟点工为中心运营的麦当劳，但却渗透着麦当劳代代相传的精神。　　
说起麦当劳，常常被认为是让员工死记硬背从汉堡包的制作到接待顾客方法的“教条主义”公司，但是这只是一个侧面，在麦当劳确实有汇总业务操作顺序的“工作指南”，但还有着与此不同的如何培养领导能力（Leadership）与指导能力（Coaching）的博大指南，这些指南偏重的不是“制作方法”而是“培养方法”。　　
麦当劳有计划地让钟点工轮流更换工作，让他们积累不同的工作经验。　　
1、建立整体性劳动管理制度　　
每个麦当劳店平均有60~80名工作者，其中只有极少数是全职工作者，平均一天分三班，每一班只有3~5名正式职员。而正式职员一星期只工作5天，计时兼职工则有专门的“登记制度”，所以整间店面在营业时间内可能都是由计时打工者掌握劳动及管理的。　　
在这种情况下，使用单纯化、标准化与专业化的作业设备是必要的，但是更重要的是建立“整体性劳动管理制度”，让短期打工者的劳动力能在短时间内发挥最大功效。　　
要想引进素质较高的计时打工者，在工作管理上难免要将这些人纳入“工作者”体制的观念中，而餐饮界兼职打工的绩效一直未见好转，这其中的原因主要有三点：　　
（1）对计时工作制度缺乏了解；　　
（2）工作手册未能制度化；　　
（3）没有为计时工作者建立一套完整的管理系统。　　
正因如此，会出现计时工作者与月薪工作者之间无法统一作业的弊端，这也是餐饮业至今仍然无法全面引进计时工作者的主要原因。　　
麦当劳有句宣传口号：“任何时间、任何地方、任何人”，这并非只针对产品，它在制造方法、贩卖管理、品质与库存管理、卫生与安全管理、劳务管理、顾客管理等，都很确实地做到了“不论何时、何地、何人”的原则。　　
实际上，整间店面的管理，都委托给管理组中职位最低的计时经理。因此，麦当劳所有的工作人员，在机会平等的前提下，不论是正式职员，还是打工人员，每个人的地位与相对报酬都是相等的。　　
兼职打工者的原动力并不是在招募、录取时就能发挥出来的，他要经过教育、训练、考核、奖励、沟通的过程，自然而然地提升工作意愿，有了工作意愿，自然可以发挥最强的原动力了。　　
2、人的行为可以改变　　
钟点工积累了一定的经验后，麦当劳餐厅便会交给他们记录有应该掌握的业务详情的笔记本。那里面就有对部下的指导方法。笔记本中的所有事项都与日常业务连动，以便在完成每天的工作的同时，能够自我检查目标的实现情况。　　
一个笔记本记完后，经店长或所属组长同意后，钟点工便与在职员培训机构“汉堡包大学”培训过的其他职员一起上课，课程结束后，钟点工便可以提升职位、增加权限，时薪也有所提高。而提高了级别以后，钟点工又会得到下一个笔记本。　　
说到这里，可能有人会怀疑：“发一个笔记本、再进行集体培训就行吗”，如果只是走走形式当然不会有什么效果，因此用人方必须领会这种方法所蕴含的思想内涵。　　
那么，这个思想到底是什么呢？一言以蔽之，就是“人的行为是可以改变的”。麦当劳并不因为刚开始不会做就不让员工去做，而是积极地探索如何做才能让员工们做得到。与学校教育有着共同点的这种思想，正是麦当劳人材培养的基本点。汉堡包大学坚持的就是这种思想。　　
让我们来看看若干教育内容的实例吧。在汉堡包大学的授课中，除普通课程以外，还有设定职务、学习处理问题方法的“职务实习培训”、就某个议题多方讨论等。　　
比如在教授团队协作重要性的课程中，一个重要的主题就是“允许多种意见存在”。每个麦当劳店中钟点工一般为50人左右，考虑问题的方法各有不同，当然也会有性格不合的人。从年龄来看，下有高中生、上有超过60岁的高龄老人。　　
店长以及履行店长职责的人，必须用好这些各种各样的钟点工。因此在授课中，通过让培训者学习接受不同意见、用好各种不同类型的钟点工。　　
3、表扬和批评也具有麦当劳风格　　
具有代表性的授课形式是分组讨论。如果授课时间为1周的话，第一天便会将参加者分成几个组，给出课题让他们讨论。第二天，每个组都会出现归纳大家意见、组织讨论的领导人物，到第三天便更换各组的领导者。　　
这是整个课程的关键所在。一旦带着不同意见的其他小组的领导者加入进来，原来的小组成员会产生混乱。但是，在接受了这种变化继续进行讨论的第4天或第5天，大多数情况便是各小组的方案会融合起来，产生比当初更为合理的方案。正是通过这种成功的体验，麦当劳教给学生们接受不同意见的重要性。　　
授课中还对表扬方法、批评方法等，设置了具体事件进行了极为细致的指导。比如，假设偶然看到钟点工在往袋中装炸薯条时比规定量少了一些，绝对不能只是抽象、生气地训斥到“怎么能这样”。而是应该在顾客看不到的情况下，自己亲自动手教给他如何掌握准确的份量。　　
光是这样还不够，在麦当劳，上司在提醒部下之后，一定会对被批评方进行持续性教育。再遇到同样情况时，也不是只抽象地说“这次做得不错”，而是在具体说明“这样做为什么好”的基础上，同时再提给他“这样做的话会更好”的新课题。　　
“麦当劳的基本精神就是将钟点工视为平等的人来对待，立足于人性善的角度来引导其能力”，麦当劳业务本部培训部部长下山博志这样说到。实际上下山部长在30年前就有过钟点工的经历。他说，“我做过许多工作，每种工作都被认可的感觉很令人高兴。由于工作充实与心情愉快，使我最终成为一名正式职员安心地留在了公司里”。


标准化执行者的培育——选、育、用、留人才让一个钟点工坚持10年的秘密

麦当劳培养人才的思想是有计划地让钟点工轮流更换工作岗位，让他们积累不同的工作经验。　　
“总有有趣的新感觉”　　
在东京新宿区日本麦当劳的高田马场100号店，28岁的早稻田大学研究生小川裕文在这儿打工已有10个年头了。“不知不觉就干到这个岁数了。刚开始可没有想过干这么长时间”。虽然挠头发的动作还显得稚气未脱，小川裕文在店里的地位却仅次于店长。　　
作为钟点工来说，小川的职位已经是麦当劳最高等级的Advanced Swing Manager(ASW)了。　　
小川裕文是在1993年读大学一年级时开始来麦当劳打工的。刚进入公司时，每小时的薪水为800日元，现在为1050日元。如果就已经工作了10年来说，这个待遇实在不能算是丰厚。对于小川来说，如果只考虑报酬的话，是有很多机会去做家庭等赚钱的工作的。尽管这样，小川仍在这里一干就是9年，又是为了什么呢？　　
刚开始打工时他被安排到厨房，学习汉堡包的制作方法。以后每个工作岗位都工作几个月，学会了一项工作后，接着又会安排你不同食品的烹调方法以及在收银台旁边学习接待客人等。　　
随着经验的积累，小川已经能指导其他的钟点工了。从材料订购到现金管理，店方对小川越来越信任，逐渐地交给小川一些管理工作。现在小川已经管理着40多名钟点工。　　
实际上，小川的经历恰恰反映了麦当劳培养人才的思想。小川无意中流露的“有趣的新感觉”绝非偶然，麦当劳是有计划地让钟点工轮流更换工作，让他们积累不同的工作经验。　　
麦当劳教会我很多　　
那天张羽坐在麦当劳，一个穿白制服的姑娘坐在了她对面，笑眯眯地，说想和她聊聊。张羽看见她的胸牌上写着："餐厅推广代表"。聊的无非是顾客感受，问完了，她上下地看张羽，说："小姐愿意到麦当劳试试吗？我们缺人。"　　
接下来是店长面试、体检，第二个星期，张羽领到了工服与员工手册，第一页上写着若干条麦当劳箴言，有这么一条“输家总是说：这个我不会。赢家总是说：让我试试吧”！　　
第一天上班，他们让张羽从服务区学起，先练柜台服务。　　
师傅是戴眼镜的小黄，说话很快："来，我先教你认C线"。"这是热奶机、热水机、派保温箱、食物输送槽、奶昔机、圣代机，这下面的杯子是小冷饮杯。酱在这儿，勺在这儿，调味在这儿，有巧克力和菠萝两种，不要搞错了。好，你来重复一遍。"我顿时傻了。小师傅笑笑又重复了一遍。　　
第一天惟一的收获是学会了收银机认屏。师傅感叹："今儿我什么也没把你教会，除了认屏凑合。"英文缩写都在键盘上，要哪个按哪个。　　
3天以后，张羽有了自己的收银桌。独立打桌意味着你要：大声欢迎顾客光临，帮他要好东西，拿好东西，收钱找钱，感谢顾客，欢迎下次光临。　　
在60秒以内。收银机的角上有计时器，一开始打桌就开始走字儿。下班的时候查你的sales单子，平均时间长了要被"关照"，收银误差大了更要着实交待。第一次全对，当班经理很酷地简评道："很好！"第二次却多了10块，张羽也说不出个子丑寅卯，经理气得柳眉直竖，后来念张羽初犯，放她一马，说下不为例。　　
这10块钱折腾了张羽一晚上，怎么也想不出哪儿钻出来的。岂料第二天跑去问，他们说有个顾客前来认领柜台小姐忘找的10块钱！　　
不耻下问加熟能生巧，一切总有好起来的时候。5天之后，打桌开始了正负零的历史，经理的眉头不再拧着了，开始给我发奖券。张羽的收银桌也从边上一点点往中间挪，最后一上桌就是五号。　　
上班的第10天，一张顾客表扬卡贴到了员工布告栏里，夸张羽服务热情。店长特批："请奖给张羽小姐一个PIN。"张羽连PIN是什么还不知道却获此殊荣，弄得不少人来瞧她是何许人也。所谓PIN，是麦当劳的别饰，给张羽的那个是个大拇哥样子，下面写着one year，本是发给干了一年的员工以谢苦劳的。　　
轮到进产区（kitchen）的日子了。都说那里是火线，伙伴们常给张羽展示他们英勇而不幸的伤。张羽还是跃跃欲试，想知道汉堡怎么35秒就做好的？到底一个巨无霸要费多少料？煎好的牛肉饼怎样一铲铲起，羡慕得不得了。　　
还没等张羽得那个最牛的号称"一铲定乾坤"的真传，又被唤去做大堂了，收盘子、扫地、拖地，还有时轮去卫生间。大堂里人多位子少，看见空盘子得像看见敌人一样迅速扫除，动作一慢客人就皱眉头。他们都说在大堂“遛弯儿"最减肥。其实服务区跑来跑去也不简单，还练嗓子。第一个月下来张羽瘦了5斤。　　
员工是有免费餐饮的，但一般吃饭的钟点没法走开，起码过了7：30晚饭才有商量。15分钟的时间也不可能吃得舒服，经验是不能吃薯条。一根根吃起来既费时又不饱。　　
"六一"节，店里热闹得音乐都听不见。他们说"张羽脾气好，让她上一号桌。"一号桌者，最混乱易起纷争之地也。张羽也不敢推托，谨奉其命。一直都还好，但就在她下去吃饭的当儿，替张羽的那个男生一急和顾客争了两句，当场被勒令刷卡下班，第二天就没再来。　　
尊重顾客是麦当劳的立身之本，张羽很实在地悟到这个道理，看着爸爸妈妈带着孩子满意地离开，他们幸福地背影令我诚心诚意地快乐。　　
来了不久就发现大家真像一家子，都以兄弟姐妹相称，经理也不例外，最初张羽还不知道这个情况，管那个胖胖的女经理叫"张经理"，不懂她为什么总是反应迟钝；等到后来学人称她"光光姐"，她高兴得很。至于店长实在太忙，记不了那许多名字，管谁都叫"宝儿"。"宝儿，谢谢你帮我把这里擦一下"。"宝儿，别忘了微笑服务?只是人多时不好使。”　　
经理们与她们同吃同干，绝对以身作则。李哥人好是有口皆碑，但张羽第二次收银误差11块时，他毫无情义地给了她一张书面警告的罚单，百般央告也不留情面。轮训结束，张羽还是铆在了服务区这个"人民最需要我的地方"。　　
本来这么干下去半年才是评估，可经理要张羽转做迎宾员，"因为你微笑服务好。"　　
迎宾员的一大职责是看孩子。这时候才觉得麦当劳的孩子泛滥成灾。看住了这个，没准儿那个又摔了，大人也能掐起来。张羽遇着这么一回，结果给两个妈妈各说了一筐的好话，两个孩子各发了一摞的画片。　　
带着孩子们跳舞最好玩，若不是在这里，张羽绝对发现不了自己有在人前"脖子扭扭，屁股扭扭"的潜在天才。当然，跳舞也得操练，晚上在宿舍里练。　　
另一大职责是公关维护，做调查，写海报，做广播，放录像，店内参观……杂七杂八都是活儿。现在张羽也能快速地数家珍了。一次忽然有顾客拉住她："请问接待小姐都要求什么样的素质？"张羽把公司"小心爱心关心"的经给他背了一遍，他听得笑了。后来老员工说他们认得，那顾客是下店微访的督导。　　
12月31日那天，宿舍里众姐妹聚在一起，谈论这一年。张羽第一个说了："我最高兴的一件事就是在麦当劳迈出了一步，第一次完全靠自己在真实的社会里表现。"　　
乃至今日，每经过有黄色M招牌的店前，心里都会有暖意。到底麦当劳教会了张羽什么，她也常问自己，答案很多，是勤劳、是认真、是恭谨、是勇气。　　
那句话怎么说的来着，有一种感觉叫成长。　　



标准化执行者的培育——选、育、用、留人才营业高峰期的协助

同心协力撑好船——营业高峰期的协助　　
去过麦当劳你肯定有这样的经历，在排队的时候，前面没有了排队顾客的收款台的店员会主动招呼顾客：“排队这边请！”因为麦当劳的文化中有一条就是要求员工在不忙的时候主动帮助他人。　　
1、互相协作　　
如果看到麦当劳里在清洁店面的人胸牌上居然写的是“店长×××”，你也不必感到奇怪——麦当劳所有的员工都会相互帮助，所以他们可以最高效地利用工作时间工作，所以麦当劳的工作效率非常高，同时也树立起互助的友好工作气氛。　　
相互帮助的规则实现了群体的利益，当然同时也就实现了群体中每个个体的利益——无论哪个收款台的店员都不必担心因为自己长得倾国倾城导致顾客都到他(她)的台前排队而让他(她)整天有忙不完的工作。　　
2、分工坐阵　　
进入营业高峰期的店铺，客流量很大，店长要兼顾店堂和厨房两边的指挥工作是比较困难的，为了提高店铺的运作能力，店长决定与零工经理分头坐阵。　　
店长叫过刚来上班的零工经理，要他作为制造担当负责人管理厨房的制造流程，而自己则主要在店堂负责接待顾客，有空也会去厨房帮助指挥一下生产。　　
零工经理确认了一下工作日程表，对厨房作业人员的情况大致有个了解后，进入了厨房。在那里首先检查了营业高峰期之前准备的原材料情况，然后开始对已经各就各位的零工宣布生产任务。　　
店长也转身进入店堂，营业高峰期来店用餐的顾客很多。　　
为了防止店铺在进入营业高峰期时，零工对突然增加的工作量措手不及，店长预先对零工进行岗位安排的提醒是很重要的。这时店长对刚来上班的迎宾员提出了要求，要他在做好店堂接客本职工作的同时，观察营业时机，也要时不时地去协助一下柜台工作。　　
3、机动的迎宾员　　
迎宾员与零工训练员处于同等级别，其主要工作内容包括：店堂的接客工作和店内的促销活动；负责举行店内的特殊活动，如为顾客举办生日庆祝宴会等；在店外进行促销活动，开展与周围居民的交流活动等，范围较广。　　
在一般情况下，迎宾员主要负责店内、店外顾客的接待和交流工作，但一旦店铺进入营业高峰期，就变成了机动力量。　　
4、产品生产的监督　　
虽然这时在厨房里，由零工经理作为担当负责人在那里管理生产流程，但店长还是会经常利用时机恰到好处地去检查一下，帮一下忙。作为店铺的最高负责人店长对店里发生的一切情况都必须负责，尤其是在店铺混杂时候更是不可有任何疏忽。　　
“双层汉堡包的库存量不够，请立即增加生产量。”店长发现了问题。　　
“有新的生产任务……”受到店长提醒的零工经理马上传达了经过变更的生产内容，并对零工进行了具体的生产分工。　　
“某某!请立即将面包(汉堡包的上下片)放进烤炉!”　　
接到命令的零工起动了面包烤炉，并向铁板区域传达了烤的面包片数，在确认了面包的烧烤状态后，又将面包移到了调味准备台上。　　
接到烤炉区零工的通知后，铁板区的零工打开了抓头式铁板的开关，根据面包片数开始在铁板上排列肉饼。　　
零工经理一边包装着商品，一边注意着从店堂正门进来的顾客数发出新的生产任务，同时也在仔细检查各个岗位零工的工作质量。　　
“某某，薯条已经够了，请快追加鸡块！”　　
“某某，汉堡包上面的番茄酱快流下来了，请注意一点。”　　
对工作还不是很熟练的零工，零工经理已经在心里计划着今后如何来加强训练。　　
店长还是穿梭在厨房和店堂之间。　　
在厨房，店长一旦发现生产上有问题，就及时提醒零工经理，如什么商品的包装不太正规了；什么商品的库存量不够了；什么岗位上人员不足需要补充了等等。零工经理对店长的建议一一确认后发出新的生产命令，而零工们则根据生产命令及时调整操作。　　
店堂越来越热闹，店长见那里的零工快忙得应付不过来了，于是就安排在店堂里接客的迎宾员过去收银台帮忙，店堂柜台收银处的另一位零工则过去负责所需商品的筹备工作，还告诉正在向顾客递交商品的零工训练员也抽空一起筹备商品。店长自己则在一边观察，见哪个岗位吃紧就去哪里帮忙……渐渐的店堂工作也走上了正常轨道。　　
5、身兼数职的店长　　
因为这时的店堂已经没有了迎宾员，所以店长要经常去兼顾一下。“欢迎光临”、“需要餐巾纸吗”、“谢谢光临，请将托盘交给我吧”等本来由迎宾员来做的工作就由店长代替了。　　
在店铺的营业高峰期，可以自由走动的经理只有店长自己一个人，为了及时发现和解决问题，店长尤其重视这时的巡视，他在再次确认了一楼、二楼店堂和厨房的情况后，又走出店铺对外围环境也进行了检查。　　
重新回到店铺的店长，根据巡视结果安排零工去解决后又再次走进厨房。　　
厨房里，零工们正在零工经理的统率下快速地生产着商品。　　
店长发现零工经理站立的地方，虽然能够很清楚地看到作业中的零工和原材料，却无法观察到设备的周边和地面，所以店长在检查了商品质量后，又开始检查起卫生来，比如铁板的表面有没有附着赃物或油渣；调味准备台和面包烤炉是否清洁；油炸机和地面上是否掉落了很多油渣、菜屑等。　　
另外，因为不能正确地使用操作工具，就不能很好地维持商品的质量，所以店长在厨房巡视时，还会经常地纠正零工对操作工具的使用方法，比如在给汉堡包添加番茄酱和芥末等调味品时，要双手操作，注意不要让汁水流在外面，在铲除铁板上的碳灰时要用力等。　　
店堂里已经没有刚才那样嘈杂，餐厅内就餐的顾客已所剩无几了。　　
营业高峰期已快过去，店长也发出了减少生产量的命令。　　
6、各个岗位的工作内容　　
一般麦当劳餐厅每个岗位的具体工作内容如下：　　
①接收点菜的零工　　
与来店的顾客打招呼，询问点菜内容，进行商品推荐，计算并告诉顾客商品金额，引导汽车向前开到第一个窗口的位置。　　
②筹备所需商品的零工　　
制作水果奶油冰激凌及软冰激凌之类的食品，并根据点菜单子正确地收集所需的商品，将餐巾纸等附加品放进包装纸袋后，进行两层折叠，并通知传递商品的零工。　　
③配备饮料的零工　　
配备饮料，并将饮料和筹备好的商品放在一起。　　
④出纳员　　
与顾客打招呼，告诉商品金额后收钱找零，感谢顾客。　　
⑤传递商品的零工　　
再度与顾客打招呼，递交商品，感谢顾客并欢迎再次光临。　　
虽然麦当劳餐厅有以上5个岗位的分工，但在日常实际操作中经常会出现让一个人同时兼顾多项作业的情况。为了随机应变地安排零工，保证餐厅服务流程的顺利进行，麦当劳会对在那里作业的每一位零工都进行全项工作内容的训练。


