一 : 全面质量管理培训
DXC全面质量管理培训方案
第一单元
A、 基本概念
二、质量管理
1、管理概述、管理的目的、质量管理、质量管理三部曲、质量管理的基本工作程序；
2、质量管理发展三阶段、全面质量管理的基本要求；
3、常用质量管理工具方法、质量管理工具方法—ASQ
4、卓越绩效范例--施乐公司的质量实践；
问题：1、质量管理三部曲包括的三方面内容是那些？
2、质量管理发展的三个阶段，指的是那三个阶段？
四、质量管理系统
1、过程方法、管理的系统方法、质量管理体系、建立和实施质量管理体系的步骤；
2、ISO9000族质量管理体系标准；
3、卓越绩效模式、世界三大质量奖介绍、全国质量管理奖简介、全国质量奖对企业的价值、美国波多里奇国家质量奖的成就、卓越绩效评价准则、卓越绩效评价准则框架、GB/T19580卓越绩效评价准则国家标准内容；
问题：1、卓越绩效评价准则包括那几大类目的要求？
五、质量管理的基础工作
1、质量教育培训、教育培训的内容、质量教育培训的实施、开展质量教育培训应注意的问题；
2、质量责任制、质量责任制的建立；
3、质量信息管理、质量信息管理的任务、质量信息管理的基本步骤、质量信息系统的输入、质量信息系统的流程；
问题：1、结合企业实际，说明开展质量教育培训应注意的问题？
第二单元（半天）
B、 实施与推进
六、方针目标管理
1、方针目标管理的特点、方针目标管理的作用、质量方针和质量目标；
2、平衡计分卡、方针目标管理和平衡计分卡；
3、方针目标管理的实施步骤；
七、现场管理改善方法
1、现场管理、企业现场管理常见问题；
2、中国质协全国现场管理星级评价、现场管理主要方法（5S活动、全员生产维护、目视管理、防错法）；
问题：1、5S活动的含义是什么？
2、目视管理的作用是什么？
八、质量管理小组活动
1、质量管理小组的概念、质量管理小组活动的特点和宗旨、质量管理小组活动的作用、质量管理小组活动的发展趋势；
2、质量管理小组活动课题类型、质量管理小组活动成果、QC小组活动方法和程序、QC小组活动的推进；
问题：1、QC小组活动遵循PDCA循环，其基本步骤有哪些？
第三单元（半天）
‘
九、精益管理
1、精益管理的产生与发展、精益管理的核心思想、浪费、精益管理的五个基本原则；
2、支持精益生产基础的管理工具（目视管理、标准作业、均衡生产）；
问题：1、企业实施精益管理的步骤是什么？
十、六西格玛管理
1、发展概述、西格玛水平的含义、过程的波动与缺陷、六西格玛管理的特点；
2、DMAIC方法、精益六西格玛、六西格玛管理的关键角色、关键角色的组织方式、六西格玛项目展开的层面、六西格玛管理的推进过程、成功推进六西格玛的关键因素；
问题：1、六西格玛管理的含义是什么？
第四单元（半天）
C、 工具方法
十一、质量工具概述
1、 什么是质量工具、运用质量工具和方法的重要性、如何选择使用质量工具； 十二、统计技术基础
十三、过程分析与数据收集
十四、数据整理和分析
十五、原因分析与解决方案
十六、统计过程控制
问题：1、什么是假设检验？假设检验的两类错误是什么？
2、流程图有什么作用？
3、运行图的作用有哪些？
4、什么是因果图？
5、什么是头脑风暴法？它的作用是什么？
原文地址.html
DXC全面质量管理培训方案第一单元
A、 基本概念
二、质量管理
1、管理概述、管理的目的、质量管理、质量管理三部曲、质量管理的基本工作程序；
2、质量管理发展三阶段、全面质量管理的基本要求；
3、常用质量管理工具方法、质量管理工具方法—ASQ
4、卓越绩效范例--施乐公司的质量实践；
问题：1、质量管理三部曲包括的三方面内容是那些？
2、质量管理发展的三个阶段，指的是那三个阶段？
四、质量管理系统
1、过程方法、管理的系统方法、质量管理体系、建立和实施质量管理体系的步骤；
2、ISO9000族质量管理体系标准；
3、卓越绩效模式、世界三大质量奖介绍、全国质量管理奖简介、全国质量奖对企业的价值、美国波多里奇国家质量奖的成就、卓越绩效评价准则、卓越绩效评价准则框架、GB/T19580卓越绩效评价准则国家标准内容；
问题：1、卓越绩效评价准则包括那几大类目的要求？
五、质量管理的基础工作
1、质量教育培训、教育培训的内容、质量教育培训的实施、开展质量教育培训应注意的问题；
2、质量责任制、质量责任制的建立；
3、质量信息管理、质量信息管理的任务、质量信息管理的基本步骤、质量信息系统的输入、质量信息系统的流程；
问题：1、结合企业实际，说明开展质量教育培训应注意的问题？
第二单元（半天）
B、 实施与推进
六、方针目标管理
1、方针目标管理的特点、方针目标管理的作用、质量方针和质量目标；
2、平衡计分卡、方针目标管理和平衡计分卡；
3、方针目标管理的实施步骤；
七、现场管理改善方法
1、现场管理、企业现场管理常见问题；
2、中国质协全国现场管理星级评价、现场管理主要方法（5S活动、全员生产维护、目视管理、防错法）；
问题：1、5S活动的含义是什么？
2、目视管理的作用是什么？
八、质量管理小组活动
1、质量管理小组的概念、质量管理小组活动的特点和宗旨、质量管理小组活动的作用、质量管理小组活动的发展趋势；
2、质量管理小组活动课题类型、质量管理小组活动成果、QC小组活动方法和程序、QC小组活动的推进；
问题：1、QC小组活动遵循PDCA循环，其基本步骤有哪些？
第三单元（半天）
‘
九、精益管理
1、精益管理的产生与发展、精益管理的核心思想、浪费、精益管理的五个基本原则；
2、支持精益生产基础的管理工具（目视管理、标准作业、均衡生产）；
问题：1、企业实施精益管理的步骤是什么？
十、六西格玛管理
1、发展概述、西格玛水平的含义、过程的波动与缺陷、六西格玛管理的特点；
2、DMAIC方法、精益六西格玛、六西格玛管理的关键角色、关键角色的组织方式、六西格玛项目展开的层面、六西格玛管理的推进过程、成功推进六西格玛的关键因素；
问题：1、六西格玛管理的含义是什么？
第四单元（半天）
C、 工具方法
十一、质量工具概述
1、 什么是质量工具、运用质量工具和方法的重要性、如何选择使用质量工具； 十二、统计技术基础
十三、过程分析与数据收集
十四、数据整理和分析
十五、原因分析与解决方案
十六、统计过程控制
问题：1、什么是假设检验？假设检验的两类错误是什么？
2、流程图有什么作用？
3、运行图的作用有哪些？
4、什么是因果图？
5、什么是头脑风暴法？它的作用是什么？
全面质量管理培训心得
公司安排本次全面质量管理，是为了提高我们公司员工管理能力，对公司来说是一个无偿的行为。但对我们员工自身来讲时一个很好的学习的机会，通过本次培训自己也学到了许多管理方面的知识，对全面质量管理有了一个全面的了解，并学会应用了统计技术分析方法。
。www.61k.com)质量是企业的生命，质量的控制与质量的改进是企业的原动力。而企业要持续发展，应该遵循一个科学的管理程序。全面质量管理的内容包含产品质量、工作质量与服务质量。我以前认为全面管理就是判定产品的好与坏，是检查的工作。但是真正意义上的全面质量管理是全体员工的工作，是所有一切工作的质量的提高。我们要成立一整套方法和体系，并能不断完善与提高。