标准化执行者的培育——选、育、用、留人才员工的沟通与管理

在麦当劳工作，最基本的是了解公司——了解公司的理念和政策，了解工作伙伴，了解各种日常的制度，积极学习和寻找更好工作的方法。　　
麦当劳最崇尚的是“坚毅”，用麦当劳总裁克罗克的话来概括：“世上没有东西可取代坚毅的地位；才干不能，有才能而失败者比比皆是；天才不能，才华横溢又毫无进取者众多；单靠教育不能，受过教育但潦倒终身者充斥世间；惟有坚毅与果敢者能够无所不能，得到成功。”　　
麦当劳文化还包括很多，例如ＱＳＣ＆Ｖ，即企业最重视的质量、服务、清洁和物超所值，这是餐饮业最受顾客重视的部分；向顾客提供１００％的满意，尽量满足顾客的一些特殊要求；在内部员工交流上，不论是普通员工还是管理组成员，大家都是平等的，强调“沟通、协调和合作”，有意见可以随时和管理组沟通。　　
1、奖罚分明　　
公司的政策，是严格而且奖惩分明。奖，对于工作积极的员工，对于成绩突出的或者进步较快的员工，有各种不同的奖励；罚，对于违反公司政策、做出有损公司形象的事情的员工，也有相应的惩罚措施。　　
被开除的原因　　
今天是周六，有员工餐饮，我有一个好哥们要吃饭，让我给他做一个巨无霸。我明白他的意思。我就给我放了三片牛肉。　　
后来他去休息室吃饭的时候，被一个经理发现，告诉店长了，结果我们就被开除了！　　
我就不明白，这也不是一个很大的错误，而且为什么那个同事不说是自己的错！　　
我好喜欢干这个职业，每天都很开心！可是我以后永远也不能干麦当劳了。因为属于偷窃！再也干不了了！我真的舍不得。再经理让我刷卡下班的时候，我哭了，毕竟我干了2年！！　　
2、麦当劳的店规　　
根据麦当劳的企业文化，麦当劳对店员举止、言行有严格的店规：　　
（1）员工每日必须穿着整齐的麦当劳制服，制服必须保持挺括；　　
（2）头发必须光洁；　　
（3）男士头发不可长过衣领及耳部，每天必须剃须，以保持良好的仪态；　　
（4）女士化淡妆，不可浓妆艳沫；　　
（5）个人每天必须洗澡，防止体臭，保持双手及指甲清洁；　　
（6）员工不得在工作时间吸烟；　　
（7）不得酗酒、吸毒及聚赌；　　
（8）不得粗言秽语；　　
（9）不得打架闹事；　　
（10）不得对顾客不礼貌等等。　　
违者轻则警告或停工，重则开除。分店每三个月对员工的表现做一次检查，以作为晋级加薪的根据。　　
3、灵活的排班与调岗　　
麦当劳与一般企业不同的是，大部分员工都是兼职人员，所以没有人是“八小时”的正常班。　　
因此，每个员工都要提前与经理沟通，让经理了解自己下星期可以上班的时间段，以便提前排好下星期的班。　　
当然，排好班以后如果想改，还可以和当班经理进行沟通，偶尔可以请假或者让别人替自己上班，所以它的制度还是比较人性化的。　　
员工在熟悉一个岗位以后，可以申请再学习其他的工作岗位，经理也会主动帮助安排。　　
4、“沟通”制度　　
作为一名最普通的员工，小王一进入麦当劳马上就发现这有一项有趣的制度——“沟通”。在麦当劳，每个月都会有不同的经理（店经理、副经理、见习经理）和员工组长找每一个员工谈话，通过和员工的沟通，了解员工的想法、员工对公司的意见和建议，然后共同探讨员工的优点和可以改进的“机会点”（所谓“机会点”即指缺点，但麦当劳不把其称为缺点），以促进员工发挥优点、提高素质。除了每月的定期沟通，平时工作时的沟通也很多，包括员工间、员工和经理间的沟通都非常到位。　　
麦当劳的部门经理都各有专职，但随时和员工沟通是每个经理必须要做的，他们的目的就是让每个员工得到自己想要的、说出自己想说的，其目的是为了让员工在工作中做得更好。　　
进入麦当劳两个月以后，因为一次和经理偶然的沟通，小王上了工作以后最宝贵的一课。小王担任前台的收银员，有一天因为工作失误，心情很不好，经理坚持不让小王继续上班，以免把不好的情绪带入工作中和顾客起不必要的摩擦。　　
经理和小王进行了沟通，他的话给小王带来很多有益的启发。他说，你到麦当劳工作的目的不是学习“怎样收钱、怎样做汉堡、怎样打饮料”，而是要学习“怎样和其他同事交流、怎样处理人际关系、怎样学习新事物”，是要学习麦当劳的精神和企业文化。　　
他说，犯错误是很常见的，不光是你，我也在所难免，关键是自己对待错误的态度。错误是你进步的契机，没有错误，你就不知道哪里是你的机会点。现在错误出现了，最不该做的就是心浮气躁，而最应该做的，是寻找错误的根源，下次不再犯错。如果下次情绪调整好了，但还是出现同样的错误，就应该再仔细想想其他可能的错误根源，再去改正。　　
要记住，自信是很重要的，知道自己有缺点，同时也要坚信自己是最好的。他最后说：“我今天跟你说的一切都是以前我的经理告诉我的，不是我自己编的，以后你也可以坐在我的位置和你的下属沟通，告诉他们你的经验。这不是一个人的经验，是麦当劳的经验。”　　
在麦当劳，除了平时工作中学习到的团队精神之外，和经理沟通是得到经验的最佳途径。尽管沟通制度在麦当劳的人力资源管理中是很小的一部分，但它使得每一个麦当劳员工都学会了协调。　　
作为麦当劳的员工，沟通制度让员工获得了说出自己想法的机会，让员工更了解自己的优点和缺点，也让员工得到麦当劳最宝贵的经验，知道人与人之间的沟通多么重要。　　
5、沟通方式　　
每个月，麦当劳的管理组长都会和所有管理员工都会进行一次沟通，组长会以绩效考核表评估，不过在填表之前，管理组长如果对评估有任何意见，都可以先和经理协商，进行双向沟通，但是其目的仅限于建立共同的价值观与辅导。组长不会因为员的答词而修改考核成绩。　　
经过每个月的考核与事后个别谈话，管理组同事可以感受至被关心的程度，因而激起了劳动意愿，为下次的考评努力。　　
在店内，全体工作人员主要有三种沟通方式：　　
1．会议：会议又可以分：（1）服务员全体大会；（2）管理组会议；（3）组长会议；（4）接待员会议；（5）训练员会议；（6）小组会议。　　
2．临时座谈会。　　
3．利用公告栏。　　
沟通方式一般为面谈，除了成绩考核以外，在训练及辅导时也常使用沟通方式。　　
麦当劳门市还备有各种笔记本，如服务员联络簿、经理联络簿、训练员联络薄等，这些随时可将公事上的重点写下，也可借此互传信息。　　
麦当劳具有的这些沟通渠道，其真正意义在于创造“资源共有化”，所有工作人员都有一种共识，进而促使每个工作者参与、合作、负责。　　



标准化执行者的培育——选、育、用、留人才员工激励（1）

永远向上的高枝——员工激励　　
一般企业的人才结构都像金字塔，越上去越小。而麦当劳的人才体系则像圣诞树——只要你有足够的能力，就让你上升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，员工永远有升迁机会，因为麦当劳是连锁经营，培训可以让员工得到更快的发展。　　
付出总有回报　　
麦当劳公司认为，勤奋的员工是公司最宝贵的财富。确实，麦当劳的员工表现出来的主动性和积极性是令人惊讶的。他们当中的大多数人总想在麦当劳多学点东西。许多服务员往往会提前上班，推后下班，连节假日也要特地到餐厅去走一走。而按照公司的规定，除非是加班工作，这种活动都是不付给工薪的。　　
那么，是什么原因让新服务员自动地多做这些工作的呢？答案很简单。在麦当劳里，人们有一个普遍的信念：只要付出了努力，必有保障获得相应的地位和报酬。　　
麦当劳的用人方法就是让打工者也相信他们能够得到相应的地位和报酬。　　
1、公开化的职位与酬劳　　
一走进麦当劳餐厅后面的办公室，首先映入人们眼帘的是一张宽1公尺、高70公分的大布告板。布告板上方写着“新观念”三个大字。这个布告板经常成为计时工作人员的话题。布告板的左侧是“职位和工资”，写着餐厅所有的工作人员的姓名和职位。职位分为A级组长（ASW）、组长（SW）、接待员（STAR）、按待员（TR）、见习员（TN）等，还用英文字母的A、B、C代表计时工作人员的等级。　　
在工资栏上，通常用的记载方法是以C级为基准。组长的工资是C级的1.25倍，A级组长是C级的1.5倍，而且一年可以分得两次红利。这种把地位和工资公开化和透明化的做法能够让每个计时工作人员逐步体会到，上司和他们的同伴之间不可能有私下交易。大家的眼睛都是雪亮的。　　
只要努力工作，必然可以获得相应的地位和报酬。　　
2、不受限制的晋升　　
麦当劳的环境能够让每个服务员始终牢记公司理念。服务员一走进休息室，首先映入眼帘的是一块“观念交流园地”公告栏。上面记载着餐厅内所有的工作人员的姓名、职级。　　
在“训练进度表”上还记载有每个服务员的进店日期以及他们所学习的教材和学习的进度。此外，服务员的帽子颜色、制服形式、名牌的用途和形状、参加会议的名单、营业时分配的位置、安排工作时间的长短、计时卡摆放的位置等等，都代表着服务在餐厅中的身份和地位，都让服务员时刻记住，在麦当劳这个世界里，只要你努力向上，在技术和服务能力上取得了进步，必定能够获得相当的满足和成就感。　　
更为重要的是，在麦当劳工作的计时员工也有可能会当上经理。一般企业虽然也用职位提升的方法来刺激计时工作人员的积极性，但到了某个职位便“到此为止”了。　　
但是，麦当劳餐厅没有这个限制。麦当劳规定计时工作人员“凡有3个月以上工作经验者皆可为经理级的组长，不受年龄和性别的限制。”　　
公司的简报上也有同样的说法：“麦当劳公司机会之多，绝不亚于其他任何企业。”麦当劳公司也提供了培养这个机会的园地。使用你的自主性，发挥你的实力吧！这些话既适用于正式职工，也适用于计时工作人员，从而使他们的能力能够最大限度地发挥出来。　　
有了这种信念以后，这些新服务员才会认识到，在取得相应的地位和报酬之前，最重要的事情是善于有计划地学习，提高服务和工作的技术水平。　　
3、“多头评价”制度　　
根据业绩提升职位和增加工薪是重要的刺激因素。尽管所有的餐厅都会这样做，但麦当劳的业绩考核制度是独特的。　　
麦当劳餐厅每个月进行一次考核。考核表上分为质量、服务、清洁、劳务管理、训练、书面作业、自我管理、仪容等八项。每项均有一个评分。在表格的下端是意见栏，分为四项：对下属的影响力、对顾客和管理以及对店面的影响力、提案、总评估。　　
麦当劳建立了独特的业绩评估制度，凡是在加薪或升级的时候，必须经过以下的程序：自我推荐、公开评价、预先设定目标、事后晤谈、定期评价。　　
虽然业绩评价的实质性人物是餐厅的中心经理，但麦当劳实行的是“多头评价”制度，即作为管理组成员的计时经理和组长等都参加评价。　　
中心经理一般是在每月的25日填写考核表以前征求管理的意见。公布考核结果以后要进行个别谈话。这种做法使服务人员感到自己受到了关心，因而增强了工作的热情，愿意为获得下一次更佳的评价而努力，这本身就是在激励工作人员向下一个位置挑战。　　
激励方式　　
在对员工的激励方面，麦当劳通过春游、职业发展、抽奖、聚会、带薪休假（兼职员工每年工作超过1440小时会获得一周）、竞赛、轮换等方式对员工进行激励。　　
因此，即使在很严格的工作标准下，员工依然充满活力。　　
1、积分奖励　　
麦当劳的激励机制运用得很充分，每天，麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。举例来说，每一段时间麦当劳都会推出新活动以利于促销。　　
麦当劳规定促销出新产品，前台服务员下班以后就可以按照管理组制定的目标拿到相应的奖券。假如一共卖了２５套促销的套餐，就可以得到５元奖券，３５套可以得到１０元，依此递增，全部积攒下来到月底或年底兑换相应价钱的奖品。　　
员工内部的奖品有手表、雨伞、手电、腰包等，这就需要每天都尽力做到最好，得到尽量多的奖券。这种积分奖励方法，在麦当劳内部营造了比较好、比较持久的竞争气氛。　　
2、最佳员工评选　　
细心的顾客进入麦当劳餐厅，会发现在墙壁上有一个专栏，上面写着“当月最佳员工”，还有照片和名字。这是麦当劳对优秀员工的一种奖励方式，鼓励大家向优秀者学习。　　
麦当劳的“最佳员工评选标准”　　　
100%顾客满意度　　　
良好的工作适应性　　　
极高的工作标准　　　
良好的团体合作精神　　　
依照这些标准，麦当劳每个月都评选出自己的“最佳员工”并将照片和“标准”贴在一起。这不但鼓励了优秀者再接再厉，也激励着其他员工的工作积极性。


标准化执行者的培育——选、育、用、留人才员工激励（2）

永远向上的职位　　
1、管理组的四个职级　　
（1）第一级：见习经理　　
见习经理的岗位职责：管理指定值班的员工、产品及仪器，以达至最佳的品质、服务、清洁及物超所值，服务的主要顾客包括员工及顾客。具体工作包括：　　
实施“肩并肩、一对一”培训　　
从实地训练、区域管理及铺面管理，学习基本之餐厅营运知识　　
获取维持顾客满意度的经验　　
对基本监督、人际关系、人际沟通及跟进技巧作出了解　　
制定一套个人发展计划，用以协助个人的事业发展目标　　
确保众雇员在一个互相尊重的环境下工作　　
……　　
作为一个见习经理，将很有机会晋升为第二副经理，将在见习期间所学习到的知识进一步加以应用。　　
（2）、第二级：第二副经理　　
作为第二副经理的主要工作包括：招聘、领导及培育人才，负责楼面的行政支持，用以实施及执行卓越的品质、服务、清洁及物超所值。从提高销量及控制成本的角度去考虑问题，以达到最有效的商业效果。服务主要顾客包括员工、见习经理及顾客。具体工作包括：　　
发展及训练员工　　
维持主要的产品质素、服务效率及质素，以及清洁卫生的标准　　
监督下管理值班及／或区域　　
确保执行所有安全措施、卫生及保安程序　　
管理值班及／或区域之食物组成成份、人手安排、废料及现金等处理　　
完成所有指定值班之文件　　
确保众雇员在一个互相尊重的环境下工作　　
……　　
第二副经理的下一个晋升阶级为第一副经理，届时将会参与及应用各种商业的技巧及管理整间餐厅。　　
（3）、第三级：第一副经理　　
第一副经理负责协助餐厅经理，执行餐厅日常营运之各项策略、计划及政策。职责包括：　　
展示及加强领导行为及基本人事标准，以获得员工及其它值班经理的投入参与　　
招募，编排及保护员工　　
管理下属的发展及培训　　书包网 bookbao.com 想看书来书包网
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在自己的管辖范围增加营业额及控制成本开支以达至最佳营运效果　　
管理产品品质、服务效率及质素、清洁及卫生的重要标准　　
控制盈亏表内指定的项目　　
确保众雇员在一个互相尊重的环境下工作　　
……　　
第一副经理的下一个晋升阶级为餐厅经理，晋升时间会因应您的工作表现及职位空缺而调整。　　
（4）、第四级：餐厅经理　　
作为餐厅经的职责包括：　　
领导、发展及培训餐厅内的雇员　　
衡量顾客的满意程度及实施计划以提升顾客的品牌忠诚度　　
推出餐厅内的新产品及执行生产程序　　
预估及管理盈亏表内的项目　　
管理餐厅内的各项纪录与程序，包括员工福利、招聘、薪酬、存货、保安及人事档案　　
监察餐厅内的运作，包括保安、食物安全、雇员安全、餐厅保养及维修　　
确保众雇员在一个互相尊重的环境下工作　　
……　　
除餐厅管理组外，其它职位包括：营运顾问及培训顾问。　　
2、营运顾问　　
Ÿ 为个别餐厅提供领导、教导及训练和指导　　
Ÿ 尽量提高每间餐厅之长远营业额及盈利　　
Ÿ 与餐厅管理组建立一个正面的商业伙伴关系　　
3、培训顾问　　
Ÿ 进行一些能激励士气、建立良性竞争及改善个人表现的训练，为餐厅作出贡献　　
就麦当劳的营运标准、管理工具及培训系统提出专业意见