现阶段，我车间的生产能力逐步增强，产量也有显著的提高，如何保证设备的稳定性，如何去发现设备中存在的问题，怎样去维护保养好设备，解决实际问题，是一个值得研究和探讨的课题。通过这次学习，结合我车间设备品种多，设备总量大的特点，为保证设备长周期、稳定、安全运行，开展设备质量管理很有必要性。
通过本次培训，学习了全面质量管理建设与方案提升体系，而在实际工作中，如何进一步有效的贯彻落实全面质量管理建设方案，进一步提高自己的工作品质及产品的品质，成为持续的工作要求。联系自身实际工作中，应进一步着力学习全面质量管理建设方案，专业性上持续加强，这是提高自身工作品质和产品品质的根本，工作上不断精细化，这是提高工作品质和产品品质的有效方法，要整合完善相关
信息的收集，不断完善管理系统，这是提高工作品质的必然要求。 通过本次全面质量管理的培训，我学会了应用统计技术来分析问题。在以后的工作中能够从以下几个方面来考虑问题。
1.首先要对自己的管理工作有一个全面的认识，使工作逐步细化无论是设备的日常管理还是遇到紧急情况都要有一个清醒的头脑。遇事不慌。更要有信心来做好每项工作。
2.在日常的工作中要多思考问题，遇到不懂得要善于思考，多问几个为什么，这样才能在工作中发现问题。
3. 通过有效的正确的途径来要寻求解决问题的方法。要根据自己发现的问题来找到一个号的解决办法，将导致问题的原因罗列出来，用统计技术分析方法来，针对影响因素确定如何去改善问题，如何彻底解决问题的方案。我车间由于离心泵有近300台，并且损坏较为频繁，我们用过因果分析法中的鱼骨图法，对机封损坏的原因进行了分析，通过鱼骨图分析法找到了影响机封寿命的主要原因是物料对机封O型圈的腐蚀和个别机泵有质量问题。而导致机封损坏较为频繁。
4.在实践中找到解决问题更好的方法。任何的方案不去实践也只是空谈，所以最重要的还是实践的阶段，通过实践能够更好的验证我们提出的方案的准确性。并能够发现前期方案的不尽完善的地方。我车间大型设备就是利用控制图原理来分析机组的运行情况。
5.事后善于总结 总结的一种很好的思考问题的方法，就是当你发现存在的问题，通过某种方式将问题处理这就是一个过程就有总结的必要，总结的目的就是根据一个事情的过程给自己和他人做出的一种借鉴。并能够提高自己工作能力。通过总结能够体会到工作中的不
足。
小王
2011.12.25
全面质量管理基本知识基础知识
产品质量特性主要有：性能、寿命、可靠性、安全性、经济性和可销性。
全面质量管理的定义是：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所
有成员及社会受益面达到长期成功的管理途径。
ISO9000系列标准中，提出了“五方受益者”的概念，所谓五方受益者就是企业、顾客、职工、供应方、社
会。
所谓质量环是指从最初识别需要到最终满足要求的各阶段中影响质量的相互作用活动的概念模式。
全面质量管理的基本要求，可以概括为一句话：“三全，一多样”，即全员的质量管理、全过程的质量管理、
全企业的质量管理和多方法的质量管理。
全面质量管理强调必须体现两个思想：预防为主，不断改进的思想；为用户服务的思想。
质量体系涉及产品寿命周期的全部阶段，以及从最初识别市场的需要到最终满足要求的所有过程。 技术状态管理可以包括：技术状态标识、技术状态控制、技术状态记实和技术状态审核。
质量体系文件中的主要文件是质量手册和程序文件。
质量体系审核是对质量体系中质量活动的符合性和质量体系的有效性所进行的独立的有系统的检查和评价。 质量体系情况分4种情况：质量管理的需要、合同情况，在第一方和第二方之间、第二方认定或注册、第三
方认证或注册。
公司的质量保证模式的GB/T19001或ISO9001标准。
标准是衡量产品质量和各项工作质量的尺度，也是企业进行生产技术活动和经营管理工作的依据。 标准化是一个动态过程，它的任务是制订标准、组织实施标准和对标准的执行实施进行监督。
定置管理的核心是要使人与物在现场中的结合关系和结合状态科学化、规范化和标准化。
“5S”管理活动的内容有整理、整顿、清扫、清洁和心灵美（素养）。
工序一般包括加工、检验、搬运和停留4个环节。
工序能力B=6σ
工序能力指数CP=T/6σ≈T/6S
影响服务质量的因素有人、设备设施、材料、方法和环境。
按照质量检验在企业整个生产过程中所处的不同阶段分进货检验、工序检验和成品检验。
三检制是操作者自检、互检、与专职检验员专检相结合的检测制度。
质量管理的一项重要工作，就是要找出产品质量波动规律，把正常波动控制在合理的范围内，消除系统原因
引起的异常波动。
质量是反映实体满足某个明确或隐含需要的能力的特性总和。
所谓产品就是活动和过程的结果，它可以包括服务、硬件、流程性材料、软件以及它们的组合。 一般把统计数据归成两大类，即计量数据和计数数据。
随机抽样方法有简单随机抽样法、系统抽样法、分层抽样法、整群抽样法。
质量改进的基本方法——PDCA循环是计划、执行、检查和总结。
质量改进的措施有预防措施和纠正措施。
过程是将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动。
顾客满意是公司永恒的宗旨，向顾客提供零缺陷的产品和周到的服务是公司每个员始终不渝的奋斗目标。 开展全面质量管理必须做好的最直接最重要的一系列的基础工作是：质量教育工作、质量责任制、标准化工
作、计量工作、质量信息工作
“质量改进”含义包含减少损失、不断提高现有质量水平、质量缺陷的预防、质量水平的验证
质量动态信息是指生产现场的质量检验记录、各处质量报告、工序控制记录、各处原始记录所提供的原材料、
协作件、配套件的质量动态
下列哪些工序可作为关键工序重点控制关键、重要零件的关键尺寸、技术要求所形成的工序、质量不稳定、
重要故障多、合格率低的工序、对下道工序的质量有重大影响的工序、用户反映意见较多的工序
质量检验部门最基本最主要的职能是保证
检验试验状态有已检验合格、检验尚待判定、已检验但不合格、未经检验
对不合格品的处置主要包括返修、返工、降级、报废、让步接收
检验员工作质量的直接标志错检、漏检的程度
分析推测故障原因可以用因果图、流程图
质量管理小组最先在日本
工序能力B等级分5 级
统计方法就是指有关收集、整理、分析和解释统计数据，并对其所反映的问题做出一定结论的方法。 因果图又叫石川图、特性要因图、树枝图、鱼刺图
树图又叫系统图，它的作用是表示某个质量总是与其组成要素之间的关系
质量管理发展的三个阶段是检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段
“顾客第一”中“顾客”的含义是企业产品的购买者、企业内部一下道工序、企业内部的相关部门、企业内
部的相关环节
最早提出全面质量管理概念的是菲根保姆
在我国技术标准一般分GB、行业标准、地方标准、企业标准
质量职能与质量职责是两个不同的概念，两者区别：质量职能是指企业为使产品满足顾客需要而进行的全部