标准化执行者的培育——选、育、用、留人才店内联系制度

你的付出我们都看到——店内联系制度　　
麦当劳店铺的联络制度相当健全，店铺通过工作联络记录、店长工作记录、顾客接待记录、零工训练记录、零工记录等各种记录和零工会议等方式来加强交流，店长也经常对各种记录进行检查，及时发现和解决店铺存在的问题。　　
各种联络形式　　
工作联络记录：店铺进行工作联络的记录。比如经理们向零工进行开展店铺宣传周或商品促销活动等业务联络时，经常会在揭示板处张贴海报、介绍文、促销的样板商品的同时，在记录中进行详细介绍。　　
店长工作记录：记录店铺的主要议事，有利于店长改善店铺的经营决策。比如因为对每位零工的工作情况都有详细记录，店长通过一段时期的记录跟踪可以充分了解某位零工的工作能力和努力程度等。　　
顾客接待记录：店铺迎宾员进行接待顾客的记录，日常的详细记录有利于提高迎宾员的业务水平，提高整个店铺的服务水平。　　
零工训练记录：零工训练员进行零工训练的记录，有利于及时发现和解决店铺零工中存在的问题，将店铺的战斗力维持在最佳状态。　　
零工记录：零工之间互相传递信息的一种联络方式，往往与工作无关的私下传言较多。比如经常可以看到这样的留言“下个星期有谁去逛街?有空的话请千万通知我”、“下个月有谁愿意与我一起去选电脑”等等，店长通过零工记录的阅读，可以了解到零工中谁有什么样的性格、谁与谁比较要好、谁的组织能力较强、目前零工们正以一种什么样的心情在店铺工作等情况。　　
军工会议：虽然也有店铺经理在场，但除了必要内容以外经理往往只是在一旁静静地听和记，大部分时间让给零工们发表意见。　　
自由讨论会　　
麦当劳店铺经常不定期地召开零工的自由讨论会，目的在于加强店铺负责人与零工之间的交流，听取来自店铺各个岗位的不满和要求，消除存在于零工中不利工作的消极因素，提高零工的积极性和店铺的战斗力。　　
讨论会的议题一般经过事先决定后提前几天在零工休息室的揭示板进行告知，同时也在店铺工作记录中进行详细记录。场所选择能够制造轻松讨论气氛的清静场所，参加人员由经理会议根据工作需要事先选定，大致为6～8名。　　
讨论会一般由店铺经理负责主持和记录，这时的经理必须时刻提醒自己做一名高明的听众，既要保证向参会零工提供自由畅谈的机会，又要在无形中确保讨论会围绕议题进行，并识别出其中最有影响力的零工头脑，另外，还要注意在讨论会期间不能随便对零工进行各种许诺。讨论会的情况一般由经理事后向其他非参会零工传达。　　
另外，为了给零工们一种受重视的喜悦，发挥零工的主人公精神，店铺应该尽快对参会零工的意见给予讨论、改善和答复。　　
“如何保证零工长期在店铺工作”的讨论会　　
“你好!”　　
“辛苦了!”　　
讨论会当天，主持人兼书记员的第一店长代理早早来到会场，向陆续到达的零工一一问候。这天，参加讨论会的零工来自早班、中班、晚班、星期六和星期天当班以及深夜店铺打扫保修的各个岗位。　　
“请大家解除顾虑，谈谈自己的意见!只要是平时工作中感觉到的东西，什么都可以!”零工到齐后，第一店长代理在再次强调自由讨论会的意义后，开始进入本次会议的议题。　　
接着，第一店长代理打开记录本，开始记录。　　
“我想我提出辞职的时候，一定是自己的努力得不到认可的时候!”片刻冷场后，店铺的深夜保修工终于按捺不住。　　
“是啊，这种心情我完全明白。”早班零工马上接了上去。“做什么都受到训斥，我最讨厌那种鸡蛋里挑骨头的经理。”　　
在座的零工哄堂大笑。这时，突然有人想起第一店长代理的存在，马上就不自觉地想收敛，可当看到第一店长代理也在一边记录，一边与大家一起笑着时，才又放心起来。第一店长代理这时的表现是决定讨论会是否继续能够在轻松气氛中开展下去的关键。　　
“当然，如果自己的微小努力都能够被注意，得到正确评价，那么心情一定会很好，而且工作起来也会变得更加卖力。”　　
“刚进店时，因为什么都不熟悉，干起活来经常会不知所措……”　　
“我很喜欢在忙得不可开交的时候，还能够偶尔讲几句笑话的经理，在那种环境中干起活来会比较开心。”　　
零工们你一句我一句地围绕着议题谈开了。　　
第一店长代理则在一旁静静地做着记录，此时笔记本上已经是密密麻麻一大篇了。　　
讨论会大约一个小时后结束，从走出会场零工脸上的爽快满足神态可以断定这次会议开得很成功。　　
讨论会结束后，店长立即召集职位在第二店长代理以上的员工紧急会议，要求大家在反省的基础上，对今天零工们提出的问题进行讨论，制定改善措施。　　
几天后，负责讨论会的第一店长代理将讨论会的情况和改善措施向其他非参会人员进行了汇报，而改善措施一旦经过认可后立即被写进店铺工作日程计划，确保在日常工作中得到实施。


标准化执行者的培育——选、育、用、留人才麦当劳是一个大家庭

1、客户是企业的外部顾客，员工是企业的内部顾客　　
美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”：“关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。”客户是企业的外部顾客，员工是企业的内部顾客，只有兼顾内外，企业才能获得成功。现实中有许多企业只注重提高客户的满意度，而忽略了员工的满意度这是一个不容忽视的缺陷。　　
毫无疑问，“客户是企业的上帝”，那么“上帝”如何才能满意呢？只有员工的真诚服务才能让客户感到满意。如果员工对企业不满，他的情绪和态度会直接影响客户的满意度。　　
服务的关键在于真诚，而员工对企业的满意是真诚服务的源泉。如果员工满意度低，靠管理和培训只可以改变员工的外在行为，但无法促使员工提高服务的质量。如果不注重员工满意度的提高，“客户是企业的上帝”就只是一句口号，不可能变成员工的实际行动。　　
因此，要想让客户满意，首先要服务好自己的内部客户——员工。根据著名的人力资源咨询公司的“最佳雇主调查”，员工满意度达到80％的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20％左右。　　
麦当劳一直以来都采用人性化管理，将广大员工视为店铺的主人，是麦当劳的最大财富之一。　　
2、麦当劳是一个大家庭　　
家庭是给人带来温暖的地方，中国的麦当劳就是个大家庭：从人员的年龄构成看，最大的员工67岁，最小的18岁，大多数人的年龄在20到40岁之间。而且，麦当劳中国公司是个“中国家庭”。　　
公司99％的员工是中国人。从这一点看，麦当劳是实施本土化战略的成功典型。作为家庭，是不会以成员的学历来划分尊卑长幼的，也就是说，学历的高低在家庭内部并不是筹码。　　
麦当劳还特别强调在员工中建立起大家庭式的工作环境和氛围：　　
Ÿ 公司内部上至总经理，下至普通员工都直呼其名；　　
Ÿ 餐厅每月评选最佳职工，并邀请最佳员工家属来餐厅参观和就餐；　　
Ÿ 全体员工注重沟通与团体合作，餐厅每月召开几场员工座谈会，充分听取员工意见；　　
Ÿ 每年举行岗位明星大赛，选拔出各个岗位的明星，并组织他们到其它城市的麦当劳去支援和比赛；　　
餐厅每月公布过生日的员工名单，并以独特的方式祝贺其生日等等。　　
3、集体娱乐活动　　
麦当劳店铺一般每年组织两次零工的集体娱乐活动。　　
活动内容可以是卡拉OK大赛、体育项目比赛，也可以是去海边进行海水浴，或者大家凑起来去哪个饭店大吃一顿等等，形式自由自在，目的在于加强店铺工作人员之间的感情，放松平时工作中的紧张神经。　　
活动经费主要来自“SV fund”基金，由店长向同时管理好几家店铺的超级经营监督管理员提出申请，得到批准后就可以从会计那里得到一笔活动援助金，经费的不足部分原则上由各参加人员平摊，但是店长或经理经常会很慷慨地用自己的腰包来填足。　　
集体娱乐活动后的店铺一定比以前更充满凝聚力，零工们的工作也一定比以前更充满干劲。　　
4、新店的员工欢乐夜　　
麦当劳在每间新店开业的前一天晚上，都会举办一次员工欢乐夜，作为公司对员工开业前辛勤工作的感谢。　　
麦当劳会邀请所有员工及其家属作为贵宾一起参加欢乐夜，而管理人员在这一天都要充当服务员的角色。当会餐开始，员工及其家属都坐在大厅里享受美味，而管理人员却在厨房里忙碌，并给贵宾们呈上自己亲手制作的汉堡和鸡翅。　　
麦当劳的管理层向员工的家长一样关心、激励他们，人性化的管理使员工们乐在其中。　　



标准化执行者的培育——选、育、用、留人才为内部顾客创造乐趣

饮食店的工作比较枯燥，尤其是在嘈杂环境中长时间地不断重复某个作业，更会让人感到疲惫不堪，这时再要笑容满面地来接待顾客就会变得比较困难，但是人们只要稍微留意一下就会发现，在麦当劳店铺工作的每一位零工都表现得很快乐，脸上的笑容也是自然大方的。　　
1、培养三种心态　　
一般来说，在一个人的人格里存在着三种自我心态：　　
①父母的心态：主要表现为希望照顾和体贴别人等方面。　　
②大人的心态：主要表现为希望自己比别人更有能力等方面。　　
③小孩的心态：主要表现为希望得到别人的认可和喜欢等方面。　　
以上三种自我心态的不同程度的表现造就了形形色色的人，塑造了一个人丰富多彩的性格，麦当劳正是高明地利用了人的这三种自我心态，通过不断地给予新鲜、刺激、表扬和奖励等方式制造工作乐趣，发挥零工的积极性，提高店铺的生产力。　　
2、PAM计划　　
麦当劳店铺有一项制造工作乐趣的作业计划，这项工作计划简称为PAM(People Actionmanual)，主要构成是：　　
（1）PAM挂历。每年年底以挂历的形式做成下年度的PAM活动预算。　　
（2）店铺内的零工活动计划。有月度最佳零工、最佳清洁零工、最佳尊老爱幼零工、麦当劳中彩等24个种类。　　
（3）店铺间的零工活动计划。有零工报纸、差错搜查、店铺勤务调换等7个种类。　　
（4）各种表彰：表彰的基准有三方面：　　
Ÿ 在增加店铺销售额，提高经济效益等创造优秀业绩有直接贡献的人。　　
Ÿ 在提高企业经济效益方面进行了发明，提出了有效建议的人。　　
Ÿ 在日常工作中一直作为作业榜样的人。　　
麦当劳店铺通过以上各种活动的开展，将繁重乏味的日常工作变成一场充满乐趣的游戏连续剧，在那里工作的零工人人都是这场游戏中的出场人物，每个人经过挑战后可以得到自己向往的东西，找到自己理想的位置。　　
3、“差错搜查”活动　　
在麦当劳餐厅，员工内部有一个被称谓“差错搜查”的活动，主要为了提高店堂柜台服务员工接待客人的技术和促进推荐销售。　　
餐厅在开展这项活动时，首先向全店公布推荐贩卖的商品品名，然后派出秘密差错搜查员装扮成来店用餐的顾客在柜台点菜，这时搜查员故意不点推荐贩卖的商品，观察负责接待的柜台零工怎么处理，如果零工进行了推荐贩卖商品的推荐，将获得名为“Winner”的胜利标记，如果零工没有进行推荐贩卖商品的推荐，那将是“Loser”的失败者标记。　　
整个活动大约进行2~4个星期，最终根据每位零工所得的标记进行评定，并在店铺的揭示板上公布胜利者的名字，为避免打击本人的积极性对失败者的名字是不公布的，但麦当劳店铺相信这项活动对零工们都起到鞭策作用，即使是失败者，只要在今后的工作中积极改正，活动的目的其实已经达到。　　
所谓的推荐销售是指餐厅服务员在顾客点菜时，进行商品推荐，追加点菜内容的销售方式。其主要目的有二：在顾客点菜时，服务员进行遗忘商品的提醒；为提高店铺营业额进行努力，做出贡献。　　
4、三秒钟催眠术　　
麦当劳经过研究，发明了三秒钟的催眠术，也就是说顾客点菜时遇到贩卖员的微笑后会马上进入三秒钟的催眠状态，这时如果服务员边微笑边询问“要不要来杯可乐”，几乎三人中有一人会同意的。　　
但是，顾客从催眠状态苏醒过来后会有种不快感，所以推荐销售只能以一次为限。因此，在不损害顾客感情的情况下进行推荐销售需要相当的接待客人技术和技巧，有礼貌的、明快的接待客人态度和高度的观察力是其要领。　　
（1）推荐销售时的注意事项：　　
Ÿ 抓住推荐销售的时机，一般在与顾客打好招呼，接受了顾客的点菜后进行推荐销售。　　
Ÿ 区分推荐销售的对象，对儿童不进行推荐销售。另外对在点菜时说“就这些”，看起来相当匆忙的顾客也不进行推荐销售。　　
Ÿ 不能对两品以上的商品进行推荐销售，否则会给顾客一种强加销售的印象，带来不快感。　　
Ÿ 熟记顾客，根据实际情况灵活地进行推荐销售。对总是点相同商品的熟客要慎重对待，因为那些顾客往往是为了吃某种商品才来店的，这时如果轻率地进行了不合适的推荐销售会给顾客带来不快感。　　
Ÿ 进行推荐销售时需要相当的工作熟练性，一般来说进行推荐销售的零工的服务态度是起决定作用的。　　
（2）进行推荐销售时的技巧：　　
Ÿ 对顾客的点菜内容进行权衡。在A．汉堡包、B．饮料、C．薯条、D．甜品的四类商品中，如果A、B、C中有哪类商品被遗漏了，对遗漏商品进行推荐。如果以上三类商品都已经被点上，那么就从D中进行推荐。　　
Ÿ 如果顾客没有制定商品大小，那么负责销售的零工可以对顾客的人数进行观察，以“薯条的大小是L吗”等形式进行提醒。　　
季节商品和新商品是比较容易进行推荐的商品，这时负责销售的零工可以通过“您是否愿意尝试一下本店的新味道”或者“某某商品，您已经品尝了吗”等对话，吸引顾客对以上商品的注意力，进行推荐销售。　　



标准化执行者的培育——选、育、用、留人才爱屋及乌

爱屋及乌——关爱员工及其家人　　
给予员工以超出其他企业更高的物质待遇，是麦当劳调动员工积极性的秘密法宝。　　
这个做法在日本的麦当劳公司表现得更为突出。麦当劳餐厅的员工工资大大超过了其他公司。日本产业劳动所的一项调查表明，一般餐厅工作人员的平均工资是493万日元，而麦当劳是703万日元。　　
1、员工特许制度　　
不仅如此，麦当劳的每个普通员工还都相信这样一个事实：不仅高级管理人员能够赚大钱，他们也有致富的机会。日本麦当劳公司制订了一种“员工特许制度”，规定在麦当劳工作满面10年以上的员工，只要缴纳250万日元的保证金，就可以用麦当劳的商号自己开店。如果员工在筹集这笔资金上有困难，麦当劳的租赁公司可以提供帮助，员工根本不必犯愁。　　
如果他有足够的资金和能力，不仅可以开一家店，还可以开多家店。日本麦当劳公司保证为他向总公司采购，连地点都可以由公司代找。　　
有了这样的制度，每个员工都会发奋努力工作，因为他们不仅想到有可能当经理，还有可能自己开店、发大财。麦当劳公司的员工享受的福利待遇也是其他企业望尘莫及的。例如，日本麦当劳公司与东京卫生医院以及大孤警察医院签约，每年向它们支付1000万日元，条件是保证麦当劳的员工生病时随时可以得到治疗的床位。员工在加入麦当劳的同时就能领到一张病床使用卡。这样他们还会有什么后顾之忧呢？　　
2、记住员工的先生/太太的生日　　
麦当劳公司不仅记住了每个员工的生日，而且记住了他们先生或太太的生日。　　
每逢生日，员工可以请假，可以同家人团聚。他们都会收到以餐厅经理名义送到家中的一束鲜花。　　
端午节，全体男性员工必能收到一份奖金。桃花节，全体女性员工以及男性员工的太太必能收到一份奖金。　　
3、“太太奖金”　　
日本麦当劳公司在“抓住太太的心”上更是怪招迭出。他们每5个月发的一次奖金称作“太太奖金”，因为这笔奖金直接拨到员工太太的银行户头上。员工的太太这时还能收到经理的一封感谢信：　　
“公司今天之所以能够赚钱，都是托诸位太太的福气。虽然在餐厅上班的是你们的先生，但他们的勤奋工作尚未清楚其中多大的比例是来自太太们背后的支持和帮助。兹奉上的奖金为太太们所有，不必交予先生。”　　
餐厅每年一度的聚餐会，员工都是被邀夫妻双双出席。经理总有对太太们的专门致词：　　
“各位太太，你们的先生在餐厅里的工作都很认真。我只想向你们拜托一件事：请各位多多注意您先生的健康问题。我们有能力把您先生培养为世界一流的商业人才，对他的健康我们却无能为力。因此，拜托你们了。”　　
他们还细心到这一步，了解哪个员工的花钱要受太太的限制。男人总有男人花钱的地方，男人也有男人的秘密。如果受到限制，工作热情必然会受到影响。　　
于是，对于这部分人，“太太奖金”的一半又直接拨到了他的银行户头上。根据日本麦当劳餐厅经理的长期调查，这类需要“男士必需经费”的员工幅度总在16%左右。　　
日本麦当劳——发给员工妻子的“太太”奖金　　
“每一位成功的男人背后都站着一位伟大的女性。”日本麦当劳汉堡店总裁藤田田懂得如何帮助员工塑造“伟大”的女人，从而使自己的员工成为成功的男人。　　
每一位员工的太太过生日时，一定会收到总裁藤田田让礼仪小姐送来的鲜花。事实上，这束鲜花的价钱并不昂贵，然而太太们心里却很高兴，“连我先生都忘了我的生日，想不到董事长却惦记着送鲜花给我。”总裁藤田田经常都会收到类似的感谢函及电话。　　
日本的麦当劳除了６月底和年底发放奖金外，每年４月，再加发一次奖金。这个月的奖金并不交给员工，而是发给员工们的太太。先生们不能经手，员工们把这奖金戏称为“太太奖金”。　　
除此之外，日本麦当劳汉堡店每年都在大饭店举行一次联欢会，所有己婚从业人员必须带着“另一半”出席。席间除了表彰优秀的员工外，总裁藤田田还郑重其事地对太太们说：　　
“各位太太们，你们的先生为公司做了很大的贡献，我已经做了各方面的奖励。但有一件事我还要各位太太们帮忙，那就是好好照顾先生的健康。”　　
“我希望把你们的先生培养成为一流的人才，帮助他们实现人生的梦想，从而发展你们家庭的和睦，可是我无法更多地、更细致地兼顾他们的健康，因此我把照顾先生们身体健康的重任交给了你们。”　　



标准化执行者的培育——选、育、用、留人才奥林匹克岗位大赛

麦当劳员工奥林匹克岗位大赛　　
怎样在企业内部，通过公正的方式选出最优秀的员工，对管理者来说非常重要。麦当劳在人才选拔方面有丰富的经验，例如在中国麦当劳就举办了“麦当劳员工奥林匹克岗位大赛（中国区）”。　　
1、关于“麦当劳员工奥林匹克岗位大赛”　　
2004年7月，“麦当劳员工奥林匹克岗位大赛”在亚太、中东、非洲地区展开，中国的400多家麦当劳餐厅里的数万名员工参加了这一活动。经过层层角逐，来自北京、上海、广州等地的12名员工脱颖而出，他们将代表中国赴泰国参加全球麦当劳的“精英聚会”。　　
据介绍，麦当劳每年在中国地区，仅员工的培训费用便超过数千万元。目前，已经在北京、上海、广州等地建立了培训中心，为各层次的人员提供理论与实践课程的训练，努力营造一种终身学习的环境。　　
在麦当劳，培训是一个强大、完善的系统。一名麦当劳公司HR经理介绍：“从60年代起，“麦当劳员工奥林匹克岗位大赛（中国区）”这项活动便是我们的一个常规项目。因为公司的员工都很年轻，又因为麦当劳把品质、服务和环境方面的要求标准化，而作为员工就必须了解这些标准，了解操作过程，所以从加入麦当劳之日起，公司就开始进行培训。最初是岗位培训，有训练员专门指导，而且不局限于一个岗位。举行奥林匹克岗位大赛，是为了使我们的技能提高到一个新的档次。”　　
比赛的岗位有餐厅内的柜台、煎区、炸区以及大堂等区域，主要体现麦当劳的品质、服务、卫生、训练和团队合作，评分的标准是依据麦当劳的营运准则和规范而制定的。员工通过餐厅之间、区域之间和城市之间数轮初赛、预赛、准决赛和决赛脱颖而出。　　
2、如何进行选拔　　
麦当劳在中国有400多家餐厅，数万员工，那么选拔如何进行呢？　　
1、每一个餐厅的80%全职和兼职员工，首先举行比赛，产生一个No.1（第一名）；　　
2、第一名的员工代表餐厅去参加Patch（辖区）的比赛，辖区内一般有5-6家餐厅，这5-6位员工当中会产生一个冠军；　　
3、辖区的冠军参加利润中心（5-6个辖区）的比赛，上海市有3个利润中心，这个三利润中心当中产生一个最佳者；　　
4、他将代表上海地区和全国其它城市选出的代表一起去参加员工奥林匹克岗位大赛。　　
麦当劳公司HR经理说：“最后出线的员工相当不容易，因此我们更关注他们的全面发展。为他们提供一个大环境，培养他们的动手能力和人际交往能力。”　　
比赛对麦当劳员工的激励作用是巨大的，获奖员工脸上都充满笑容，他们在同事们有节奏的掌声中走上主席台，与老总们并肩谈论自己的感受。来自上海地区的员工张先生说：“良好的团队增加了相互间的沟通，分工合作、互帮互助更能提高工作的效率。我会认真踏实做好每一件事，努力成为一名最佳的雇员。”　　
“我为这些出色的员工感到骄傲，他们每天都将最灿烂的微笑和最佳的服务奉献给我们的顾客。”麦当劳中国发展公司北方区董事、总经理TimLai先生说：“竞赛的真正意义并不仅仅是获奖，而是通过活动为顾客提供最佳的服务。”　　
“奥林匹克岗位大赛”是一次精英选拔赛，更是雇主对员工人力投入的承诺。作为人力资源的一部分，员工是企业的瑰宝，是企业的未来，企业应当把人员的培养和发展当作工作的重点。　　