活动的总和，包括从市场调研、产品设计开发到服务和用后处置等一系列环节。质量职能所包括的各项活动并不都是在一个企业的范围内进行的，它还涉及到企业外部的供应商、零售批发商、顾客等。即使在企业范围内的活动也并不是都集中在一个部门，而是由企业各个部门进行的；而质量职责则是对企业各部门及各类人员在质量工作中应承担一义务、责任和权限所做的具体规定。
外部质量保证和内部质量保证的区别：外部质量保证是使需方确信本企业提供的产品能达到预定的质量要
求。必要时可将证实这种能力的要求订入合同之中。内部质量保证是企业内部为了使企业各级领导相信本企业本部门能保证达到和维持预定的产品质量要求所进行的活动。
组长落实“三按”生产和“三分析”活动的内容：“三按”生产，即按图纸、按标准、按工艺要求进行生产，
这是工人生产操作和评价工作结果的依据，也是保证质量的必要条件。
“三分析”活动则是指，当出现质量问题时，班组长要及时组织召开质量分析会，分析质量问题的危害性，
分析产生质量问题的原因，分析应采取的措施，及时总结经验教训，有效地防止质量问题的再次发生。 班组长在现场质量管理中的作用：
领导本班组职工不断追求高质量、低消耗和高效率。
组织学习质量管理的基本理论、概念和方法，增强质量意识。
加强基本功训练，认真落实“三按”生产和“三分析”活动。
不断寻找问题点，提出改进课题。
组织开展5S活动，创造良好的工作环境。
组织开展质量管理小组活动
落实质量控制点活动
落实质量责任制，开展质量评比。
企业一旦发现不合格品，应采取：标识：在生产中一旦发现可疑为不合格品或不合格批时，应立即进行标识，
并做好记录；隔离：通过标识后将不合格品和合格品进行隔离，放置在指定的隔离区，防止与合格品混用或错用；评审：企业应指定有关的部门和人员对不合格品进行评审以确定是否特许（或让步）接收（经修理或不修理）或返修、返工、降级、报废；处置：根据不合格评审所做的决定，对不合格品应立即进行处置；预
防措施：企业应迟早采取措施，防止误用或安装不合格品；防止再发生：做到“三不放过”。
量改进的基本方法——PDCA循环中四个字母的意义？
答：P——计划（Plan）；D——执行（Do）；C——检查（Check）；A——总结（Action）。
作工人在现场质量管理中的职责：
熟悉设计图纸、内控标准和工艺，正确理解和掌握每一要求，分析达到要求的可能性和存在的问题。 按图纸标准和工艺要求，核对原材料、半成品，调整规定的设备、工具、量具、仪器仪表等加工设施， 使之处于完好状态，严格遵守工艺纪律。
研究分析工序能力，预防和消除异常因素，使工序处于稳定状态，对关键部位或关键质量特性值的影响因素，
进行重点控制。
定期按规定做好加工原始记录及合格率、一次合格率的记录与统计，并将其同规定的考核指标比较，进行自
我质量控制。
研究提高操作技能，适应质量要求的需要，练好基本功。
严格“三按”生产，做好“三自”和“一控”。
做好原材料、半成品的清点和保管，做到按限额领料；专料专用；余料、废料及时退回；严防混料；严防材
料变质。
搞好设备、工夹具、模具和计量器具等的维护、保养和正确使用，坚持贯彻关键部位的日点检制度。
坚持文明生产，做好经常性的整理、整顿、清扫和定置管理，保持良好的环境条件，为操作方便做到工作场
地、设备、工具、材料、半成品、成品等清洁、整齐；走道通畅；消除造成产品磕碰、划伤、生锈、腐蚀、污染、发霉的一切可能因素。
做好不合格品的管理。
坚持均衡生产，正确处理好质量和数量的关系。
积极参加质量管理小组的活动不断开展现场改善活动。
开展全面质量管理业务人员应做的工作为：要为工人稳定、经济地生产出满足规定要求的产品，提供必要的
物质、技术和管理条件，例如参与审查产品设计的工艺性和经济性；编制合理的工艺规程、作业指导书等技术文件；研究和分析工序能力；组织均衡生产、编制生产作业进度计划；组织质量改进和攻关活动；加强设备和原材料的管理等等。
全面质量管理强调必须体现如下两个思想：
预防为主，不断改进的思想：优良的产品质量是设计和生产制造出来的，而不是靠事后的检验才决定出来的。
事后的检验面对的是已经既成事实的产品质量。根据这一基本道理，全面质量管理要求把管理工作的重点，从“事后把关”转移到“事前预防”上来；从管结果转变为管因素，实行“预防为主”的方针，把不合格品消灭在它的形成过程之中，做到“防患于未然”。但强调预防为主，不断改进的思想，不仅不排斥质量检验，而且甚至要求其更加完善、更加科学。
为用户服务的思想：用户有内部与外部之分：外部的用户可以是市场的顾客、产品的经销者、消费者或再加
工者；内部的用户即是企业工序之间的下道工序。实行全过程的质量管理，要求企业所有各个工作环节都必须树立为用户服务的思想，这当然包括企业外部的用户。但更具体的说，在企业内部，要树立“下道工序就是用户”，“努力为下道工序服务”的思想。要求每道工序的工序质量，都要经得起下道工序，即“用户”的检验，满足下道工序的要求。只有每道工序在质量上都坚持高标准，都为下道工序着想，为下道工序提供最大的便利，企业才能目标一致地、协调地生产出符合规定要求，满足用户期望的产品。
提高质量的意义：从宏观角度：
提高质量是科技发展和社会进步的必然要求。
提高质量是全体消费者提出的客观要求。
提高质量是各国在国际市场上占据有利地位的必然要求。
从微观角度：提高产品质量是企业生存的前提，是企业在竞争中取胜从而求得自身发展的根本保证，是企业
提高经济的基础，有利于全面提高企业的综合素质。
具体体现在：
有利于企业的生存和发展。
有利于保护顾客的利益。
有利于提高职工的福利。
有利于供应方的发展。
有利于社会效益的提高。
质量体系审核的作用：为了确定组织质量体系活动及其有关结果是否符合计划的安排，以及认定质量体系的
有效性，应进行质量体系审核。
质量的概念：质量是反映实体满足明确或隐含需要的能力的特性总和。从这个定义中可以看出，质量就其本
质来说是一种客观实物具有某种能力的属性。由于客观实物具备能力，才可以满足各种各样的需要。“需要”有两种情况：在合同情况或法律规定情况下，“需要”是明确的，一般通过合同、契约予以明文规定，是用户对产品或服务提出的明确的需要，也是供方必须满足的要求；在其他情况下，“需要”有时是隐含的，这就要由供方通过市场研究、调查和预测来进行识别和确定，用规格、等级等来满足顾客要求。在很多情况下，“需要”可以随时间推移而变化，因而就要对质量规范进行定期审查。因此，质量的概念具有相对性。具体表现在：
质量是个历史的范畴，因时而异：就是说，人们对产品质量的要求不可能永远停留在一个水平上，它要受社
会、政治、技术、经济、文化等条件的制约。随着生产力的发展，社会的进步，产品本身越来越复杂，人们对产品的质量要求也会越来越高。
对质量的要求因人而异：由于人的具体情况和各产品的使用目的各不相同，因而对一种产品的质量要求也不
尽一致。
对质量的要求因产品而异：由于不同产品具有不同的用途，因此用来满足人们的不同需要的产品也具有不同
的属性。
一、教师培训中加强全面质量管理的关注重点
全面质量管理最先以其特有的优势在企业中取得了成功，而后又扩展到建筑业、交通邮电业和商务服务业。它关注消费者的需要，并将质量作为企业生存的重大问题。这与教师培训关注教师需要，注重提高培训的质量不谋而合。学校管理与学校教学实施全面质量管理所取得的经验，也对教师培训借鉴全面质量管理的思想和方法具有参考价值。笔者认为，将全面质量管理引入教师培训应关注如下五个方面：
(一)教师培训要坚持将教师的需要放在首位，注意解决教育教学中的实际问题。全面质量管理的核心观念之一就是“消费者中心”。教师培训的“直接消费者”是教师。因此在教师培训中要做到以教师为中心，时刻关注教师的需要，将教师的利益和需求放在首位，为教师提供优良的服务。在培训活动之前，培训者要运用诊断性的评价方法，对教师的需求进行调查分析，了解教师的实际情况和发展需要，结合对他们的预期要求，确立恰当的培训目标，选择合理的培训内容、方式，并编制出可行的培训方案。
(二)教师培训要坚持及时调整与完善培训活动。美国学者弗朗斯・富勒指出教师在专业成长过程中要经历四个阶段：第一是任教前关注阶段，第二是早期求生存阶段：第三是关注教学情境阶段：第四是关注学生需求阶段。这四个阶段是一个连续的过程。对于教师在职培训来说，主要是指后三个阶段。教师培训要遵循教师专业发展的阶段性规律，针对不同的发展阶段采取相应的培训策略。同时，教师面临的教育教学情境是不断变化和动态发展的，即便面对的是处于同一专业发展阶段的教师，也要根据不同批次教师的需要和教育教学情境的变化，适时地更新与完善培训方案。
(三)教师培训要保证每一位教师的全过程参与。培训者要有意识地引导全体教师充分介入到培训的全程中来。在制定与完善培训计划时要引导教师的积极参与，广泛听取他们的意见，制定出较为合理的培训方案。在培训过程中，培训者要最大限度地发掘和调动每一位教师的主动性和创造性，通过与教师之间民主平等的交流、对话和探讨，彻底改变培训者灌输式的授课方式。在对培训结果进行评价时，培训者要引导教师对自己的学习结果做出客观、公正的评价，并尊重与相信他们的意见，采取自评与他评相结合的手段对培训的效果做出合理的评判。
(四)教师培训要实行全程评价。评价是管理活动的重要环节，它具有反馈与调节的功能。为了持续提高培训的质量，促进培训的可持续发展，在教师培训中必须引入全程评价机制。全程评价包括培训前评价、培训中评价和培训后评价。培训前评价是在培训活动开始之前，运用诊断性的评价方法，对接受培训的教师进行需求调查分析，了解他们的实际情况和发展需求，结合对他们的预期要求，确立恰当的培训目标，选择合理的培训内容、方式，并编制可行的培训方案。培训中评价是在培训活动开展的过程中对教师培训的方案进行分阶段评估，这样可以反馈实施情况，并能提出改进意见，使培训方案更加完善，确保最终实现方案设计的预期目标。培训后评价是在培训活动结束以后，运用终结性评价的方法对培训的效果进行总体评价，从而进一步改进和完善培训活动。
(五)教师培训要保证教师在不同的专业发展阶段素质的全面提高。对优秀教师素质结构的研究结果表明：一个优秀或成功的教师应该具备多方面的专业要求，概括起来包括三方面：专业知识、专业技能和专业情意。专业知识是从事专业工作所要求的基本知识，包括普通文化知识、所教学科的专门知识和教育学科知识：专业技能是从事教育教学工作的基本技能和能力，包括教学技巧和教学能力两方面；专业情意是情感因素，包括专业理想、专业情操；专业性向和专业自我四个方面。因此，针对教师专业发展的不同阶段，设计涵盖此三方面目标的培训方案，可以促进教师全面发展，造就一支师德高尚、业务精良的新型的教师队伍。
二、全面质量管理在教师培训中的应用
美国著名管理大师戴明对全面质量管理运动做出的理论贡献是巨大的，他把全面质量管理的思想方法和管理过程分为“四个阶段”与“八个步骤”。基于对现在教师培训存在问题的反思，结合对戴明全面质量管理思想理解，笔者试将教师培训的过程也分为“四个阶段”和“八个步骤”，以便针对教师培训工作的具体阶段和步骤，提出相应的培训任务和应该注意的问题。
(一)四个阶段
戴明环模式又称PDCA模式，它的特点是质量管理和质量改进按照计划、执行、检查、处理的顺序循环往复，不断改进。它是质量管理活动运转的一种基本方式和科学的工作程序。同样教师培训工作也可遵照这个程序开展。
1、计划(Plan)
为了提高教师培训的质量与效果，增强教师的满意度，在这一阶段要做到：通过培训前对教师需求的分析与诊断，了解教师的实际情况和发展需要，确定恰当的培训目标，选择合理的培训内容与培训方式，形成培训设计，预见培训全程中可能遇到的问题；对实现培训目标的过程进行全景规划。
2、执行(Do)
即培训者组织力量执行培训计划，将计划付诸实践的过程。培训者要按照已制定好的计划，克服培训中的种种困难和阻力，扎扎实实地开展培训工作，为达到预期的培训成果，也即提高教师的适应能力与素质发展不懈地努力。
3、检查(Check)
也就是对照培训计划要求，对执行阶段的活动和成果进行检查、评价与诊断的过程。培训者要及时捕捉计划过程中的经验与问题，肯定成绩，发现问题，纠正出现的偏差。一般来说，这一过程往往是伴随着执行过程随时进行的。
4、处理(Action)
这一过程是在培训工作总体完成以后所进行的总评价。它的任务包括肯定培训的成功之处和发现培训中的问题，然后建立经验教训档案，作为以后培训活动可资借鉴的宝贵财富。同时要把这一循环中还没有解决的问题转入下一个循环。
(二)八个步骤
第一步，分析目前教师培训的现状，发现培训中存在的问题。
第二步，分析影响教师培训质量与效果的各种因素。影响培训质量的因素是多方面的，要进行认真详细的分析。培训的性质、目标、内容、方式等等是影响培训质量的主观因素；培训中的物质环境(如培训的条件、教学设施)、心理环境(如培训风气、教师学习态度、培训者教学态度、培训者与教师的情感交流)、教师的个体因素(生理和心理素质)是影响质量的客观因素。培训的质量与效果正是在两者的交织作用下发生变化的。
第三步，分析影响教师培训质量的关键因素。要想解决培训质量的低下问题，提高培训效果就要在众多的影响因素中找出关键的因素，以便从主要影响因素着手，解决培训的质量问题。
第四步，针对影响培训质量的关键因素，制定培训计划和实施措施，提出质量改进的活动计划，并预计培训的效果。
以上四步属于计划阶段。
第五步，实施阶段，即按照预定的培训计划与目标开展培训的具体过程。这相当于执行阶段的具体化。
第六步，根据计划的规定和要求，检查培训工作的效果。在这个阶段培训者通过使用具体的评价手段，在培训过程中和培训结束后都对培训活动的效果进行评估。这一步相当于检查阶段的具体化。
第七步，对检查的结果加以总结，根据检查结果及时巩固和修改培训计划，以便使培训计划日臻完善。
第八步，将这一培训循环中尚未解决的问题反馈到下一循环(PDCA)中，目的是让问题得到较好的解决。
以上两步属于处理阶段。
PDCA循环作为质量管理的一种科学的工作程序，同样也适用于教师培训工作，在整个教师培训过程中，四个阶段(计划、执行、检查和处理)彼此联系，相互制约，相互促进，推动着教师培训工作的运转，而教师培训整个运转过程就是在“戴明环”的滚动循环中不断向前发展的，每完成一个循环，都使培训工作得到进一步的提高。
全面质量管理培训总结