特许经营——克隆成功复制财富麦当劳的特许制度

特许经营是指特许人将自己拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予受许人使用，受许人按合同规定，在特许人统一的业务模式下从事经营活动，并向特许人支付相应的费用。　　
特许经营是一种经营技巧、业务形式的许可，是知识产权的授予，它不受资金、地域、时间等方面的限制，在同一时间内可在任何有消费者群的地域发展多家连锁店，其主要特点是低成本、低风险、快速度扩张。　　
麦当劳是世界上最成功的特许组织之一，它在全球的特许加盟店之和有28000多家，约占其总店铺数的70%，并且仍在以每年约2000家的速度增长。　　
麦当劳独特的特许经营模式是由雷·克罗克创造的。他慎重选择加盟店主并且以诚相待，重视与加盟者之间的沟通，让表现优异的加盟者得到进一步扩大的权力，将好的制度、管理方法逐步传播开来；慎重选择市场，以规范的标准要求每一个加盟店，即：产品标准化、服务标准化、促销标准化。　　
就这样，麦当劳逐步完善特许经营管理系统，并借此雄踞全球快餐业之首，麦当劳统一的形象、标准化的管理为其赢得了广大消费者的信赖，也在全球“克隆”出了数以万计的百万富翁。　　
连锁加盟的开始　　
麦当劳的公关公司古柏高认为克罗克的传奇经历能够产生轰动性的新闻效应：一个52岁的推销员，在开始卖出一种15美分一个的汉堡包之后，数年间便成为了百万富翁，这段经历对任何人都有着极大的吸引力。　　
于是古柏高找来曾得过普利彻新闻奖的美联社记者鲍埃采访克罗克。　　
雷·克罗克刚走进鲍埃的办公室时，正是晚报截稿的时间，大家忙作一团，谁也没有去注意克罗克。但当他们听克罗克讲述了成为百万富翁的经历以及麦当劳的巨大发展前景时，那些忙着工作的记者们纷纷放下手中的活儿，围到了桌子前。　　
不久，他们就不停地打听起如何申请加盟麦当劳的连锁店。第二天，克罗克的名字出现在600多家报纸上。　　
从此以后，前来申请加盟连锁的人络绎不绝，甚至有的人要等上两年才能拿到加盟执照。　　
现在的麦当劳大约每隔15小时就要开一家新的分店，在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳，能取得这样的成就，和麦当劳的特许经营制度是分不开的。　　
其实，特许经营首先是一种文化，它实质上是通过对品牌、经营模式、文化的复制，来实现财富的快速积累。麦当劳用工业化的生产方式为我们复制了一种恒久不变的口味、服务、美国文化。　　
至1948年，美国已有2500家连锁店。由于连锁的钱比较容易赚，加之创始人一觉醒来顿成百万富翁的事实激励，40年代末至50年代初，美国市场中到处充斥着欲投身连锁加盟业的投机商。但最终成功者却寥寥无几，有的仅是昙花一现，有的开始就失败了。　　
麦当劳虽然早有美名，但实力较弱，而且靠克罗克一人也势单力薄。当时实力很强的快餐连锁公司有“白色城堡”、“伯格厨师”、“汉堡包王”、“乳制品皇后”等等，麦当劳公司根本无法与他们抗衡。就连当初克罗克在乡村俱乐部的好朋友，也对他很不理解，提出疑问：“卖15美分一个的汉堡包也能赚大钱吗？”　　
但克罗克对自己的险恶处境有清楚的认识。他在时刻关注对手的动态，凭借自己积累的30余年的丰富阅历，吸取了麦当劳兄弟连锁店惨败的教训，总结对手的经营经验，推出了自己的特许经营方式。　　
麦当劳特许经营制度的相关方面　　
麦当劳的特许经营制度，归纳起来有以下几点：　　
1、特许费　　
特许费是指被特许者在使用特许经营权过程中近按一定标准或比例向特许者定期支付的费用。　　
被特许者与麦当劳公司一旦签订了特许合同，就必须先付给麦当劳公司首期特许费，这笔费用为2.25万美元，其中一半用现金支付，另一半以后再交。　　
此后，被特许者每年要向麦当劳公司交一笔特许权使用费（也称"年金"）数额是年销售额的3%；另外，每年再交纳一笔房产租金，数额是年销售额的8.5%。　　
2、协助新店开业　　
每开一家分店，麦当劳公司都要亲自派人员前往该地区考察，协助选择店址，并负责组织安排店铺的建筑、设备安装，以及店铺内外的装潢设计，使每家分店都达到统一的标准，形成统一的形象。　　
3、合同契约　　
除了详细规定双方的权利与义务外，麦当劳公司与被特许者的合同还规定了特许授权的限期，它一般是20年。　　
4、总部责任　　
麦当劳公司总部并不是在收取被特许者的特许经营费用之后就甩手不管，而是主动承担许多责任。这些责任包括：　　
Ÿ 协助分店进行店铺选址及前期筹备工作。　　
Ÿ 在麦当劳汉堡大学培训分店员工。　　
Ÿ 向分店提供管理咨询。　　
Ÿ 向分店提供统一的广告宣传、公共关系、财务咨询。　　
Ÿ 提供人员培训所需要的各种资料、数学工具和相当的设备。　　
Ÿ 向分店提供货源时给予优惠。　　
5、货物分销　　
麦当劳公司总部并不是直接向加盟分店提供餐具、食品原料，而是由总部和各专业供应商签订合同，再由这些供应商向各分店直接送货、退货。　　
麦当劳特许经营的成功经验　　
麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，让其引以自豪的是它的特许经营方式、成功地异域高层拓展和国际化经营。在其特许经营的发展历程中，积累了许多许多非常宝贵的经验。　　
（1）明确的经营理念与规范化管理。　　
这主要是指最能体现麦当劳特点的顾客至上、顾客永远第一的重要原则。　　
（2）严格的检查监督制度。　　
麦当劳监督体系有三种检查制度；一是常规性月度考评；二是公司总部检查；三是抽查。这也是保证麦当劳加盟店符合部门标准，保持品牌形象的保障。　　
（3）完善的培训体系。　　
这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。　　
（4）联合广告基金制度。　　
让加盟店联合起来，可以筹集到较丰厚的广告基金，从而加大广告宣传力度。　　
（5）相互制约、共荣共存的合作关系。　　
这种做法为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳。正是通过在特许营销中实施上述策略，麦当劳获取得了巨大的成功，开创了特许营销的辉煌业绩。


特许经营——克隆成功复制财富特许经营总部

身兼8职的指挥中心——特许经营总部　　
1955年3月2日，雷·克罗克在芝加哥建立了麦当劳公司的总部，自任董事长兼总经理。　　
同年4月，雷·克罗克自己创办的第一家麦当劳标准连锁店也在芝加哥西区的德斯普芒斯正式开业。此店既是麦当劳公司的发源店，也是克罗克快餐发迹的起点。因为这家连锁店完全不再是麦当劳兄弟以前有名无实的连锁店了。　　
克罗克自己的连锁店一炮打响，创造了年收入15.8万美元的骄人业绩。同年7月，他又在加州的弗雷斯诺卖出了第一份特许经营权，开办了第二家连锁店。结果，两家连锁店都大获全胜，合计销售总额高达23.5万美元。　　
特许连锁经营和传统的单店经营相比具有店铺众多、网点分散、业务量大的特点，但其本身的运作规律又要求各个加盟店在经营中做到统一店名店貌、统一进货、统一配送、统一价格、统一服务等，因此特许经营中总部的管理应具有相应的水平。　　
要管理一个庞大的连锁王国绝非是一件容易的事。对此，麦当劳自有绝招，麦当劳连锁体系为了有效管理分散在全世界各地的所有快餐连锁店，建立了一套有效的中心管制办法，发展出一套作业程序。总部的训练部门向每个加盟者传授这套程序，并保证他们在实际中严格执行。　　
另外，总部的管制中心必须谨慎地选择原料供应商，并且将所有食品原料的标准制定得清清楚楚，以供对照执行。其管制中心还经常进行检查，考核加盟人是否按照这些程序去做，原料供应商是否供应合乎标准，可以说，从创业之始，麦当劳就把精力放在整体规划、整体营运上了。　　
麦当劳总部职能　　
麦当劳总部的组织结构及职能主要分为两个大部门：“加盟店开发与培育”部及“市场营销和操作”部。而这两个大部门又分别设立各个职能部门，具体领导各个加盟店。　　
麦当劳总部的职能主要包括以下八大方面：　　
1、管理职能　　
除了加盟店的销售和各种日常工作之外，总部要处理包括成本费用和利润的计算与核算，福利及社会公共事务等的处理。麦当劳总部统一处理加盟店的经营统计，并对其经营业绩进行比较和分析，并提供改进的意见与建议。　　
2、产品开发与服务改进职能　　
根据各连锁店当地的市场变化与竞争，麦当劳总部需要及时地改变产品的品种、质量、外观、促销方法和服务办法，开发出适合市场需求的新产品和更优质的服务方法，并以合适的价格和方式提供给各个加盟店。　　
3、系统开发职能　　
遍布全球的麦当劳餐厅都是麦当劳系统的一部分，由总部对各项职能进行有机整合，发挥其整体优势。　　
餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因为在它的后面有全面的、完善的、强大的支持系统全面配合，已达到质与量的有效保证，而这强大系统的支持当中包括：拥有先进技术和管理的食品加工制造供应商、包装供应商及分销商等采购网路、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界各地的管理层、运销系统、开发建筑、市场推广、准确快速的财务统计及分析……等等。　　
4、促销职能　　
所有加盟店的促销活动和广告费用都由麦当劳总部统一统筹安排，不但可以提高麦当劳的整体形象，还因为规模效应而降低相关费用。　　
5、教育和指导职能　　
麦当劳总部负责对所有加盟店的从业人员及管理人员提供定期的教育和培训，直到加盟店的营运能有效贯彻麦当劳手册。　　
6、财务与金融职能　　
麦当劳总部通过融资活动向加盟店提供资金援助。对于财力薄弱或资金有困难的加盟店，麦当劳总部以连带担保的方式，与融资机构协商，帮助加盟店获得贷款。　　
7、信息收集职能　　
麦当劳总部及时向各个加盟店提供世界各地的市场信息和消费动向等资料。同时麦当劳总部还收集麦当劳系统内各加盟店的各种信息，编成各种有重要参考价值的信息，及时提供给各个加盟店作为参考。　　
8、后勤支援职能　　
麦当劳总部统一采购商品以及生产商品所需要的愿材料，为所有加盟店提供所需的各种物资。　　
在这种高度统一中，麦当劳总部始终保持对分布于各地的加盟店进行严格的和有效的管理和控制，使大家都牢牢地拴在一辆战车上，一齐冲锋陷阵，维护良好的商业形象。　　
麦当劳总部与分店的关系　　
许多公司在开展特许经营业务时，由于方法不当，造成与各特许分店关系紧张，最终双方闹到不欢而散的地步，对双方都产生了不必要的损失。　　
但是，麦当劳公司总部在处理和各种特许分店的关系上，都取得了非常成功的效果。为什么麦当劳公司能够做到这些呢？主要有几方面原因：　　
1、加盟费用低　　
麦当劳公司总部在向特许分店收取首期特许经营费用时，这笔钱相对于其他公司而言很低，而且年金和房产租金也很低。较低的特许经营费用，大大减轻了各加盟分店的负担。　　
2、购买原材料让利　　
在进行原材料采购时，麦当劳总部始终坚持向各特许分店让利的原则，即将采购中从供应商那里得到的折扣优惠无条件地直接转让给各特许分店，如食品的30%折扣。　　
这种无条件让利给特许分店的优惠措施，极大地鼓舞了被特许者的工作激情，促进了总部和分店之间的团结，成为加强总部和分店合作的一种重要方式。　　
3、购买设备让利　　
将设备和产品按供应商提供的实际价格转让给各种特许分店。许多特许经营组织为了赚取高利润，常常通过高价出售设备和新产品的方式获取利润。　　
但是，麦当劳公司总部却采取让利方式，即以供应商供货的实际价格，将设备和新产品原价转让给各特许分店，一方面减轻了各特许分店的经济负担，另一方面又增强了其经营实力，从而使得总部和各分店之间建立了良好的团结合作关系。　　
4、对被特许者的要求　　
当劳对被特许者有一定的资格要求，并不是随便什么人都可以提出来的。这些资格要求包括以下几个方面：　　
Ÿ 具备企业家的创业精神。　　
Ÿ 富有强烈的成功欲望。　　
Ÿ 具备处理人际关系的突出技能。　　
Ÿ 具备较强的处理财务的能力。　　
Ÿ 愿意接受麦当劳公司总部的培训项目，培训时必须全力以赴，并做好培训一年或者更长一些时间的思想准备。　　
Ÿ 具备一定的经济实力，即被特许者要有良好的财务资格，以维持营运必备资金。　　
5、指导盈利　　
经营餐饮零售业，有一个亏损问题。对于麦当劳公司及其分店来说，也同样存在是否盈利问题。　　
经营麦当劳餐厅是否能够盈利，与许多因素有密切关系。这些因素是：　　
Ÿ 店铺的地址选择是否有利。　　
Ÿ 店铺的销售状况是否良好。　　
Ÿ 经营成本高低情况。　　
Ÿ 被特许者经营管理能力和决策、控制能力如何。　　
如果能够妥善解决这些问题，使问题朝着有利的方面转化，那么盈利是不成问题的。麦当劳在世界各地的迅猛发展已经有力地证明了这一点。


特许经营——克隆成功复制财富缔结终身的婚姻（1）

缔结终身的婚姻——选择合适的加盟商　　
麦当劳中国首个加盟商　　
2003年8月，麦当劳中国发展公司宣布，经过将近一年时间对近千名中小投资者的筛选，来自天津的孙蒙蒙女士成为麦当劳在内地相中的首个特许加盟商。　　
被选中的孙蒙蒙符合麦当劳寻找特许经营候选人的所有条件：是个体经营者，且有良好品格；财务可靠，至少要拥有200万至300万人民币的资金；有敏锐的商业感，有成功经营生意的记录；对麦当劳的品牌有极大的热情，必须经过一年严格的专业培训等。　　
据有关人士透露，尽管目前麦当劳已经在中国拥有超过560家直营店，但一直没有打开特许经营的门禁。针对中国国内特许加盟的市场需求，麦当劳已经设立了专门的部门和人员来运作此事。在麦当劳特许经营系统的近期规划中，首批5家特许加盟店会考虑选择在中小城市建立。　　
麦当劳对加盟者的选择非常谨慎，不但要考察经济实力和业务素质，对加盟者的心理素质及管理能力也是重点的考察因素。麦当劳只选择个人加盟者，而且要求加盟者终身加盟，把经营麦当劳餐厅作为自己的事业而不是谋生的手段。　　
事实上，特许者与受许者之间的关系常常像婚姻，这是由于双方这种合作关系的长期特性和双方相互依存的缘故。特许人与受许人也是同舟共济的合作伙伴，建立有效的支持系统是特许人与受许人实现双赢的保证。特许者与受许者关系达到最佳状态，也是双方共同努力的目标。　　
麦当劳非常重视对连锁加盟者的选择，更重视与加盟者之间建立良好、有序的关系。　　
1、麦当劳选择加盟者的原则　　
（1）麦当劳选择加盟者相当小心谨慎，并控制其经营方法，丝毫不能越轨。有的公司不符合他的标准，便始终局限在原来的规模上，难以发展。这与那些只管收取加盟费，赚了钱便撒手不管的连锁品牌大不相同。　　
（2）让表现优异的加盟店主同时拥有许多加盟店，这样可以产生连锁效应，良好的制度、方法得到进一步扩张。表现恶劣的连锁加盟店，则永远只能拥有一间店面，甚至失去经营资格。这样就可以避免经营不佳的店铺影响其他分店。　　
（3）最为重要一点是，麦当劳舍弃“区域连锁”的制度，坚持连锁店一个一个地开，连锁权一份一份地卖。麦当劳一次只卖一个连锁餐厅的经营权，价格是950美元。　　
这种方式有利于新开的连锁店在没有内部竞争压力的环境下，有一个比较理想而宽松的自由发展空间，比较容易经营赚钱。　　
这样，这家新开的连锁店就能产生赚钱的示范效应，让更多的人来投资加盟连锁，连锁就会像滚雪球一样快，何乐而不为呢！况且一家连锁店如果经营失败，也不会给总部带来太大的麻烦。　　
因为在麦当劳看来，品质是企业的生命。宁愿放慢连锁店的发展速度，也绝对不降低整个连锁体系的品质。　　
麦当劳成功的秘诀就是：目光长远才会有发展。它带给饮食连锁界的，是革命性的新观念——找到方法，使顾客因利用你的产品而成功。这样，麦当劳的创始人雷·克罗克就以公平、互惠的精神订立连锁合约，这也成为他留在这个行业中的最大的资本。　　
2、麦当劳特许经营的精神　　
独特的特许经营方式集中体现了麦当劳公司与连锁加盟者之间的互利互惠、各得其所、皆大欢喜的精神，突出表现在以下几个方面：　　
（1）本着公平互利原则订立了连锁合同　　
麦当劳抛弃了只追求向连锁加盟者收取高额权利金的传统做法，也放弃了盟主占尽所有有利条件，而把不利条件千方百计转嫁结连锁加盟者的操作方式，不向加盟者强行搭配出售用具，而是坚持先加盟店主赚钱，后连锁盟主赚钱的原则。　　
这种“互利互惠、放水养鱼”式的做法，有利于加盟者对连锁盟主的忠心，从而形成了“你有我有大家有”的赚钱方式。　　
（2）高度统一、严格管理的动作模式。　　
要求所有的连锁店和连锁加盟者必须反映麦当劳的精神实质：快速、统一。不得丝毫改变麦当劳的模样，必须实行与麦当劳一样的菜单、一样的价格、一样的操作设备、一样的用具等等。绝不允许连锁店“挂羊头卖狗肉”另搞一套。　　
通过责、权、利的三方结合，尽量调动加盟店的积极性，使其为自己、为公司的利益而努力，从根本上使麦当劳成为一个稳定，品质划一的企业。　　
（3）有奖有惩，严格管理，决不容许犯规。　　
经营得法，效益好的连锁店主可以获准，购买新店的连锁权，使加盟连锁店主赚得更多。而经营不善，不遵守麦当劳协议的“犯规者”就会被毫不留情地清除出麦当劳，谁也不例外。　　
3、“只选择个人而非企业”　　
麦当劳对于特许经营合作伙伴的选择非常严格，甚至苛刻。