金秋九月，是一年一度的全国质量月。此间，我有幸参加了连云港市质量协会组织的全面质量管理知识培训，这对我来说是一个很好的学习机会，通过本次培训，我学到了许多质量管理方面的知识，对全面质量管理有了一个较全面的了解，也学会用简单的统计技术分析方法。
企业是质量的生命，质量的控制与质量的改进是企业的原动力。而企业要持续发展，应该遵循一个科学的管理程序。全面质量管理是以组织质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径。全面质量管理主要强调全过程、全企业和全员的质量管理，是由过程质量管理来保证的，与生产经营中的每一个领域每一个环节都要密切相关。培训内容主要分为三大部分：与质量相关的基本概念、质量管理的实施与推进、质量工具下面就培训的几个要点及体会做一下阐述：
一、质量的相关概念
质量是一组固有特性满足要求的程度。质量的载体不仅仅限于产品或服务，而是泛指一切可单独描述和研究的事物；其固有特性是指事物本来就具有的，而不是被赋予的；要求是来自相关方，包括顾客、雇员、供应商、合作伙伴、社会等。质量与企业的所有相关方利益攸关，从质量与企业关系方面看，提高质量是企业生存和发展的保证；从质量和员工的关系看，提高质量有利于员工的发展；从质量和顾客的关系看，提高质量是顾客满意的保证；从顾客与其他方的关系来看，企业只有合法经营并持续提供满足要求的产品，企业才可持续发展。
质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调的活动，包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。质量管理的基本工作程序就是PDCA循环，即计划PLAN、实施DO、检查CHECK、处置ACT,也称戴明环。每PDCA循环一次，产品质量、过程质量或体系质量就会提高一步，PDCA循环是上升的循环。
质量文化是企业全体员工在质量方面所共有的价值观、信念、共识和行为规范的组合。质量文化是组织文化的核心部分，具有凝聚功能、约束功能和辐射功能。
ISO9000标准在总结各国质量管理活动的基础上，提出了质量管理八大原则，即以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。此八大原则给企业提供有作为和没有作为的准则和依据，构成了质量文化的基本内容。
二、质量管理的实施和推进
此部分主要是通过学习几种主要的质量推进方式，为实现全面质量管理提供保障。
方针目标管理起源于美国，是一种以自主管理为核心的综合管理方法，是使整个组织的人员的活动协调一致以便使组织能够达到关键目标，并对环境做出快速反应的一种系统的管理方法。方针目标管理强调“以人为中心”，强调系统管理和重点管理，注重“措施管理”和“自我管理”。方针目标管理将组织目标层层分解，落实到具体的责任人，并制定出实施计划，建立目标责任制。
现场管理是运用科学的管理制度、标准和方法对生产现场的各生产要素包括人、机、料、法、环、测（5M1E）等进行合理有效的计划、组织、协调和控制，使其处于良好的结合状态，以达到优质、高效、低耗、文明、安全生产的目的。现场管理的几项主要方法有目视管理、防错法、5S活动、全面生产维护。
QC小组(QC Circles)活动全称是质量管理小组活动，使员工参与全面质量管理的重要组织形式。QC小组是在生产或工作岗位上的从事各种劳动的职工、围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济利益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组活动有明显的自主性、广泛的群众性、高度的民主性和严密的科学性。
精益管理源于日本丰田生产方式，其基本理念是在生产各环节消除一切不必要的浪费，消除价值链中一切不能增加价值的活动，聚焦于成就完美的的长期目标。企业追求精益管理的过程实际上就是一个持续改进的过程，企业实施精益管理是一个永无止境的征程。
三、质量工具与方法
质量工具是把某些成功的管理实践进行整理和程序化的处理，使之成为普通适用的方法。在管理实践中广泛采用各种质量工具和先进方法是全面质量管理中的一个重要方面。质量工具主要分为两大类，一是可以帮助解决质量问题的思路的工具，例如头脑风暴法、亲和图等，这些工具并不直接针对过程或产品中的数据，而是强调一种创造性思维，二是涉及如何分析和处理过程或产品中的数据波动，是以统计技术为核心，用于质量控制和质量改进的各个阶段，以帮助我们系统的识别、分析、诊断和改进产品或过程。运用质量工具可以提高管理活动的效率，考虑问题更加全面，有助于科学决策；运用质量工具能把过程和产品的状况更好的向管理层表达及与业务方沟通；运用质量工具能够使更多的人参与质量管理活动。
四、体会和感悟
通过培训，加深了我对质量的认识。质量不仅仅是我们对有形产品的满意程度，而是各个相关方面对产品产生各个环节的符合要求的程度。从我目前从事的文件管理工作而言，产品质量信息不仅仅是就是提供文档信息，而且还包含了我们提供的服务质量信息；我们提供的文档信息不仅要满足公司员工的使用需求，也要满足国家相关标准法规，满足公司管理程序要求。我认为要做好文档管理工作需要从以下几方面着手：
提高思想领悟，认识到任何工作失职都是工作质量低下，工作不到位造
成的。 做任何事情都应该从思想上高度重视，保持严谨的工作作风和质疑的工作态度。
勤于学习，提高业务水平。 把工作做好，除了主观上不犯意识怠慢的错
误，还要求具备完成工作的基本素质，如果工作的基本流程、业务水平都不知晓，就无法完成工作，更无从谈及提高工作质量。
凡事都应该有目标，有目标才有作为。岗位有岗位目标，层层分解后又
有各个流程、各个步骤的操作目标和质量目标。只有将目标了然于心，才能更好的做好岗位业务工作。
在工作中能够学会运用质量工具来提高工作质量。通过开展QC小组活
动，能够普及质量常识，提高全员质量意识，主观能动的解决工作中发现的问题；通过5S活动，能够规范整理现场环境，创造美好的工作环境，有利于提高员工素养，从而达到提高工作质量的目的。
开展广泛的沟通与互动。 只要工作，就会有办事结果的优劣之分，只要
工作开展，就必须相互沟通，沟通中难免会出现这样那样的推诿扯皮。开展沟通和互动，在公平公正的氛围中互动检举，可以自我认识到自身
不足，又能借助他人的监督力量，改正自己的不足，且有助于提高工作水平。
从本次培训我学到了很多知识，但是学习的目的是用理论指导工作，要将知识灵活运用到工作中还需长时间的理解、体会和实践。而在理解实践的过程中，又会不断发现新的知识…..这是一个不间断的过程，而我也会在这个不间断的过程中逐渐成长，完善自我。
培训目标：
·进行质量管理能力自我测评，认别质量管理短板并掌握测评工具
·认识品质管理，树立正确的质量管理的理念
·理解TQM全面质量管理的观念、框架、目标；
·掌握TQM的工具、方法和关键点控制
·掌握源流品质管理与现场品质管理的要点
·通过标杆企业的案例，帮助管理人员掌握推行方法
课程背景：