特许经营——克隆成功复制财富缔结终身的婚姻（2）

加盟条件　　
加盟者的选择是特许运作中至关重要的一步。从特许推出时间、地点的选择，到特许加盟人的甄选，再到特许推广方式的构思，麦当劳每一步棋都走得小心翼翼。显然麦当劳对特许经营方式的选择，是心存忌惮的。　　
毕竟，并不是所有的特许经营都会成功，即使是在特许经营最为发达的美国，特许经营的失败率也在45%左右，近一半的特许经营开业5年后就会关闭，其风险自是不言而喻。麦当劳每天生产4000万个保证品质的汉堡绝对是一个世界纪录，麦当劳所以要如此精细的设置特许条件，如此严格甚至苛刻地挑选加盟者，正是为了避免不必要的经营风险。　　
因为，对于麦当劳这样一个世界级顶尖品牌来说，任何一个单体店的失败，对麦当劳的品牌及商誉将无疑是一场灾难。　　
而麦当劳首次向外界公布了在中国开展特许经营业务，对加盟者的最低条件是：　　
（1）加盟者必须是个人，且终身加盟；　　
（2）有高尚的操守；　　
（3）曾在该市场工作，有成功经营的记录；　　
（4）认识该市场的文化及习俗；　　
（5）愿意全部时间投入麦当劳的业务发展；　　
（6）愿意接受为期约12个月的培训；　　
（7）拥有管理经验；　　
（8）可以在特许经营组织胜任；　　
（9）个人投资金额不少于30万美元。　　
加盟的条件看似简单，但其实不然。对于麦当劳来说，加盟者不仅要有钱，他们更加看重的是加盟者的个人素质，以及对经营管理的投入程度。　　
据麦当劳介绍，被特许者投资金额不少于30万美元。30万美元的构成中包括了餐厅的装修、设备和招牌等费用，但不包括经营场所的租金和员工费用。　　
麦当劳在土地和建筑上投资，特许经营者在设备、商标和装修上投资。麦当劳的收入通过特许经营系统，按产品营业额的百分比向特许经营者收取租金和特许权费，特许经营者通过收取租金赚取利润，而餐厅的日常业务则均由特许经营者来管理。　　
而且，为保证被特许者的经营赢利状况，麦当劳中国公司在特许加盟模式上，不会采取在美国广泛使用的新开特许加盟店模式，而是采用将属下的麦当劳餐厅直营店以特许形式改造为加盟店。　　
费用支付　　
加盟者一旦与麦当劳签定了加盟合同，就保证要向麦当劳上交其销售额的4%作为特许权使用费，外加8.5%或更多比例的销售额作为名牌租用费，另外还需要支付营业额的4%作为广告费。　　
这就是说加盟者每收入100元就要支付给麦当劳16元。这样的代价换取一个公司和服务集团的网络，对于加盟商来说是相当值得的。因为一般来说，每家麦当劳连锁店每年可以赚取200万元以上。　　
接受培训　　
加盟人的选择是特许运作中至关重要的一步，麦当劳对加盟人的甄选向来非常谨慎。　　
除了满足资金、经验、能力等条件限制外，还必须接受为期一年的培训。麦当劳有遍布美国、英国、德国、日本和澳大利亚的国际培训系统。仅美国中心就有30名常驻教授，具有27种语言的同声翻译能力，毕业生至今已有7万之多。这一名副其实的“汉堡大学”向他们的特许经销商和餐厅经理传授管理经验和企业文化，以达到产品和服务的一致性和连贯性。　　
有人说，中餐吃的是口味，西餐吃的是感觉。麦当劳的成功并不在于其洋快餐的口味，而在于其标准化的生产和管理，以及由此而形成的幽雅舒适的就餐环境和精心营造的餐饮文化。正是这套系统，使麦当劳服务由无形变成有形，也使麦当劳快餐由美国走向了全世界。　　
4、加盟程序与合同　　
（1）加盟程序　　
在加盟者提出申请后，麦当劳总部会及时进行对申请者的信誉调查和市场调查，调查合格后在与申请者展开合同签订程序。　　
麦当劳在对申请加盟者进行一系列严格的考核后，如果麦当劳认为申请加盟者符合要求，便与之签订加盟合同。双方就可以立即开始着手加盟店的工程设计和施工，同时麦当劳总部开始对加盟店的经理及服务人员进行培训。　　
（2）麦当劳与加盟商的加盟合同　　
麦当劳加盟合同书上的基本条款是由麦当劳总部制定的，因此加盟者几乎没有修改合同的余地。　　
加盟合同书规定了总部与加盟店各自的权利与义务，包括：　　
Ÿ 麦当劳的标志和商号的使用权　　
Ÿ 店址和经营区域的限定范围　　
Ÿ 店面内外装饰的统一标准　　
Ÿ 设备投资和物资供应　　
Ÿ 加盟费用和特许权使用费　　
另外，也规定了总部对加盟者应承担的义务：　　
Ÿ 对加盟店员工进行训练和培训　　
Ÿ 促销和广告宣传　　
Ÿ 提供财务和会计人员的援助　　
Ÿ 提供营运手册　　
Ÿ 规定经营政策　　
Ÿ 加盟店的财务报告　　
Ÿ 商品供应条件和贷款结算方法　　
Ÿ 参与其他连锁系统和经营的有关规定　　
Ÿ 特许权的转让与收回　　
在麦当劳的这个连锁体系中，总部处在特许权的转让方位置，加盟店则是特许权的接受方。双方以特许权合同为纽带联系在一起，结合为大型的经营网络。　　
但是，各个加盟连锁店又拥有对自己的所有权，因此其所有权是分散的，但经营权却是集中于总部。各个加盟店之间没有横向联系，只与总部保持纵向联系。总部与各个加盟店之间保持着相当紧密的关系。


特许经营——克隆成功复制财富老板孵化器（1）

老板孵化器——加盟商培训与指导　　
特许经营企业的培训历来都是非常重要的环节，这都是因为特许经营模式的统一要求。此外加盟店发展速度的快慢在很大程度上也取决于培训系统的速度、效率和标准化。麦当劳在对员工的培训方面要求严格，新员工培训时间规定为15~30天。　　
麦当劳通过汉堡包大学为特许经营者、管理者、管理助理提供培训。　　
1957年，穷困的芝加哥印刷工人爱伯特和妻子倍蒂想尽方法筹措了一笔钱，想在伊利诺伊州沃基根开一家麦当劳的连锁店，但他们什么都不懂。　　
因为是该州的第一家麦当劳连锁店，克罗克对他们关怀备至。克罗克知道他们没有经验也不富裕，于是尽力扶持他们，告诉他他们所需要的花费，从租金、招牌到器材，手把手教他一项一项支付之后，爱伯特只剩下现金150元。　　
在克罗克的帮助下，爱伯特的店成了芝加哥最成功的麦当劳连锁店。头一年该店销售额就高达25万美元，贫穷得靠挨户推销《圣经》的夫妻产生了很好的赚钱示范效应，随即为克罗克招来了24家分连锁店。　　
爱伯特夫妇的连锁店对于麦当劳来说，可谓功勋卓著。　　
在加盟者与麦当劳总部签订加盟合同后，麦当劳总部就开始对加盟者及其分店的管理人员进行必要的培训，以保证加盟店能成功运营。　　
1、加盟商的培训　　
（1）对加盟商的培训　　
每位麦当劳的加盟店店主，都必须在申请加盟后先到一个麦当劳餐厅工作500个小时，然后再到汉堡大学学习关于麦当劳的经营方针和管理问题的辅导课程。　　
在餐厅计划开业前的4~6个月，加盟店店主要到汉堡大学学习一些高级经营课程，以增加店主所需要的管理技巧和经营诀窍。这些课程都有助于加盟商认真贯彻麦当劳的一致性品质要求，使加盟商从一开始就提供高质量的产品与服务，而麦当劳的名声和信誉也不会因此而受损。　　
（2）对加盟商的培训的意义　　
通过对加盟商进行适当培训，麦当劳公司可以达到以下效果：　　
Ÿ 在整个公司全体员工中建立了共同的价值观。　　
Ÿ 强化了各个特许分店的独立性。　　
Ÿ 提高了被特许者的工作积极性和工作意愿。　　
Ÿ 在尽量短的时间内培训出合格的员工，降低员工的流动率。　　
Ÿ 对市场的发展变化和多样化进行不间断的考察，以保持市场敏感力。　　
Ÿ 保证所有的食品和服务的质量，做到食品质量一流、服务质量一流。　　
Ÿ 积极培训中层管理人员，充分调动中层管理人员的工作积极性。　　
Ÿ 要求工作人员养成及时对出现问题做出正确判断和决定的优良习惯。　　
Ÿ 不断改进组织结构，做到人尽其才，才尽其用。


特许经营——克隆成功复制财富老板孵化器（2）

2、对加盟商的指导　　
（1）操作手册　　
经营标准化　　
麦当劳始终如一地坚持和推崇经营标准化，同时建立及使用快餐生产线等现代工业化生产方式，并不断提高生产经营的机械化、自动化程度，推广规范化操作行为，使得麦当劳成了一座座标准化下的“厨房工厂”。　　
经营单纯化　　
经营单纯化要求连锁店的各个岗位、各个工序、各个环节自身运作时，尽可能做到简单化与模式化完美结合，从而减少人为因素对日常经营的不利影响。为此，麦当劳费尽心思策划、编写了《麦当劳手册》，并不断完善、逐步推广。　　
注意细节　　
麦当劳规定，每一家连锁店都要严格按照手册操作，在保持简洁的前提下，最大限度地追求完美，注意到经营过程中的每一项细节。　　
可以说细节是这本手册的精髓，手册中甚至详细规定了奶昔员应当怎样拿杯子、开关机、罐装奶昔直到售出的所有程序。手册的推行，使麦当劳的所有员工都能够各司其职，各有章法，依照手册规定操作。　　
而即使是新手，亦能借此手册得以迅速解决操作问题，从而保证任何入围新手均能在短时间内驾轻就熟，胜任本岗位工作，实现了“谁都会做”、“谁都能做”。　　
（2）免除加盟商的后顾之忧　　
麦当劳的分工十分精细，连锁店采购保证有货、配送方便快捷。麦当劳有一套完整、有效的供应体制，各连锁店所需原材料及半成品，都有专人专车负责代劳，加盟人难得操心，更不会产生配送不齐、补给不足之优。　　
比如总部将选定好的面包、番茄酱、芥末等原料的供应商介绍给连锁店，由其双方按麦当劳的进出货标准直接从事交易。交易过程十分简单，它不仅免去了连锁店寻找货源、组织运力等劳苦，而且还能得到供应商稳定的合作，从而使连锁店经营者能够腾出更多的时间和精力，去专心致志地搞好自己的本职销售工作。在其他细节方面，麦当劳也做到了高度的统一。　　
麦当劳总部为特许经营者提供相同的技术设备支持，麦当劳采用机械化的操作和标准化设备，保证产品品质的统一性。麦当劳的用人制度也比较独特，只有服务员，没有厨师，所有厨师都被机械替代了，在很大程度上减少了人力资源的成本和劳动力的劳动强度，保证食品品质稳定统一，而且极大地提高了食品生产速度。　　
麦当劳的厨房与柜台之间是一排机器，包括饮料机，雪糕机等厨具设备，有专门指定的公司为其提供。同时，麦当劳还在开发新的生产设备和系统，用以提高竞争的能力。　　
3、加盟商的沟通与协商　　
尽管控制特许经营双方关系的主要工具是特许经营合同，但从实际操作的角度来看，双方良好的沟通与交流才是实现控制的根本途径。　　
沟通是一个双向的过程，要靠特许人与受许人双方的共同努力。在特许经营管理中，特许人要以文字形式明确表述自己的主张和要求，受许人也要向特许人反映自己的想法并按时报送应填报的资料。　　
沟通的根本目的是使特许人和受许人之间的关系更加协调，特许人与受许人能够相互谅解，各自完成自己的任务，从而营造一个团结、和谐的组织机构。　　
一般情况下，特许人可按照下述程序开展沟通工作。　　
首先，要在调查与分析的基础上，确定沟通的基本原则和目标，制定策略和行动计划；　　
然后实施沟通计划；　　
最后评估沟通的效果，总结沟通过程中的问题，确定行动计划是否需要改进。　　
如果没有有效的沟通渠道，那么特许人和受许人将很难增进双方之间的关系。因此，一定要建设健全的信息沟通渠道：　　
Ÿ 直接沟通是特许人和受许人双方进行沟通的重要方式。受许人与特许人的经常接触，可以保持和增强受许人从事特许经营体系的高度意识。沟通形式包括电话交流、写信、相互走访等。　　
Ÿ 多数情况下，特许人的书面沟通比直接沟通更加频繁。由于书面沟通更加显得正规化，使其可以以更清晰的方式向受许人提供准确的信息。但是书面沟通所产生的一些误会不会像直接接触中那样易于澄清和解决。更加糟糕的是，在受许人在因误解而做出一些反应之前，特许人可能还没有意识到这种问题的存在，这就需要特许人精心准备书面沟通资料，必要的话可以派人进行直接沟通。切不可因粗心大意，而引发一些不必要的问题发生。　　
Ÿ 召开特许经营的地区性和全国性会议是特许人与受许人保持联系、增进了解、消除疑问顾虑、提供建议和意见的有效手段。特许人可以通过会议向受许人提出改进经营的方法，沟通正在研究和开发的工作内容、介绍新的观念、建议采取的促销和营销活动等。良好的会议气氛有助于受许人提出大量建设性的意见，对特许体系的发展有积极的促进作用。　　
Ÿ 受许人协会主要产生于沮丧与不满的受许人和对特许人抱有对立心态的受许人之间。一旦这样的协会建立了，那就意味着特许人在与受许人的沟通过程中是十分失败的。对这种情况，特许人必须不惜一切代价地加以避免。避免的方法主要是改进与受许人的沟通方式。　　
总之，特许人与受许人双方的沟通对保持和发展特许关系，有着非常重要的意义。双方关系处理的好坏直接关系着各自的经营成果。　　
在实践中，特许关系中的一方，无论是特许人还是受许人，都应根据自己的实际情况，协调好双方的关系，充分利用自身的优势，最大限度地吸纳广泛的社会资源，为创造共同的利益而一起努力，推进特许经营事业的快速发展。


特许经营——克隆成功复制财富加盟商督导与管理

连锁店标准化执行——加盟商督导与管理　　
麦当劳先进的特许经营方式发展加盟店，不过，很多企业却错误地理解这种“加盟店”的含义，以为同样的店，开得越多越好。　　
其实特许经营是种“一本万利”的模式，它的“本”不是本钱的“本”，“利”也不是“利润”的利，而是指一个“基本”的模式，被一万次地利用，即将一个店铺的赢利模式无限的复制。例如麦当劳有一个“本”，就有28000多个店在用这个“本”。　　
1、对加盟商的监督　　
特许经营是企业迅速发展壮大的捷径，但要防止企业不因加盟商的失败而拖跨，就必须加强对加盟商在生产和经营方面的约束与管理。　　
在特许经营中，产品品牌的保护和企业形象的维护至关重要，一旦某一家连锁店经营失败便会殃及其它连锁店的经营。为了避免这一现象的出现，加强对加盟商的监督管理就显得十分重要。　　
由于加盟商的连锁店是独立的实体，特许企业不能直接对其进行经营管理，所以只能通过制定各项严格的标准并在授权经营合同中严格反映这些标准的途径来监督管理特许经营的连锁店。　　
麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁店经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。　　
如果管理控制不当，使顾客吃不到不对味的汉堡或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周围人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定一套全面、周密的控制办法。　　
（1）加盟商是分店的所有者　　
麦当劳公司主要通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的加盟商在成为店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。　　
特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权。　　
（2）通过程序、规则和条例使作业标准化、规范化　　
麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。　　
在麦当劳，连锁总部从不给予任何加盟人自由经营商品的权力，更严格禁止任意更换经营的品种，或是在操作上自行其道的情况。为避免分散顾客对麦当劳的关注程度，在所有麦当劳的连锁店的餐厅净化，窗户上甚至不准张贴海报，报贩也不准进店兜售。　　
麦当劳公司对制作汉堡、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。　　
公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。　　
（3）设立监督机制　　
为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督的控制。　　
例如，有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。　　
为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。　　
（4）独特的组织文化　　
麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观。　　
麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体——顾客也包括进这支建设队伍中，麦当劳的顾客虽然要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子开设游戏场所、提供快乐餐厅和组织生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。　　
为了约束和监督授权经营的连锁店，麦当劳在其员工手册中对有关食品、促销、店址的选择和装潢、各种工作的方法和步骤等方面都详细给出了定性或定量的规定。　　
为了保证这些规定落到实处，麦当劳每年要进行两次巡回检视。对不合格的连锁店最初予以警告，再不合格就取消其经营资格。　　
2、对加盟商的管理　　
尽管世界各国的市场都无一例外地在不断变化，尽管不同国家的市场环境存在着极大的差别，但整个麦当劳无论是美国国内的连锁店还是遍布世界各地的连锁店，几乎都采取了一种高度的相同营销管理模式，采取一种无视市场差别与变化的以不变应万变的市场营销策略。　　
（1）产品的标准化　　
在麦当劳的整个发展过程中，麦当劳餐厅向顾客提供的食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等。即便有变化也只是原有基础上的细微变化。尽管不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在着很大的差别，但是麦当劳仍然淡化这种差别，向各国消费者提供着极其相似的产品。　　
麦当劳对仪器的标准化不仅有定性的规定，而且有着定量的规定。例如，汉堡包的直径统一规定为25厘米，食品中的脂肪含量不得超过19%，炸薯条和咖啡的保存时间不得超过10分钟和30分钟，甚至对土豆的大小与外形等都有规定。这些规定在各地的连锁店中必须严格执行，并且每年会进行两次严格的检查。　　
（2）分销的标准化　　
无论是麦当劳自己经营的连锁店，还是授权经营的连锁店，店址的选择都有着严格的规定。最初的店址规定是：5公里的半径范围内有5万以上的居民居住。　　
后来这一规定被更改了，并规定连锁店必须建于繁华的商业地段，诸如大型商场、超市、学校或政府机关旁边等。这一规定沿袭至今，并且作为选择被授权人的重要条件之一。不仅如此，所有连锁店的店面装饰与店内布置必须按照相同的标准完成。　　
（3）促销的标准化　　
麦当劳在其整个经营过程中始终都坚持以儿童作为主要促销对象，其促销理念是吸引儿童消费就吸引了全家消费，为此，店内有供儿童娱乐的场所和玩具。其促销的方式主要是电视广告。　　
为了使所制定的各项标准能够在世界各地的连锁店得到严格执行，麦当劳设立了汉堡包大学，以此来培养店长和管理人员。　　
此外，麦当劳还编写了一本长达400页的员工操作手册，详细规定了各项工作的作业方法和步骤，以此来指导世界各地员工的工作。