没有质量，就没有企业的明天！2007年广东省佛山利达玩具王国毁于一个玩具门把手上，20公斤不合格色粉质量问题使工厂关闭，被员工称为好老板的张树鸿上吊自杀；2008年三鹿奶粉的三聚氰胺事件，给受害儿童与家庭带来痛苦与伤害、多年建立起的民族品牌受到毁灭性打击，众多企业高管入狱。近日全球最大的汽车企业，以精益生产而闻名的日本丰田，因为油门踏板与刹车缺陷，面临着700万辆汽车召回、巨额索赔与重大市场与品牌损失！
质量作为企业未来竞争的决战场，在Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（服务）全方位激烈竞争，如何开展TQM对产品和服务实施有效的管理，如何达成零缺陷质量承诺与顾客的满意是每个企业都必须应对的挑战与任务。本课程研修TQM全面质量管理实务，学会TQM推动过程，以全员参与质量文化作保证，通过“全员、全范围、全过程” 的质量管控，提升“物的品质、事的品质、人的品质、环境的品质”为手段，最终实现 “零缺陷、感动客户”的企业目标。
课程大纲：
测评：质量管理能力自我测评（问卷）
课程中穿插企业案例、图片及范本文件
第一部分：质量管理基础与理念
·质量管理案例：美国空军的降落伞、三鹿事件
·99+1=0，向99.9%说不的零缺陷质量文化
·如何认识质量-质量的定义与内涵
·产品质量、工作质量、服务质量
·当然品质与魅力品质
·质量管理发展的三个阶段
·如何认识质量管理
·变异-质量异常发生的原因
·4M1E：识别、控制与消除变异
·标准化与PDCA持续改善
·品质的五大谬误与真相
·国内企业品管人员常见困惑与压力解析 全面质量管理TQM实务培训
第二部分：全面质量管理TQM内容
·费根鲍姆对TQM定义
·美国式TQC与日本式CWQC
·TQC与TQM的比较
·“三全”
·“4一切”
·TQM的目标
·全面品质管理7原则
·TQM 8字方针
·TQM全过程管理
·TQM四大内容解析
·TQM的任务
第三部分：TQM常用工具与品管圈活动
·TQM的任务统计方法基础
·抽样检查方法与发展趋势
·MIL-STD-105E(GB2828)抽样规则
·MIL-STD-105E(GB2828)练习与常见错误
·C=0（0缺陷）方案
·MIL-STD-1916使用及注意事项
·QC7大手法应用技巧
·SPC
·5S活动
·8D及其应用
·防呆作业法（Foolish Proof）与纠错
·合理化改善制度
·QCC品管圈的作用与意义
·QCC品管圈的组成与推行方式
·QCC品管圈的的工具
·案例：QCC品管圈活动实例
第四部分：TQM关键点控制（上）---体系规划与监控
·TQM体系规划
·TQM的三大系统与28个项目实施阐述
--全体系统
--工序保障系统
--检查系统
·关注识别内外部客户需求
·顾客投诉分类与解决
·质量功能展开法（QFD）与质量设计
·试生产就是找问题
·量产出货过认定
·质量成本分析- 质量成本报告
·要素作业的质量管理：工程监察与点检
第五部分：TQM关键点控制（中）---供应商源流质量管理
·互利的供方关系与供应商策略
·供应商调查与评审
·供应商现场质量体系审核
·产品过程体系审核
·供应商质量监控
·供应商辅导
·免检与驻厂检查导入
·SQE工作计划
·与供应商联合质量改善
·案例：企业最常见的外观判定争议及解决
第六部分：TQM关键点控制（下）---生产现场质量管理
·操作标准（SOP）与检验标准(SIP)
·三现主义
·三不主义
·三不主义如何落实与考核
·三检体系
·问题发生与解决（5Why与5W2H）
·防呆改善
·目视化管理
·质量竞赛
第七部分：全面质量管理推行实务
·TQM现状与日、美、台、民企对比
·TQM与品管系统规划
·TQM与品管组织运作
·TQM推行步骤
·全公司质量培训如何展开？
·培训时机、培训方式、效果与领导力掌控
·TQM与质量文化
·品管组织架构与生产、工程部门关系协调
·如何形成全员参与与全员改善
·实施TQM常见问题
·案例：某公司TQM推行方案
第八部分：课程总结与学员的互动答疑
讲师介绍：姜宏峰 （Anthony Jiang）
教育及资格认证：
特聘高级讲师、厦门大学 MBA ，国际职业培训师，中国著名3T(TQMTPSTPM)供应链与生产运营整合专家; 国际供应链与生产运营协会授证中国区导师，中国供应链管理网首席顾问。
讲师经历与专长：
姜老师具有十年以上世界500强管理工作经验，经历四种类型企业（日企、美企、港企、民企），曾深入300多家中国企业进行辅导稽核、培训咨询；并数次前往日本、新加坡、菲律宾进行管理研修。姜老师专注于中国生产型企业，采用国际职业训练协会训练方法，结合企业实际情况，实战案例开眼，意识入手开刃，以解决实际问题见长。独具精益生产、全面品质管理与先进采购模式的整合与贯穿能力，培训涉及的专业领域有：供应链管理实务，供应商品质管理等课程，具有丰富的行业背景。
培训客户及培训风格：
姜老师培训过的客户超过300家，主要有：广州五羊本田、福建中铝瑞闽、天石源超硬材料、江西华意压缩机股份、湖南长沙威胜仪表集团、 杭州海康威视、TCL显示科技惠州、冠捷电子、固嘉塑胶、实达电子、利亚塑胶、福清新大泽螺旋藻、广州本田、广州阳光照明、广州生力啤酒、广州市比尔莱斯自行车、广东鸿艺集团、广东比利公司、珠海华冠、深圳市亿铖达、佛山朔料集团、始兴县标准微型马达、安徽东维集团、阜新恒瑞、安徽长丰扬子汽车、安瑞科（蚌埠）压缩机、安徽淮南长壁煤矿机械、中国扬子集团（滁州）设备模具、安徽安凯汽车、奇瑞汽车、格兰仕工贸公司等。培训目标：
·进行质量管理能力自我测评，认别质量管理短板并掌握测评工具
·认识品质管理，树立正确的质量管理的理念
·理解TQM全面质量管理的观念、框架、目标；
·掌握TQM的工具、方法和关键点控制
·掌握源流品质管理与现场品质管理的要点
·通过标杆企业的案例，帮助管理人员掌握推行方法
课程背景：
没有质量，就没有企业的明天！2007年广东省佛山利达玩具王国毁于一个玩具门把手上，20公斤不合格色粉质量问题使工厂关闭，被员工称为好老板的张树鸿上吊自杀；2008年三鹿奶粉的三聚氰胺事件，给受害儿童与家庭带来痛苦与伤害、多年建立起的民族品牌受到毁灭性打击，众多企业高管入狱。近日全球最大的汽车企业，以精益生产而闻名的日本丰田，因为油门踏板与刹车缺陷，面临着700万辆汽车召回、巨额索赔与重大市场与品牌损失！
质量作为企业未来竞争的决战场，在Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（服务）全方位激烈竞争，如何开展TQM对产品和服务实施有效的管理，如何达成零缺陷质量承诺与顾客的满意是每个企业都必须应对的挑战与任务。本课程研修TQM全面质量管理实务，学会TQM推动过程，以全员参与质量文化作保证，通过“全员、全范围、全过程” 的质量管控，提升“物的品质、事的品质、人的品质、环境的品质”为手段，最终实现 “零缺陷、感动客户”的企业目标。
课程大纲：
测评：质量管理能力自我测评（问卷）
课程中穿插企业案例、图片及范本文件
第一部分：质量管理基础与理念