特许经营——克隆成功复制财富标准化的典范（1）

标准化的典范——麦当劳手册　　
麦当劳进入北京之初，曾有一些国内同行到这里来取经，最使他们感到惊奇的是这里的管理井井井有条，餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准确行的程序运转。　　
麦当劳的创始人克罗克为了使企业理念“Q、S、C＋V”（质量、服务、清洁、价值）能够在连锁店餐厅中贯彻执行，保持企业稳定，每项工作都做到标准化、规范化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”。　　
他指派麦当劳的主管透纳，用了几个月的时间，针对几乎每一顶工作细节，反复、认真地观察研究，写出了营运手册。该手册被加盟者奉为神明，逐条加以遵循。　　
与此同时，还制定出了一套考核加盟者的办法，使一切都有章可循，有“法”可依。可以这么说，透纳在建立麦当劳那著名的连锁店和一致性上的功绩，足以跟克罗克媲美，为麦当劳的标准化、规范化及不断地扩展立下了汗马功劳。　　
为了保证麦当劳的经营观念“Q、S、C＆V”(即“品质、服务、清洁和价值”)得到忠实地贯彻，麦当劳制定了自己的企业行为规范——“Q＆Tmanul、SOC、PocketGuide、MOP”，从而把每项工作都标准化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”。　　
Q＆Tmanul，就是麦当劳营运手册。随着麦当劳连锁店的发展，麦当劳人深信：快餐店只有标准统一，而且持之以恒坚持标准才能保证成功。第一家麦当劳快餐店开张刚刚三个年头，麦当劳公司就编写出第一部营运训练手册。　　
在手册里，详细说明了麦当劳的政策，餐厅各项工作的程序以及步骤和方法。30年来，他们不断完善营运训练手册，使其成为规范麦当劳有效运转的“法典”。　　
麦当劳的政策与精神　　
1、彻底推动QSC的基本手册　　
（1）麦当劳的最高政策：Q（quality）品质、S(service)服务、C(clearness)清洁　　
不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇，经营者都以它作为工作指标。　　
（2）基本精神：秉持（whatwhywhenhowmuch）。　　
麦当劳为了彻底执行这套基本手册，制定了一套完整的体系。在品质控制方面，有营运手册、内部结构、流程规定；在服务方面，有SAM促销手册；清洁方面有建筑维修预防手册。这些手册由总公司相关单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明。　　
（3）在实际营运时可分为几个部分：　　
Ÿ 训练计划；　　　
Ÿ 工作检查表；　　
Ÿ 各种指导资料；　　
Ÿ 工作评价；　　
工作心得报告。　　
在计划方面，适用于店职员的有：　　
（4）麦当劳的基本政策　　
Ÿ 经营管理训练计划；　　
Ÿ 经营开发计划；　　
主管训练计划。　　
麦当劳基本政策的七大要素：　　
Ÿ QSC+V（品质、卫生+价值）　　
Ÿ TLC（tender、loving、care，细心、爱心、关心）　　
Ÿ CustomerisFirst（顾客永远第一）　　
Ÿ Dynamice、Young、Exciting（冲动、年轻、刺激）　　
Ÿ RightNowandNoExcuseBusiness（立刻动手、做事没有借口）　　
Ÿ KeepProfessionalAttitude（保持专业态度）　　
Ÿ Uptoyou（一切由你）　　
这七项不仅仅是企业观念，而且是麦当劳的行动规范，这更可以说是麦当劳企业的战略。清楚地说，这些是“判断的基准”，以使最前线的店铺从职员到兼职人员，自始至终作为一贯性行动的范本。　　
另外，和销售行动计划手册（SAM）相辅相成的是被称为CRAM社区系统的行动手册。社区活动有五项目的：　　
Ÿ 加强企业形象。　　
Ÿ 赢得顾客好感。　　
Ÿ 增加顾客对麦当劳良好的印象。　　
Ÿ 和其他竞争者的差别明显化。　　
Ÿ 使顾客固定化。　　
此外，针对社区的活动，有交通安全宣传、暑假娱乐活动、少年棒球赛等等。各店可选择受欢迎的项目举办，然后再调整经费即可。麦当劳虽自认QSC可为市场带来强大压力，但它不足以横扫天下，为了巩固每个门市的地盘，它必须加强活动与人际关系，同时由总公司随时提醒各门市，维持店面的优越性，不可忽视竞争者，多注意竞争者的动向，如此一来，才可以在市场上长久独霸。　　
麦当劳相关手册　　
1、麦当劳营运训练手册（O＆Tmanual）　　
麦当劳营运训练手册极为详细地叙述了麦当劳的方针、政策，餐厅各顶工作的运作程序、步骤和方法。30多年来，麦当劳公司不断创造地丰富和完善营运训练手册，使它成为指　　
导麦当劳公司运作的指导原则和经典。　　
2、岗位工作检查表（SOC）　　
麦当劳公司把餐厅服务系统的工作分成20多个工作站。例如煎肉、烘包、调理、品质管理、大堂等等，每个工作站都有一套“SOC”即StationObservationChecklist。　　
SOC详细说明在工作站时应事先准备和检查的项目，操作步骤，岗位第二职责及岗位注意事项等。员工进入麦当劳后将按照操作流程逐项实习，通过各个工作站的考核后，表现突出者晋升为训练员，然后由训练员负责训练新员工，训练员中表现好的可以晋升到管理组，也就是说从最基层的实践培养起，台阶式地逐级提升。　　
3、袖珍品质参考手册（PocketGuide）　　
麦当分公司的管理人员每人分发一本手用，手册用中详尽地说明各种半成品接货温度、贮存温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、原料配比、保存期等等与产品品质有关的各种数据。　　
4、管理发展手册（MDP）　　
麦当劳公司是依靠餐厅经理和员工把企业的经营理念（Q、S、C＋V）传递给顾客的，所以，该公司对餐厅经理和员工的培训极为重视。所有的经理都从员工做起，也就是说没有当过战士不能当指挥员。经理必须高标准地掌握所有基本岗位操作并通过SOC。　　
而MDP是麦当劳公司专门为餐厅经理设计的一套管理发展手册，一共四本。手册采用单元式结构，循序渐进。管理发展手册中介绍各种麦当劳的各种管理方法，也布置大量作业，让学员阅读营运训练手册和实践。　　
与管理发展手册相配合的还有一套经理训练课程，如：基本营运课程、基本管理课程，中级营运课程、机器课程、高级营运课程。餐厅第一副经理在完成管理发展手册第三班学习后，将有机会被送到美国麦当劳总部的汉堡包大学学习高级营运课程。　　
高一级经理将对下一级经理和员工实行一对一的训练。通过这样系统的训练，麦当劳的经营理念和行为规范，就深深地渗透到麦当劳员工的行为之中。


特许经营——克隆成功复制财富标准化的典范（2）

麦当劳手册的三大原则　　
麦当劳之所以能在激烈的竞争中迅速发展，是因为它适应社会化大生产的要求，实现了商业活动的简单化、专业化和标准化，从而获得其他商业形式无可比拟的经济效益。　　
1、简单化(Simplification)　　
即将作业流程尽可能地“化繁为简”，减少经验因素对经营的影响。连锁经营扩张讲究的是全盘复制，不能因为门店数量的增加而出现紊乱。连锁系统整体庞大而复杂，必须将财务、货源供求、物流、信息管理等各个子系统简明化，去掉不必要的环节和内容，以提高效率，使“人人会做、人人能做”。为此，要制定出简明扼要的操作手册，职工按手册操作，各司其职，各尽其责。　　
麦当劳公司的第一本操作手册长度有15页，不久之后扩展到38页，1958后多达75页。在作业手册中可以查到麦当劳所有的工作细节。　　
在第三本手册中，麦当劳开始教加盟者进行公式化作业：如何追踪存货，如何准备现金报表，如何准备其他财务报告，如何预测营业额及如何制定工作进度表等。甚至可以在手册中查到如何判断盈亏情况，了解营业额中有多大比例用于雇用人员、有多用于进货、又有多少是办公费用。　　
每个加盟者在根据手册计算出自己的结果后，可以与其他加盟店的结果比较，这样就便于立即发现问题。麦当劳手册的撰写者不厌其烦，尽可能对每一个细节加以规定，这正是手册的精华所在。也正因如此，麦当劳经营原理能够快速全盘复制，全世界上万家分店，多而不乱。　　
2、专业化(Specialization)　　
即将一切工作都尽可能地细分专业，在商品方面突出差异化。这种专业化既表现在总部与各成员店及配送中心的专业分工，也表现在各个环节、岗位、人员的专业分工，使得采购、销售、送货、仓储、商品陈列、橱窗装潢、财务、促销、公共关系、经营决策等各个领域都有专人负责。如：　　
(1)采购的专业化　　
通过聘用或培训专业采购人员来采购商品可使连锁店享有下列好处：对供应商的情况较熟悉，能够选择质优价廉、服务好的供应商作为供货伙伴；了解所采购商品的特点，有很强的采购议价能力。　　
(2)库存的专业化　　
专业人员负责库存，他们善于合理分配仓库面积，有效地控制仓储条件，如温度、湿度，善于操作有关仓储的软硬件设备，按照“先进先出”等原则收货发货,防止商品库存过久变质，减少商品占库时间。　　
(3)收银的专业化　　
经过培训的收银员可以迅速地操作收银机，根据商品价格和购买数量完成结算，减少顾客的等待时间。　　
(4)商品陈列的专业化　　
由经过培训的理货员来陈列商品，善于利用商品的特点与货架位置进行布置，能及时调整商品位置，防止缺货或商品在店内积压过久。　　
(5)店铺经理在店铺管理上的专业化　　
店铺经理负责每天店铺营业的正常维持，把握销售情况，向配送中心订进货，监督管理各类作业人员，处理店内突发事件。　　
(6)公关法律事务的专业化　　
连锁店通过聘用公关专家，可以以公众认可的方式与媒体和大众建立良好关系，树立优秀的企业形象；而通过专职律师来处理涉及公司的合同、诉讼等法律事务能确保公司少出法律问题，始终合法经营。　　
(7)店铺建筑与装饰的专业化　　
通过专业的房地产专家、建筑师、商店装饰专家的工作，把店铺建在合适的地点，采取与消费者购物行为相一致的装饰方式，使购物环境在色彩、亮度、宽敞度、高度方面维持在一个较高的水准。　　
(8)经营决策的专业化　　
通过资深经理的任用，连锁店在店铺形态选择、发展区域、扩张速度等方面均可实现决策专业化，保证决策的高水平。　　
(9)信息管理的专业化　　
通过建立或采用配送中心物流管理系统，商品、人事管理系统，条形码系统，财务系统，店铺开发系统，连锁集团数据库系统等信息系统,及时评价营业状况，准确预测销售动态。　　
(10)财务管理的专业化　　
任用财务专家实现连锁店在融资、资金流通、成本控制方面的高水平营运。　　
(11)教育培训的专门化　　
设立培训基地，任用专职培训人员，持续地为连锁店培养高素质的员工。　　
3、标准化(Standardization)　　
即将一切工作都按规定的标准去做。连锁经营的标准化，表现在两个方面：　　
一是作业标准化。总部、分店及配送中心对商品的订货、采购、配送、销售等各司其职，并且制定规范化规章制度，整个程序严格按照总公司所拟定的流程来完成。　　
二是企业整体形象标准化。商店的开发、设计、设备购置、商品的陈列、广告设计、技术管理等都集中在总部.总部提供连锁店选址、开办前的培训、经营过程中的监督指导和交流等服务，从而保证了各连锁店整体形象的一致性。　　
人们熟知的麦当劳，其全世界的餐厅都有一个金黄色“M”形的双拱门，都以红色和黄色为主；根据统计，最适合人们从口袋里掏出钱来的高度是92cm，因此，麦当劳柜台设计以92cm为标准；店铺内的布局也基本一致：壁柜全部离地，装有屋顶空调系统；其厨房用具全部是标准化的，如用来装袋用的“V”型薯条铲，可以大大加快薯条的装袋速度；用来煎肉的贝壳式双面煎炉可以将煎肉时间减少一半；所有薯条采用“芝加哥式”炸法，即预先炸3分钟，临时再炸2分钟，从而令薯条更香更脆；在麦当劳与汉堡包一起卖出的可口可乐，据测在4℃时味道最甜美，于是全世界麦当劳的可口可乐温度，统一规定保持在4℃；面包厚度在17cm时，入口味道最美，于是所有的面包做17cm厚；面包中的气孔在5cm时最佳，于是所有面包中的气孔都为5Cm。


异常状况处理——未雨绸缪防变故两大杀手锏从容面对“非典”（1）

麦当劳公司在长期的发展过程中并非一帆风顺，也会遇到各种各样的困难，它经历了不少坎坷和障碍，但他们总能利用丰富的经验处理各种危机，从容应对，并制定出更加行之有效的管理方法。这就是麦当劳之所以有强大生命力的根本原因所在。　　
麦当劳非常重视公共关系，大力在报纸上寻找刊登消息的机会，这些消息有的是由人为制造出来的微不足道的消息，有的则是精心设计，显示麦当劳威力的资料，如早年的“所使用的面粉已可填平大峡谷”、“所用的番茄酱已相当于密西西比河的水量”以及后来的“将所卖的汉堡包连接起来，可来回月球几次”等。麦当劳另一项着意塑造的则是麦当劳在汉堡包界的权威，如发表全国性民意调查，显示美国人平均一星期吃多少汉堡包——数字精确到小数点后好几位，连美国肉食协会都视这项资料为法典。　　
麦当劳还主动创造记者采访机会，参加公益活动，获得公众注意。在麦当劳的公关手册中，还提到在各个不同市场应采取的不同手段，如在以家庭为主的市场，可将汉堡包所得捐给当地的学校做乐队制服，手册还指导加盟者如何争取报纸报道各店的活动，如何争取照片上报等。麦当劳每年捐出4%的营业所得，约5000万美元用于各项赞助活动，麦当劳总裁特纳曾说：“使我们的名字出现在公众面前，而创造一个足以抵消卖汉堡包的企业形象。我们的动机99%是商业性的。”　　
在连锁店的公共关系中，社会关系是相当重要的一环，由于连锁店各分号一般以一定区域的居民为目标顾客，它便需要和所在地的政府、社会团体或单位以及全体居民保持和睦的关系，根据各分店附近的商圈特性，人潮特性制定公关策略。如麦当劳就要求各连锁店主参加当地的公益活动，如学校乐队、童子军医院等。　　
“非常时期”麦当劳急顾客所急　　
自2003年5月中旬在全上海的麦当劳餐厅特别推出一系列“爱心专递”活动，送出33万个一次性医用口罩后，又筹集了7680瓶蓝月亮洗手液，从2003年5月20日开始，每一份在上海麦当劳餐厅订购的外送食品都将随餐附送一次性医用口罩一个和蓝月亮洗手液一瓶，直到这7680瓶洗手液全部送完为止。　　
同时，还附上一张爱心卡，表达麦当劳的浓浓关爱之情，并详细介绍科学洗手的正确方法和佩戴口罩的注意事项。　　
居安思危，是麦当劳长远发展的保证，它要求员工时时警惕危机事件，在日常工作中，尽量避免，把可控制危险的发生率降低到最低限；当危机事件发生时，要沉着应对，像这样的安全防范意识在每个企业里都应该是必备的。　　
麦当劳经过多年的经验积累，成功总结出了一系列的自然灾害处理程序，以及灵活应对社会竞争危机的办法，那么，面对突发的不可抗力事件，麦当劳又将如何来应对呢？　　
1、2003“非典”“因祸得福”　　
2003年春节前后，源于亚洲地区的非典型肺炎（以下简称“非典”）迅速肆虐开来，不久这一令人防不胜防的奇怪疾病便在全球各地广泛开来，侵吞了不少无辜者的生命。　　
值此危难之际，以麦当劳为首的快餐企业和众多食品企业受到了沉重的打击，饮食卫生备受人们的关注，许多单位甚至长期放假，让老百姓在家里躲避这一灾难，部分食品企业因此而损失惨重。　　
麦当劳尽管也受到了一定的影响，但是由于麦当劳一向重视饮食卫生，给人们留下了良好的印象，而且麦当劳一直在从事便于外带的快餐服务，因此麦当劳的经营业绩并未受到多大影响。随着订餐量的激增，麦当劳营业额回升得很快，其送餐人员增加了2倍，订餐量也上涨了2倍之多。　　
为了消除顾客可能产生的疑虑，麦当劳采取了更加严格的卫生防范措施　　
Ÿ 各餐厅在营业时间段利用先进的过滤装置保持餐厅内通风换气；　　
Ÿ 餐厅门把手、楼梯扶手等人员接触较多的部位至少每30分钟消毒一次；　　
Ÿ 餐厅入口处员工随时使用拖布消毒；　　
Ÿ 柜台经理、员工以及餐厅内广播及时提醒顾客餐前要洗手等。　　
而且，麦当劳餐厅内的员工在厨房烹制食品时必须佩戴卫生手套，所有餐厅的员工每隔一小时都必须进行洗手，每30分钟必须给双手消毒，这是麦当劳一项严格执行的内部守则。借此机会，麦当劳也在思考如何来应对这一灾难，并且计划着新的市场推广举措，结果不久之后，麦当劳新的广告便让世人所熟识。　　
更为关键的是，经此一疫之后，一些中小餐厅由于卫生条件太差，失去了大量的消费者，而麦当劳却因祸得福，在“非典”之后，消费者纷纭而至。也可以说“非典”恰好为麦当劳作了一次反面的促进宣传。　　
2、从容应对2004年初禽流感疫情　　
真可谓祸不单行，“非典”疫苗尚未研制成功，2004年初禽流感疫情又在亚洲地区传播开来，以鸡肉为代表的禽类食品让不少人心怡而不能至，许多地方禁止销售禽类产品，麦当劳的部分店铺也受到了一定的影响，不过在一些非疫区，麦当劳的鸡肉产品则成为了不少人解馋的食品，因为一些中小餐厅已经很难找到鸡肉产品，但是麦当劳由于有先进的生产工艺，可以对鸡肉产品进行高温深加工，安全可以为消费者提供美味可口的放心食品。　　
麦当劳断绝了疫区的供应商的供货，并郑重对外界声明其产品绝对来自非疫区，并经卫生部门全部检测。同时进一步加强内部卫生监控，并邀请公众人物到麦当劳吃放心餐，从而吸引更多食客。尽管如此次，疫情也为麦当劳上了一课，一定要及时总结新突发疫情的应对措施。　　
3、麦当劳应对危机的策略　　
“非典”、禽流感让广大消费者闻之便战战兢兢，各大餐饮企业更是受尽了苦头，不少中小餐厅甚至因此而关门停业，损失惨重。但是麦当劳作为快餐业的龙头企业，在疫情期间则显得不慌不忙，从从容容。　　
究其原因，不仅是因为麦当劳在长期的经营中积累了大量的管理经验、应急经验，更在于麦当劳一贯的经营宗旨，重视卫生环境的良好习惯。因此，餐饮服务业足以引以为戒，尽快重视自身的卫生环境。　　
从麦当劳应对危机的经营策略，可以总结出以下几点：　　
1．营造放心的消费环境，让消费者敢于消费；　　
2．研究消费者心理和消费需求；　　
3．发扬优秀的饮食文化；　　
4．研究企业经营管理战略。　　
“人无远虑，必有近忧”，战略管理是企业主要的内功。练好这项内功，企业方能快速应变，抵御风险，提高市场竞争力。


异常状况处理——未雨绸缪防变故两大杀手锏从容面对“非典”（2）

4、麦当劳应对“非典”全案　　
餐饮业是对“非典”反应最为敏感的行业了，在北京有很多中餐厅打出停业或者转让的招牌。北京麦当劳公司相关负责人介绍，“非典”对麦当劳的打击也堪称巨大，四月份以来销售额直线下降。　　
但是久经沙场的麦当劳在紧急关头所采取的应对之法，在餐饮业中如同树了一面旗帜迎风招展。　　
SARS刚开始时，麦当劳公司内部立即展开讨论，开了几个比较重要的会议，把SARS时期的工作列入到公司的危机管理工作中，并分成几步实施：　　
一是针对我们内部的员工，二是对外部的顾客，这两步的根本都是如何保证我们的餐厅是一个安全的地方，卫生很好，还有安全的食品给顾客。　　
1、细致的防范措施　　
对于内部员工，在原本工作的基础上有所加强，比如员工一上班就被要求洗手消毒，这也是餐厅一向的消毒习惯，包括硬件的消毒，在那段时间加强了这方面的沟通，要求员工每半个小时就要消毒双手。　　
同时，在4月28日大家都比较紧张的时候，所有员工戴上了口罩，是餐饮企业第一家戴口罩营业的。员工上班时每人增加一杯鲜橙汁，可以增加维生素C，提高他们的免疫力，如果员工不舒服或者其家人不放心他们来上班，可以在家里休息。　　
除此之外，员工也测量体温。这些都是为了保证麦当劳的员工及餐厅环境是安全卫生的。　　
对顾客方面，要让来就餐的顾客放心，这也是麦当劳一贯的经营宗旨，以高质量的产品、快速友善的服务、清洁卫生的环境来面对顾客，SARS期间更加强调了这点，其实平时每次顾客走后我们都要清洁桌椅、消毒餐盘，地面以前只做清洁，这次也加入了消毒液擦拭。　　
总之，所有顾客可能碰到的地方，门、把手、桌椅、墙面等，我们都每小时消毒一次。　　
另外就是的空调，原来没有跟顾客强调过，现在虽然餐厅门是关的，但是空调每小时会进行6～8次的新风对换，而且经常清洗空调进风口、排风口的过滤网，在这方面麦当劳加强了和顾客的沟通，让他们了解麦当劳餐厅到底做了些什么。　　
餐厅在细微处加入了宣传工作，以往顾客点餐后麦当劳的服务员都会说“谢谢光临”，现在他们还要提醒顾客饭前洗手；店内广播常提醒顾客注意卫生；一些小卡片也对顾客随时提醒。　　
虽然顾客对麦当劳的信心是他们一贯坚持做到的，但在关键时候，作为企业对顾客有一些实际的关心行动，也是赢得一大部分顾客的因素。　　
2、强调便利和清洁　　
便利和清洁一向是麦当劳的招牌，也是顾客在“非典”时期最被看重的用餐选择标准，麦当劳此次危机应对措施主要是围绕着这两招杀手锏挖潜。　　
鉴于市民不敢到公共场所就餐，麦当劳马上在就餐方式上进行改变，加大送餐量，各餐厅增派员工为社区、医院、办公楼等场所的人员提供免费送餐服务。　　
做清洁文章麦当劳是得心应手。麦当劳详细说明了营运过程中的消毒和清洁步骤：　　
Ÿ 员工每次上岗前需使用麦当劳专用杀菌洗手液(AMH)消毒，规定两手揉搓至少20秒钟，冲洗干净后再用烘干机将手烘干。在工作过程中，餐厅所有人员还要随时使用麦当劳专用消毒抹手液(HCG)来消毒双手。　　
Ÿ 在厨房区工作的人员需根据所在岗位佩戴不同颜色的手套，蓝色手套用于处理生、冷半成品食品，白色手套用于处理熟食食品，每一个完整的操作程序结束后均更换新的手套。　　
Ÿ 不同颜色的消毒抹布供餐厅不同的区域使用。使用后的抹布统一放置在指定的灰色水桶中，用洗衣粉水浸泡、清洗，清洗后的抹布放置在指定的消毒水中浸泡消毒，消毒水每2小时更换一次。　　
Ÿ 大堂用餐桌子保持一客一消毒，即每批顾客使用后，员工均使用消毒喷瓶及消毒抹布进行擦洗、消毒。　　
Ÿ 员工对顾客使用后的餐盘立即使用喷瓶清洁，而后集中统一送到后区进行冲洗、刷洗、消毒、风干4步骤的清洗、消毒工作。　　
Ÿ 餐厅内卫生间及洗手池处的设施及地面随时使用消毒水清洁并保持通风。　　
Ÿ 对餐厅外部的清洁、消毒工作也是餐厅日常工作之一，如招牌、走道及室外就餐处、户外窗户及垃圾箱等处的清洁、消毒。　　
Ÿ 每日打烊后，餐厅人员将对所有机器、物品、用具进行冲洗、刷洗、消毒、风干4步骤的操作。　　
在向顾客表明食品品质同时，麦当劳的应对措施中还有一部分重要内容是对员工身体健康的关怀。餐厅及时将每日公布的新信息与工作人员沟通，尤其是提醒工作人员不得前往已公布的危险地区，为保证全体工作人员和用餐顾客的安全，麦当劳不仅为全体的员工提供了口罩，而且还为服务在一线的员工每天测量体温，并提供营养丰富的鲜橙汁。　　
3、强调物流配送，意在保证新鲜　　
与此同时，麦当劳特别说明顾客看到的餐厅仅是冰山的一角，其背后有着一个强大、安全的供应网络系统支持着餐厅的正常运转，这其中也包括完善的物流配送中心。　　
目前，麦当劳在中国的70多个城市开设超过560家餐厅，遍布各地的麦当劳餐厅每天使用的大量半成品需由供应商提供，而这些产品又必须保证新鲜、保证温度、保证有效期、保证数量和质量。　　
这些繁多、复杂的工作就依靠麦当劳的物流中心，它承担着订货、储存、运输及分发等一系列工作，通过它的协调与联接，使每一个供应商与每一家餐厅达到了畅通与和谐，为麦当劳餐厅的食品供应达到了最佳的保证。　　
4、危机时刻不忘树立形象　　
危机时期，麦当劳仍不忘体现“麦当劳不仅仅是一家餐厅”的长远经营理念。据介绍，在人们需要大量口罩供应之际，麦当劳特别拨款50余万人民币，购买了50多万个口罩，向惠顾麦当劳餐厅的顾客免费赠送，同时还提供预防“非典”的常识宣传单。　　
北京麦当劳还将连续一个多月免费向北京市疾病控制预防中心、西城区疾病预防控制中心、东城区疾病控制预防中心和朝阳区疾病控制预防中心提供并运送近万份麦当劳的食品。　　
麦当劳的员工遵循麦当劳一贯的经营传统，保持全球最严谨的卫生规定。确保所有售卖的食品均符合安全标准，甚至超过政府对食品销售的基本要求，同时麦当劳还率先使用更加严格的卫生防范措施，向每一位光临麦当劳的顾客提供了干净、卫生和放心的卫生环境和亲切友善的服务　　
在餐厅内，所有的员工都佩戴好口罩，保洁人员还定时地对餐桌等进行消毒。洗手间门口的醒目位置上安放了“餐前洗手指示牌”，洗手池镜子下方张贴了“洗手7步曲”贴纸。对于天真可爱的孩子，麦当劳叔叔更专门安排了“亲善大使”，手把手地引导他们养成良好的就餐习惯。温馨的就餐广播也时刻提醒父母们注意培养孩子的卫生习惯麦当劳通过市场的宣传活动，在市民中广泛宣传洗手清洁，环境卫生的重要意义。　　
上海华联麦当劳有限公司急顾客所急，想顾客所想，在人们需要大量口罩供应之际，特别购买了33万个口罩，向惠顾麦当劳餐厅的顾客免费赠送，同时给顾客的还有一个小卡片，上面有小知识和小提示。。　　
从5月10日开始的一个月内每周二次向定点收治非典及疑似病人的上海儿童医学中心内的患病儿童及医护人员免费赠送麦当劳超值套餐，儿童开心乐园餐及麦当劳玩具，为患病儿童及战斗在第一线的医护人员送去一份浓浓的真情关怀。


异常状况处理——未雨绸缪防变故抱怨是金

抱怨是金——有效处理顾客不满　　
当顾客向你投诉时，不要把它看成是问题，而应把它当作是天赐良机，所谓“抱怨是金”。当顾客抽出宝贵的时间，带着他们的抱怨与你接触的同时，也是免费向你提供了应当如何改进业务的信息。　　
麦当劳认为如果顾客对餐厅产生抱怨，除了表明顾客对麦当劳餐厅寄予厚望与信任之外，更说明麦当劳餐厅在提高餐厅服务方面仍存在需要改进的地方。如果顾客抱怨越多则说明餐厅存在的缺点越多，而顾客抱怨的地方正是麦当劳餐厅做得不够的地方。　　
因此，对于麦当劳来说，顾客的抱怨是宝贵的信息，它可以指导经理和服务员更好地为顾客提供优质服务。　　
1、有效处理顾客不满的意义　　
任何一间店铺在对顾客服务的过程中，难免会发生顾客因员工的服务质量、商品质量及售后服务处理等等而出现顾客抱怨的现象，因此正确处理顾客抱怨，已成为经营上重要的一环，若能快速、正确、有效地处理好顾客的抱怨，则会产生以下的效果：　　
增加顾客对店铺的信赖度　　
若店铺在处理顾客的抱怨事件时能够表现出经营诚意，为顾客解决实际问题，那么将增加顾客来店购物的信赖感。　　
反应出店铺的经营弱点　　
从顾客抱怨事件的反应，可以反映出公司营运上的弱点，而因店铺不断改进，因此在经营上必能提高经营管理的绩效。　　
能培养店铺的基本顾客　　
通过对顾客抱怨事件的有效处理，在营运上的逐渐改善，能够建立顾客与店铺间的感情，久而久之，将为公司培养基本顾客。　　
2、处理顾客抱怨的原则：　　
Ÿ 保持心情平静，就事论事。保持主动、关心、友善与乐于助人的态度。　　
Ÿ 认真听取顾客投诉，确认事情发生的真正原因。　　
Ÿ 站在顾客的立场，设身处地地为顾客着想。　　
Ÿ 做到细节．记录，感谢顾客所反映的问题。　　
Ÿ 掌握问题重心，提出解决方案。　　
Ÿ 执行解决方案。　　
Ÿ 总结顾客投诉，总结处理得失。　　
3、麦当劳处理顾客抱怨的程序　　
麦当劳要求服务人员在处理顾客抱怨时必须遵循以下程序：　　
（1）道歉　　
当出现顾客抱怨事件时，服务员必须主动的向顾客道歉，让顾客知道，你因为给顾客带来不便而抱歉，即便这并不是你的过错，也不管这是准的过错，你所要做的第一件事就是向顾客道歉。　　
（2）倾听顾客的诉说　　
服务员应以微笑缓和自己和顾客的情绪，以关心的态度倾听顾客的诉说，然后用自己的话把顾客的抱怨复述一遍，确信你已经理解了顾客抱怨之所在，而且对此已与顾客达成一致。如果可能，请告诉顾客你愿想尽一切办法来解决他们提出的问题。　　
（3）补偿　　
为不影响周围顾客的用餐气氛，服务员应尽量安抚及带顾客离开用餐区，并视具体情况尽己所能满足顾客。例如赠送顾客优惠券、免费礼物，或同意他/她廉价购买其他物品。换言之，就是做一些额外的事情，对已发生的不快进行补偿。　　
（4）记录　　
对于较复杂的事件，服务员须详细询问顾客问题发生的缘由与过程，详细记录事件的时间、地点、人物、事情经过等细节，理解顾客的心情，按照抱怨的程序逐级呈报寻求解决问题的办法，并给予顾客确实的回复时间。　　
（5）跟踪　　
服务员应深入了解顾客所抱怨问题产生的原因，是否有必要制作及填写事件报告单位或调查表。并与公司及顾客研究解决方案及后续的做法，交与相关人员或部门确实执行，检测执行后的成效，并列入教育训练范围。　　
4、顾客抱怨的灵活处理　　
一般来说，顾客抱怨的来源主要有两个：商品与服务。　　
麦当劳规定员工不允许与顾客发生口角，否则不论情节轻重和是非曲直，一律辞退。　　
发生顾客抱怨时，应认真分析顾客抱怨的原因，服务人员应根据不同的情况采取不同的应对措施：　　
Ÿ 当顾客抱怨服务员交付的食品不足时或有误时，若情况属实，服务员必须首先向顾客道歉，然后马上补充不足食品的种类或数量，并且向店长报告，记录在联络簿上。　　
Ÿ 当顾客抱怨价格有误时，服务员必须对食品的种类与数量进行核对确认，并耐心向顾客说明，如果顾客还有疑问，服务员应马上报告店长，而不能擅自交付零钱让顾客离开。这时候，服务员应以诚恳的态度对顾客说：“实在抱歉，我是服务员**，我请店长来为您处理，请稍等。”　　
Ÿ 当顾客抱怨等待的时间过久时，服务员必须向顾客致歉，并说明麦当劳为维持食品的一流水准，必须花较长的时间准备。此时，店长会指派其他人员来协助。　　
Ÿ 当顾客抱怨油炸食品过冷时，服务员必须首先向顾客致歉，然后马上更换新品。　　
Ÿ 当顾客不小心将食物或饮料弄翻时，在顾客的要求更换食品时，服务员必须说：“没有关系，我帮您换一个新的”。　　
另外，还有一些情况会引起顾客的抱怨，麦当劳也对此作出具体的规定。例如，服务员在顾客在用餐时拖地，容易引起顾客的不满。此时，服务员须对顾客委婉地说：“实在很抱歉，由于目前光临麦当劳的顾客很多。因为不得不在您用餐的时候整理环境，对您造成的不便实在非常抱歉。我们的整理工作会马上结束，希望不会打扰您用餐。”　　
还有，洗手间是最容易脏乱的地方，如果有顾客抱怨洗手间不整洁，服务员必须立刻做出反映，向顾客致歉并说明：“很抱歉让您觉得洗手间不干净，我们马上派人去清理，下次我们会更加注意。”同时马上派其他人员去清理洗手间。


异常状况处理——未雨绸缪防变故安全管理（1）

为危机穿上防护罩——安全管理　　
连锁零售企业所面临的危机主要分为两个部分，可控制的部分和不可控制的部分。　　
在连锁零售企业中，可控制的危机包括诸如门店的一些日常发生的停电，停水，火灾，水灾，商品的紧急断货，门店人员的变更等造成的不良影响都可以通过事前的控制得到很好的预防和及时的解决。　　
而某些不可控制的危机只要是一些非人为的天灾人祸导致门店难以控制，当然企业的危机管理体系不能是杞人忧天，进而导致门店的管理成本上升，进而加大了企业的经营风险。　　
自然危机是无法完全避免的，因此防患于未然十分重要。　　
麦当劳教育员工要有防范和应对危机的意识，对于常见的自然危机，例如火灾、地震等，麦当劳有明确的文件规定了员工应当如何应对，其处理步骤之详细，令许多专家都感到佩服。　　
建立危机管理防范体系　　
当企业面临这一系列的经营危机的时候，首先门店要建立一套危机管理防范体系，通过日常的实习演练，达到“战时不慌”的状态。　　
1、建立危机管理防范体系的原则　　
Ÿ 应为各种可能发生的不同微机制定若干应急计划，这也就是说零售商要买保险，安装备用照明设施以防止停电，制定管理集成几乎以防止关键人物突然生病，这样在发生商店店内失火和停车场事故时，公司就能有一个明确的计划可以遵照执行。　　
Ÿ 当危机发生时，重要信息应当传递给所有的相关团体，如消防队，或者警察局，雇员，顾客，新闻媒体等。　　
Ÿ 与危机有关联的团体应当相互合作，避免冲突。　　
Ÿ 发应要尽可能会，犹豫不决会使得情况变得更糟。　　
Ÿ 决策的命令链明确无误，决策者序获得采取的充分的授权。　　
一位著名的危机管理专家指出：“要尽一切所能避免你的业务陷入危机。但一旦遇到了就该面对，管理它，力图长期保持关注。”　　
2、建立危机管理防范体系时需要考虑的问题　　
Ÿ 如果在门店的非非营业时间出现危机，公司内部是怎么进行相关的沟通的？需要多长时间消息传达到每一位相关责任人？　　
Ÿ 公司有什么样的应急反应计划？这项计划最后一次更新是什么时候？以前有没有使用过以确认它是否有效？它与公司其他的反应计划能否匹配？　　
Ÿ 公司有什么内部问题或者弱点一旦曝光后会对公司的经营造成损害？如果某些商品售出后发现问题，应当怎么样面对政府调查或者新闻调查，公众的反应将是如何？我们将如何做出解释以降低事件对公司经营和公司财务的影响？已经采取了哪些措施来把问题发生的可能性降到最低？　　
Ÿ 如果出现危机，谁将是发言人？或者由谁去向大家沟通？如果发言人不在或者不适合这样的场合，由谁替代？他们应对记者尖锐问题的能力如何？对他们的可信度和说服力，公司有多大的信心？在没有危机的时候，谁是指定的发言人？　　
Ÿ 如果公司发生了危机，发言人应该向公众沟通多少信息？由谁来决定沟通的内容？决定的过程如何？由谁来决定？　　
Ÿ 公司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”？他们是如何处理危机的？用了多少管理时间？到目前为止，他们为此付出了多少成本、业务损失多少？他们被起诉和政府调查的前景如何？甩掉这样的麻烦用了多长时间？如果事情发生在贵公司，贵公司会怎么做？从他们的经历中，贵公司学到了什么？　　
零售企业出现危机并不可怕，关键是怎么去化解危机。“天有不测风云，我有危机管理”，这才是企业能够真正生存下去的办法。　　
3、麦当劳的小册子　　
麦当劳拥有自己特殊的危机管理体系。麦当劳的店长都随身携带有一本小册子，封面上有一个醒目的金黄色“M”的标志，凡是看过这个手册的人都会惊讶麦当劳的管理水平，手册先是讲述了令顾客满意的“最能确保质量标准的条件”，在麦当劳内部被称为“QualityReferenceGuide”，如果用一句话来概括那其实就是有关质量标准的所有技术，是向顾客提供美味佳肴的麦当劳小辞典。　　
在这个手册中会有一部分内容是用红色，这就是关于门店的安全的须知事项。内容白色部分是发生地震，火灾，台风，被盗以及顾客索赔时，经理首先应当做些什么，内容包括应对方法，行动规则和重整经营些则。当发生火灾或者火灾危险时候，店长应该时店铺避难工作的负责人，如果店长不在，则有店铺经理指挥，但必须和店长取得联系。