·质量管理案例：美国空军的降落伞、三鹿事件
·99+1=0，向99.9%说不的零缺陷质量文化
·如何认识质量-质量的定义与内涵
·产品质量、工作质量、服务质量
·当然品质与魅力品质
·质量管理发展的三个阶段
·如何认识质量管理
·变异-质量异常发生的原因
·4M1E：识别、控制与消除变异
·标准化与PDCA持续改善
·品质的五大谬误与真相
·国内企业品管人员常见困惑与压力解析 全面质量管理TQM实务培训
第二部分：全面质量管理TQM内容
·费根鲍姆对TQM定义
·美国式TQC与日本式CWQC
·TQC与TQM的比较
·“三全”
·“4一切”
·TQM的目标
·全面品质管理7原则
·TQM 8字方针
·TQM全过程管理
·TQM四大内容解析
·TQM的任务
第三部分：TQM常用工具与品管圈活动
·TQM的任务统计方法基础
·抽样检查方法与发展趋势
·MIL-STD-105E(GB2828)抽样规则
·MIL-STD-105E(GB2828)练习与常见错误
·C=0（0缺陷）方案
·MIL-STD-1916使用及注意事项
·QC7大手法应用技巧
·SPC
·5S活动
·8D及其应用
·防呆作业法（Foolish Proof）与纠错
·合理化改善制度
·QCC品管圈的作用与意义
·QCC品管圈的组成与推行方式
·QCC品管圈的的工具
·案例：QCC品管圈活动实例
第四部分：TQM关键点控制（上）---体系规划与监控
·TQM体系规划
·TQM的三大系统与28个项目实施阐述
--全体系统
--工序保障系统
--检查系统
·关注识别内外部客户需求
·顾客投诉分类与解决
·质量功能展开法（QFD）与质量设计
·试生产就是找问题
·量产出货过认定
·质量成本分析- 质量成本报告
·要素作业的质量管理：工程监察与点检
第五部分：TQM关键点控制（中）---供应商源流质量管理
·互利的供方关系与供应商策略
·供应商调查与评审
·供应商现场质量体系审核
·产品过程体系审核
·供应商质量监控
·供应商辅导
·免检与驻厂检查导入
·SQE工作计划
·与供应商联合质量改善
·案例：企业最常见的外观判定争议及解决
第六部分：TQM关键点控制（下）---生产现场质量管理
·操作标准（SOP）与检验标准(SIP)
·三现主义
·三不主义
·三不主义如何落实与考核
·三检体系
·问题发生与解决（5Why与5W2H）
·防呆改善
·目视化管理
·质量竞赛
第七部分：全面质量管理推行实务
·TQM现状与日、美、台、民企对比
·TQM与品管系统规划
·TQM与品管组织运作
·TQM推行步骤
·全公司质量培训如何展开？
·培训时机、培训方式、效果与领导力掌控
·TQM与质量文化
·品管组织架构与生产、工程部门关系协调
·如何形成全员参与与全员改善
·实施TQM常见问题
·案例：某公司TQM推行方案
第八部分：课程总结与学员的互动答疑
讲师介绍：姜宏峰 （Anthony Jiang）
教育及资格认证：
特聘高级讲师、厦门大学 MBA ，国际职业培训师，中国著名3T(TQMTPSTPM)供应链与生产运营整合专家; 国际供应链与生产运营协会授证中国区导师，中国供应链管理网首席顾问。
讲师经历与专长：
姜老师具有十年以上世界500强管理工作经验，经历四种类型企业（日企、美企、港企、民企），曾深入300多家中国企业进行辅导稽核、培训咨询；并数次前往日本、新加坡、菲律宾进行管理研修。姜老师专注于中国生产型企业，采用国际职业训练协会训练方法，结合企业实际情况，实战案例开眼，意识入手开刃，以解决实际问题见长。独具精益生产、全面品质管理与先进采购模式的整合与贯穿能力，培训涉及的专业领域有：供应链管理实务，供应商品质管理等课程，具有丰富的行业背景。
培训客户及培训风格：
姜老师培训过的客户超过300家，主要有：广州五羊本田、福建中铝瑞闽、天石源超硬材料、江西华意压缩机股份、湖南长沙威胜仪表集团、 杭州海康威视、TCL显示科技惠州、冠捷电子、固嘉塑胶、实达电子、利亚塑胶、福清新大泽螺旋藻、广州本田、广州阳光照明、广州生力啤酒、广州市比尔莱斯自行车、广东鸿艺集团、广东比利公司、珠海华冠、深圳市亿铖达、佛山朔料集团、始兴县标准微型马达、安徽东维集团、阜新恒瑞、安徽长丰扬子汽车、安瑞科（蚌埠）压缩机、安徽淮南长壁煤矿机械、中国扬子集团（滁州）设备模具、安徽安凯汽车、奇瑞汽车、格兰仕工贸公司等。
全面质量管理培训方案
第一单元（半天）
A、 基本概念
二、质量管理
1、管理概述、管理的目的、质量管理、质量管理三部曲、质量管理的基本工作程序；
2、质量管理发展三阶段、全面质量管理的基本要求；
3、常用质量管理工具方法、质量管理工具方法—ASQ
4、卓越绩效范例--施乐公司的质量实践；
问题：1、质量管理三部曲包括的三方面内容是那些？
2、质量管理发展的三个阶段，指的是那三个阶段？
四、 质量管理系统
1、过程方法、管理的系统方法、质量管理体系、建立和实施质量管理体系的步骤；
2、ISO 9000族质量管理体系标准；
3、卓越绩效模式、世界三大质量奖介绍、全国质量管理奖简介、全国质量奖对企业的价值、美国波多里奇国家质量奖的成就、卓越绩效评价准则、卓越绩效评价准则框架、GB/T19580卓越绩效评价准则国家标准内容；
问题：1、卓越绩效评价准则包括那几大类目的要求？
五、质量管理的基础工作
1、质量教育培训、教育培训的内容、质量教育培训的实施、开展质量教育培训应注意的问题；
2、质量责任制、质量责任制的建立；
3、质量信息管理、质量信息管理的任务、质量信息管理的基本步骤、质量信息系统的输入、质量信息系统的流程；
问题：1、结合企业实际，说明开展质量教育培训应注意的问题？
第二单元（半天）
B、 实施与推进
六、方针目标管理
1、方针目标管理的特点、方针目标管理的作用、质量方针和质量目标；
2、平衡计分卡、方针目标管理和平衡计分卡；
3、方针目标管理的实施步骤；
七、现场管理改善方法
1、现场管理、企业现场管理常见问题；
2、中国质协全国现场管理星级评价、现场管理主要方法（5S活动、全员生产维护、目视管理、防错法）；
问题：1、5S活动的含义是什么？
2、目视管理的作用是什么？
八、质量管理小组活动
1、质量管理小组的概念、质量管理小组活动的特点和宗旨、质量管理小组活动的作用、质量管理小组活动的发展趋势；
2、质量管理小组活动课题类型、质量管理小组活动成果、QC小组活动方法和程序、QC小组活动的推进；
问题：1、QC小组活动遵循PDCA循环，其基本步骤有哪些？
第三单元（半天）
‘
九、精益管理
1、精益管理的产生与发展、精益管理的核心思想、浪费、精益管理的五个基本原则；
2、支持精益生产基础的管理工具（目视管理、标准作业、均衡生产）；
问题：1、企业实施精益管理的步骤是什么？
十、六西格玛管理
1、发展概述、西格玛水平的含义、过程的波动与缺陷、六西格玛管理的特点；
2、DMAIC方法、精益六西格玛、六西格玛管理的关键角色、关键角色的组织方式、六西格玛项目展开的层面、六西格玛管理的推进过程、成功推进六西格玛的关键因素；
问题：1、六西格玛管理的含义是什么？
第四单元（半天）
C、 工具方法