异常状况处理——未雨绸缪防变故安全管理（2）

自然灾害的防范与处理　　
1、台风、水害　　
台风、水害与地震不同，可以通过电视、收音机等新闻报道事先得到预知，因此一定程度上可以进行预防。　　
比如在风雨变强之前，预先将店铺的招牌和观赏植物等物品收进店内，并对可能发生危险的场所都进行检查，对可能被风雨刮吹走的物品都进行固定。因为狂风暴雨经常会带着外部的东西将店铺的玻璃敲碎，所以事先应该用胶布将玻璃窗贴封。　　
另外，为了防止洪水的侵入，事先将食品原材料等搬到店铺二楼，至于POS和ISP等机器，因为不能浸水，所以要用胶布将窗户等可能进水的地方封死。　　
2、地震　　
地震是很难预测的，日常生活中经历过大地震的人想必也很少，但是无论如何，临场的镇定处理是非常重要的。　　
日本是多发地震发国，日本麦当劳尤其在对地震的善后处理方面表现出色。　　
带给日本惨重损失的阪神淡路大地震，当时神户的民房几乎全都被烧毁，大街小巷到处弥漫着冲天的黑烟，高速道路也处于瘫痪状态，各种临时设施里挤满了无家可归的难民……一片黑暗中不要说食物，就连饮用水都找起来很困难。　　
在这种情况下，麦当劳平时的教育和训练充分地显示了作用，地震两天后，遭地震破坏的大多数麦当劳店铺经过整顿后又重新开业，及时给灾民们送上了热的饮料和食品。　　
可以想象这在当时给灾民们带来了多大的幸福感和安全感！同时麦当劳在地震中的表现赢得了人们的信赖和好感。　　
在发生地震时，店长或店铺经理在对自己的人身安全进行确认后，应该立即进行灭火，关闭煤气总开关和各种机器的开关。因为厨房里有铁板和油炸区域以及其他重机器比较危险，所以要将顾客和零工都召集到店堂集中，然后一边说服大家钻进桌子底下暂时避难，一边确保避难口的流畅有次序地引导大家离开店铺，按照贴在店铺墙壁上的地图引导大家通过避难通道向避难场所撤退，这时特别要注意的是戴上安全帽，随身携带装有医疗品、小型收音机、手电筒等物品的紧急用袋和手提电话。　　
到达避难场所后，要通过收音机等取得政府发表有关地震的正式情报，并与店长、OC（超级经营监督管理员）、总部以及附近的店铺取得联系，尽量争取早日进行店铺的重新开业。　　
3、火灾　　
麦当劳店铺在平时注重做好火灾预防措施的同时，也制定了一整套万一自己店铺发生火灾时的紧急处理措施。　　
（1）处理方法　　
发生火灾时，要尽量控制火势　　
在初期阶段进行灭火，然后立即向OC（超级经营监督管理员）、公司总部进行汇报。如果店铺无法控制火势，就应该立即报警，拉响店铺的报警响铃，并引导顾客进行避难。在报警时为了便于对方立刻将救急与火灾进行区分，要马上强调是火灾，然后再冷静地将店铺的名字、地址和火势情况进行说明。　　
如果火源来自铁板区域　　
首先应该立即切除机器本体开关和煤气总开关，然后确认火源的具体部位，用灭火器灭火，如果还是无法彻底控制火势，就应该立即报警，拉响店铺的报警响铃，并引导顾客进行避难。　　
如果火源来自油炸区域　　
首先确认火源的具体部位，如果是来自油锅里的油，那么应该立即用盖子将油锅盖实，然后切除机器本体开关和煤气总开关。油锅盖要一直盖到油的温度完全降下为止，如果这时火焰已经蔓延到其他地方，用灭火器灭火，如果还是无法彻底控制火势，就应该立即报警，拉响店铺的报警响铃，并引导顾客进行避难。　　
（2）发生火灾的避难步骤　　
下面是麦当劳店铺附近房屋起火时，店长进行火灾避难工作的主要步骤：　　
Ÿ 立刻向店铺故态和厨房的零工发出停止接客和生产的命令，中止店铺的营业。　　
Ÿ 通过电视监视屏幕初步确定门店堂的顾客情况。　　
Ÿ 一边巡视店堂，再次确认顾客情况，一边大声将发生的危险情况向顾客说明。　　
Ÿ 有次序的将顾客向店铺的避难口引导，途中打开男女厕所门，确认里面是否有人。　　
Ÿ 停止使用店铺外面的楼梯，带领顾客走平时零工进出时使用的里门，并提醒大家原理起火点，从火源的反方向离开。　　
Ÿ 送走顾客后再次返回到店铺，安慰零工保持冷静，并要求一切听指挥。　　
Ÿ 命令厨房的铁板，油炸区和店堂故态的零工立即关闭总开关。　　
Ÿ 命令零工关闭配电柜的所有开关。　　
Ÿ 命令全体零工集合，并进行人数的确认。　　
Ÿ 命令店铺经理带领零工从店铺的里门撤走，并提醒大家远离起火点，从火源反方向离开。　　
Ÿ 零工离开店铺后对火灾情况进行确认。　　
Ÿ 将收款台里的现金拿出来放进手提袋，并快速将现金小箱，店铺工作计划，ISP以及各种文件和软盘等放进存有营业销售现金的金库保管。因为金库是耐火的。　　
Ÿ 走出店铺，锁上店门，并再次对火灾状况进行确认。　　
Ÿ 放下店铺的百叶门。　　
虽然麦当劳店铺有一套完整的火灾避难措施，但一旦自己店铺发生火灾再要保持临场不乱，冷静处理现场其实是很不容易的，这就需要平时做好大量的准备工作和训练工作，拥有相当的熟悉程度。例如：　　
Ÿ 时刻牢记危机管理资料的放置场所。店铺的紧急联络表一般在经理办公室和店铺电话亭这两个地方保管，另外对防火管理，预防维修一览表，维修进程情况汇报等资料的保管场所，店铺的每位经理也都应该做到心中有数。　　
Ÿ 时刻牢记店铺灭火器的放置场所，并注意有效使用期限。标准的麦当劳店铺应当一般具有6个灭火器。　　
Ÿ 对管道内感知器的动作状况，保险丝的保管场所，过滤器的清扫情况，油炸机的动作基准，烟灰缸和垃圾的管理方法等都应该非常熟悉。　　
Ÿ 定期召开店铺的零工安全管理会议，对零工进行安全防范知识教育。　　
Ÿ 当然还有一整套的对于火灾的紧急处理方法。　　
虽然不管愿望如何，零售企业都不得不面对一些危机情况，需要尽可能顺利的处理。危机可能由一下积累事件引起，如店内着火，水管破裂，恶劣天气只是橱窗玻璃破碎，停车场发生汽车事故，盗窃，一个主要雇员或者老板突然生病，暴风雪切断了商店的供电，消费者对某些商品或者服务的需求出乎意料的高或者低，供应商突然提价，一切自然灾难（如洪水，地震等）或者其它因素。


异常状况处理——未雨绸缪防变故安全管理（3）

4、其他突发事件的防范　　
2004年4月19日，麦当劳国际的总裁坎塔卢波死于心脏病突发。　　
其时，麦当劳的全球加盟商大会正要开幕，1万2千多名麦当劳员工、供应商和全球加盟商汇聚一堂，那正是坎塔卢波最喜欢的场合。　　
紧要关头，领袖猝死，董事会迅速召集。　　
决定在6个小时之后便被作出：查理·贝尔被指定为首席执行官的继任者。这个43岁的澳洲人是坎塔卢波亲自指定的首席运营官，他也早已被麦当劳内部视为CEO的当然接班人。这名麦当劳内部培养出的管理者15岁时就加入了麦当劳。从麦当劳帝国的最基层一路晋升上来的贝尔熟悉麦当劳的所有业务，包括如何加热一只汉堡。　　
在奥兰多大会，查理·贝尔出现在坎塔卢波的位置上，他宣布了前任的死讯，并代替坎塔卢波向大会致词。　　
麦当劳的成员和同盟在叹挽和哀悼的同时表现出了相当的镇定。贝尔的接任本是意料中事，而在过去的几年中，贝尔的表现也已显示出他出色的管理和运营能力。　　
麦当劳新CEO的成长史　　
1976年，15岁的贝尔到麦当劳店打工挣点零用钱。他被录用了，工作是打扫厕所。　　
虽说扫厕所的活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。他是个眼里有活儿的孩子。他常常是扫完厕所，接着就擦地板；地板干净了，又去帮着翻翻烘烤中的汉堡包。一件接一件，他细心学，认真做。　　
老板彼得·里奇看着这个勤奋的少年，心中暗暗喜欢。没多久，里奇说服贝尔签署了员工培训协议，把贝尔引向正规职业培训。培训结束后，里奇又把贝尔放在店内各个岗位“全面摔打”。虽然只是做钟点工，但悟性出众的贝尔不负里奇一片苦心。　　
经过几年锻炼，他全面掌握了麦当劳的生产、服务、管理等一系列工作。19岁那年，贝尔被提升为澳大利亚最年轻的麦当劳店面经理。重任在肩，贝尔不得不放弃心爱的电影电视制作专业课程，全身心投入到工作中。　　
店面经理的职位给贝尔提供了更多施展才华的机会。他不断进取，1980年，被派驻欧洲，推动那里的业务并积累了不少经验。此后，他先后担任麦当劳澳大利亚公司总经理，亚太、中东和非洲地区总裁，欧洲地区总裁及麦当劳芝加哥总部负责人。2003年，贝尔被任命为麦当劳(全球)董事长兼执行官。　　
平步青云的贝尔无论在澳大利亚，还是在欧亚或美国，都用心研究业务和顾客消费规律。他深知中午和傍晚马路上车最多时便是顾客最需要麦当劳时。每到这时，他总和员工们一道亲自站台服务，接待顾客。有人说，贝尔是近年来餐饮业中惟一亲自站柜台的董事长。　　
28年来，贝尔为麦当劳走南闯北，甚至为麦当劳放弃了学业。有人却以此向里奇提出疑问，认为贝尔没学历，很难挑起重担。但里奇说，实践证明，这并没妨碍贝尔发挥聪明才智和创造力。　　
贝尔虽然没去攻读工商管理硕士或进行类似学习，但他已是“双料的百万富翁”了。当年，他只想打工挣点零用钱。而去年，他却挣了190万美元。前总裁坎塔卢波每年拿回家350万美元。估计贝尔今后每年至少也要拿到这个数字。　　
现代的信息传播空前快捷和广泛，企业发生的危机在很短的时间内就会引起社会和公众的极大关注，造成在全国甚至全球范围的不良影响。如果危机处理稍有不慎，就会对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击。　　
要处理好危机，看似纷繁复杂，但只要做到“三诚”，即诚意、诚恳、诚实，则一切问题都可迎刃而解。　　
诚意：在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况，并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。　　
诚恳：一切以消费者的利益为重，不回避问题和错误，及时与媒体和公众沟通，向消费者说明消费者的进展情况，重拾消费者的信任和尊重。　　
诚实：诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。人们会原谅一个人的错误，但不会原谅一个人说谎。　　
对连锁企业而言，遍布全球的连锁店，每日面对不同的个人和团体，稍有疏失即有可能影响企业形象与信誉，甚至将企业长期努力经营的成果毁于一夕之间，若能平日做好各项危机的防范措施，则能将损失降至最低的程度，增进连锁体系发展的稳定与形象和信誉的提高。







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二 : 谜语：夫妻双双当劳模（打一人名）

谜面	夫妻双双当劳模
谜语类型	打一人名
谜底	李对红

三 : 两个房企“巨无霸”相遇：当万科牵手万达， 双“万”图谋轻资产？

　　摘要：5月13日，重磅消息震惊业内：万科与万达要一起合作了!一家是全世界最大住宅开发商，如今要转型为城市配套服务商。一家是中国最大持有物业开发商，已走在商业消费和文化旅游的道路上;万科管理着500个以上的社区，万达运营近200个商场。

　　

 

　　万科和万达这两家超大型房企，不期然却又命定般地走到了一起。

　　双方携手，意在共同“瘦身”：从重资产的开发公司转变为轻资产的服务型企业。万科住宅植入万达综合体，变得更轻，但体能更强大，市占率更高;万达也借此实现更大边际效应的轻资产化，到2020年万达广场要新开400个。为此，两家公司均走上了包括REITs在内的金融化之路。

　　而这，也是中国数万亿房地产资产证券化的应有之义：让沉淀于众多商用物业资产的资金得以盘活，让更多投资者能够分享房地产的稳定收益。

　　当然，“瘦身”从来不是一个容易的过程。当前REITs等的推广，依然存在法律、税收、运营、收益等方面的障碍，需要有关部门和相关各方去逐一扫清。

　　21世纪经济报道记者获悉，万科与万达的合作，将是强强联手，优劣互补。万科的住宅开发将可能植入万达的综合体，而万达的商业管理运营经验也将传导给万科。

　　5月13日，一则重磅消息震惊业内：万科与万达要一起合作了!

　　一家是全世界最大的住宅开发商，如今要转型为城市配套服务商。一家是中国最大的持有物业开发商，已经走在商业消费和文化旅游的道路上;万科管理着500个以上的社区，万达运营近200个商场。

　　这样的两个“巨无霸”相遇，会激起怎样的火花?21世纪经济报道记者获悉，万科与万达的合作，将是强强联手，优劣互补。万科的住宅开发将可能植入万达的综合体，而万达的商业管理运营经验也将传导给万科。

　　未来，双方共同的一个转型方向则是，商业服务及轻资产。万科早在前年就提出了“轻资产、重运营”，万科总裁郁亮提出要把服务做到极致;而联系到万达董事长王健林近期的讲话所指出的，万达要坚决转型轻资产、做服务，不难看出这两家重量级房企的图谋，均指向新消费时代的商业服务。

　　强强联手的战略版图

　　接近万科和万达的人士透露，王健林和郁亮将共同出席14日的发布会，宣布双方的具体合作内容。

　　中原地产首席分析师张大伟指出，万科万达的合作，肯定是补足彼此的短处，对拿地将是太有利了。首先，万达的优势是商业综合体运营、低价拿地，万科的优势是住宅开发。双方组合可以联合拿地，后续共同开发、运营。

　　“这是市场逼迫的。”张大伟说，市场供应的土地越来越多样化，对于万达来说，开发的住宅体量不大，对其来说有点鸡肋，引入万科确实可以增强这部分业务的专业性和溢价;对于万科来说，拿地又必须配有大量的商办用地，而万科可以与万达协调引入万达的商业运营经验，甚至进行股权合作。

　　他认为，双方主要还是传统业务的合作，是行业领头羊用专业化应对利润下滑的市场现实。

　　接近万达的人士透露，此次合作是万达首先提出的，但万科方面也很积极回应，因为这是一个对双方均有利的事情：万达要拓展到更多的中小城市，万科也需要更大的市场占有率。

　　王健林此前在深交所的内部讲话中提到，万达要下沉到三四线，2020年要确保万达广场开店数超过400个，这意味着未来的5年内每年平均开80个;而万科的目标则是10年后年销售额将超过4000亿，总体市场占有率超过6%。

　　除了传统开发业务，在互联网地产观察人士看来，在巨量的社区和零售商业中，万科万达几乎占据了最优质的资源，是所有地产公司最有可能做成社区O2O及商业O2O的，万科目前已经推出了社区APP“住这儿”，万达则有电商平台“非凡”，如果两家能把这两个领域的大数据全部打通了来做，则想象空间巨大。

　　从双方目前已有布局来看，万达有文化旅游城，万科松花湖度假区已经开业，双方在度假旅游上的资源整合也存在可能性。

　　除此之外，同为转型先锋，万科和万达金融创新方面也有合作的可能。“总之，这两家业内重量级公司之间的合作想象空间太大了。”知情人士说。

　　不过，万科内部人士称，双方合作将首先发挥彼此的特长，万科负责住宅部分，万达负责商业部分，但截至目前只是框架性的战略合作，还没有具体的项目落地。

　　重量级房企的“轻资产”突破

　　万科与万达的合作，最终指向双方共同的一个愿景：转型为轻资产的服务型公司。

　　王健林这两年很不喜欢被人称为“房地产公司”、“开发商”。他说，万达的转型方向是变成一个服务业的公司，一个高科技企业。

　　他定了一个目标：2020年万达集团收入的三分之二、利润的超过三分之二要来自于服务业企业，也就是说，要来自于不动产销售以外的收入和利润。

　　“净利润如果三分之二来自于房地产以外，这公司就不能叫房地产公司了。”王健林透露，目前已经上市的“万达商业地产股份有限公司”，可能会改名变成“万达商业发展公司”，或者叫做“万达商业服务公司”，或者叫做“万达商业经营管理有限公司”等等，就是彻底去房地产化，实现万达集团核心业务的全面转型。

　　转型的路径便是轻资产模式，就是从今年开始，投资万达广场的钱不用万达出，都是投资机构出，万达负责选址、规划、设计、建造、招商、运营管理，使用万达的品牌。所有投资获得的收益，万达跟投资方35/65分成。王健林说，这个模式现在已经正式在运行了。

　　在这个模式中，万达不需要以前的“以售养租”了，也就是说，住宅和公寓对他来说不用再先卖掉作为融资手段了。万达可以把这部分业务全部交给万科来做。

　　王健林说，过去重资产模式下，万达进入哪个城市看的是房价，这个地区房价到了8000元，或者到了10000元，卖房有利润，才会考虑去投资。但变成轻资产后，现在进入三四线城市，不用考虑房价了，因为这个投资它不销售。需要关心的就是人口、当地城市的租金、和投资之间的比例关系。

　　而对于万科来说，跟随万达的商业做住宅，万达的招商配套可以提供很好的支撑，再加上万科的成本控制和品牌溢价，市占率将加快提升。

　　万科在合作开发、小股操盘上的经验极为丰富。这是万科的轻资产模式：品牌和管理输出。至于未来是万科仅品牌输出收管理费和分红，还是股权合作，可能就双方具体去谈了。

　　万科的轻资产模式将贯穿于所有业务。万科董秘谭华杰说，十年后万科住宅业务收入将占比降至50%，以消费地产、产业地产以及延伸业务为代表的新业务群，将贡献另外数千亿级的营收，而所有的新业务都将采取轻资产、资本化模式。

　　万科率先打造首只公募REITs

　　与轻资产模式相适应的，是房地产的资产证券化、金融化趋势。

　　万科在这方面动手更早。4月29日，中国证监会网站披露，万科与鹏华基金合作的“前海万科REITs封闭式混合型基金”已于4月22日被证监会受理，如果该REITs成行，万科将成为国内首家发起公募房地产信托投资基金(REITs)产品的房企。

　　据谭华杰透露，该REITs由万科深圳公司负责，标的是位于前海的万科企业公馆，“这是一个股权型REITs，标的不是资产而是股权，是一个特殊的BOT(建造、运营、移交)项目，资产属于政府，但目前由万科在运营”。

　　在此之前，万科已经与凯雷、东方臧山合作，将部分商业项目股权出让，并共同成立资产管理平台，由万科负责管理运营，将来以REITs形式上市。

　　谭华杰表示，未来万科的商业地产项目会采取多种金融化的方式运营，以减少资金沉淀;而万科的角色，将更多变为一个各类不动产资产的管理者。

　　万达也在试验类REITs的产品。王健林透露，万达去年收购的“快钱”支付系统，是为了支撑电商。收购以后，这两个公司现在全力在做一个全新的、众筹式的理财产品，为万达广场轻资产融资。

　　“万达的理财产品真正投向实体，能产生真实回报。”王健林说，该产品计划每年给投资者6%左右的现金回报，5年或7年把万达广场处置，将收益分给投资者。

　　万达广场处置有两种方法，资本化上市或卖掉。中国正在试点REITs，万达这个理财产品其实就是一个准REITs了，只要有关部门一批准，这个公司(基金)可以上市，变成公募而不是私募，就是REITs了;即使届时不做REITs，5年后万达广场成熟了，租金比较高了，也能卖个好价钱。出售获得的收益加上前期每年的现金收益，预期年化收益至少可以达到百分之十几。

　　如果投资者急着用钱，中途想退出，万达也已跟两个金融改革试验区谈好，设立一个权证交易平台，也找了做市商。买万达的理财产品，一个月以后就可以交易，让它具有流动性。而且万达电商、快钱还和投资者约定，在处置广场时获取一定收益，这样万达金融电商公司也能获得盈利。

　　万达方面设想，如果这个产品成功推出，也许万达就不跟别人玩了。所以现在对外部签约(投资)的速度已经放下来，不再谈新的投资者。

　　监管部门对于中国房地产资产证券化的态度，也在助力万科万达们的轻资产、金融化努力。针对万科鹏华公募REITs受理一事，证监会有关人士表示，新《基金法》和国务院《关于进一步促进资本市场健康发展若干意见》的发布，为基金行业的发展创新提供了广阔的制度空间。

　　而证监会2014年发布的《关于大力推进证券投资基金行业创新发展的意见》也明确提出，推进基金产品创新，支持有条件的机构围绕市场需求自主开发覆盖不同资产类别的公募基金产品，研究推出商品期货基金、不动产投资基金、基金的基金等品种。

本文标题：麦当劳巨无霸双语阅读-麦当劳大学全文阅读 作者：未知
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