十一、质量工具概述
1、什么是质量工具、运用质量工具和方法的重要性、如何选择使用质量工具；
十二、统计技术基础
十三、过程分析与数据收集
十四、数据整理和分析
十五、原因分析与解决方案
十六、 统计过程控制
问题：1、什么是假设检验？假设检验的两类错误是什么？
2、流程图有什么作用？
3、运行图的作用有哪些？
4、什么是因果图？
5、什么是头脑风暴法？它的作用是什么？
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全面质量管理
TQM培训教程
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全面质量管理TQM
全面质量管理，即TQM(Total Quality Management)就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。在全面质量管理中，质量这个概念和全部管理目标的实现有关。
全面质量管理TQM的特点
1、具有全面性，控制产品质量的各个环节，各个阶段；
2、过程的质量管理；
3、员参与的质量管理；
4、社会参与的质量管理。
实施全面质量管理TQM的意义
1）提高产品质量
2）改善产品设计
3）加速生产流程
4）鼓舞员工的士气和增强质量意识
5）改进产品售后服务
6）提高市场的接受程度
7）降低经营质量成本
8）减少经营亏损
9）降低现场维修成本
10）减少责任事故
全面质量管理TQM的原理
1、在“质量控制”（Quality Control）这一短语中，“质量”一词并不具有绝对意义上的“最好”的一般含义。质量是指“最适合于一定顾客的要求”。这些要求是：
a.产品的实际用途；
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b.产品的售价。
2、在“质量控制”这一短语中，“控制”一词表示一种管理手段，包括四个步骤：
a.制订质量标准；
b.评价标准的执行情况；
c.偏离标准时采了纠正措施；
d.安排改善标准的计划。
3、影响产品质量的因素可以划分为两大类：
a.技术方面的，即机器、材料和工艺；
b.人方面的，即操作者、班组长和公司的其他人员。在这两类因素中，人的因素重要得多。
4、全面质量管理是提供优质产品所永远需要的优良的产品设计，加工方法以及认真的产品维修服务等活动的一种重要手段。
5、质量管理的基本原理适用于任何制造过程，由于企业行业、规模的不同，方法的使用上略有不同，但基本原理仍然是相同的。方法上的差别可概括为：在大量生产中，质量管理的重点在产品，在单件小批生产中，重点在控制工序。
6、质量管理贯穿在工业生产过程的所有阶段。首先是向用户发送产品，并且进行安装和现场维修服务。
7、要有效地控制影响产品质量的因素，就必须在生产或服务过程的所有主要阶段加以控制。这些控制就叫质量管理工作（Job of quality control），按其性质可分为四类：
a.新设计控制；
b.进厂材料控制；
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c.产品控制；
d.专题研究。
8、建立质量体系是开展质量管理工作的一种最有效的方法与手段。
9、质量成本是衡量和优化全面质量管理活动的一种手段。
10、在组织方面，全面质量管理是上层管理部门的工具，用来委派产品质量方面的职权和职责，以达到既可免除上层管理部门的琐事，又可保留上层管理部门确保质量成果令人满意的手段的目的。
11、原则上，总经理应当成为公司质量管理工作的“总设计师”，同时，他和公司其他主要职能部门还应促进公司在效率、现代化、质量控制等方面的发挥。
12、从人际关系的观点来看，质量管理组织包括两个方面：a.为有关的全体人员和部门提供产品的质量信息和沟通渠道；b.为有关的雇员和部门参与整个质量管理工作提供手段。
13、质量管理工作必须有上层管理部门的全力支持。如果上层管理部门的支持不够热情，那么，向公司内其他人宣传得再多也不可能取得真正的效果。
14、在全面质量管理工作中，无论何时、何处都会用到数理统计方法，但是，数理统计方法只是全面质量管理中的一个内容，它不等于全面质量管理。
15应该认真地在公司的范围内逐步开展全面质量管理活动。明智的做法是，选择一两个质量课题加以解决并取得成功，然后按这种方式一步一步地实施质量管理计划。
-专业提供SPC软件解决方案 咨询热线：020-****0201 16、全面质量管理工作的一个重要特征是，从根源处控制质量。例如，通过由操作者自己衡量成绩来促进和树立他对产品质量的责任感和关心，就是全面质量管理工作的积极成果。
质量控制的四个阶段
质量控制一般分为四个阶段：
第一个阶段称为计划阶段，又叫P阶段（Plan）
这个阶段的主要内容是通过市场调查、用户访问、国家计划指示等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。
第二个阶段为执行阶段，又称D阶段（Do）
这个阶段是实施P阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验、其中包括计划执行前的人员培训。
第三个阶段为检查阶段，又称C阶段（Check）。
这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后，检查执行情况，是否符合计划的预期结果。
最后一个阶段为处理阶段，又称A阶段（Action）。
主要是根据检查结果，采取相应的措施。
来源太友科技-提供品质管理、现场管理、数据采集与分析等精益解决方案！
培训心得
通过三天的全面质量管理培训，受益匪浅。授课老师讲课非常生动，用很多实际的案例让学员一听就懂学到了许多管理方面的知识，对全面质量管理有了一个全面的了解，并学会应用了统计技术分析方法。深深感觉到自己在学习、理解质量管理标准方面的差距，参加这样的培训很必要。下面自己学习的认识简单做个小结：
质量是企业的生命，质量的控制与质量的改进是企业的原动力。而企业要持续发展，应该遵循一个科学的管理程序。全面质量管理的内容包含产品质量、工作质量与服务质量。我以前认为全面质量管理就是判定产品的好与坏，是检查的工作。但是真正意义上的全面质量管理是全体员工的工作，是所有一切工作的质量的提高。我们要成立一整套方法和体系，并能不断完善与提高。
通过本次全面质量管理培训，我学会了应用统计技术来分析问题。在以后的工作中能够从以下几个方面来考虑问题。
1.首先要对自己的工作有一个全面的认识，使工作逐步细化无论是日常工作还是遇到紧急情况都要有一个清醒的头脑。遇事不慌。更要有信心来做好每项工作。
2.在日常的工作中要多思考问题，遇到不懂得要善于思考，多问几个为什么，这样才能在工作中发现问题。
3.通过有效的正确的途径来要寻求解决问题的方法。要根据自己发现的问题来找到一个好的解决办法，将导致问题的原因罗列出来，用统计技术分析方法来，针对影响因素确定如何去改善问题，如何彻底解决问题的方案。
4.在实践中找到解决问题更好的方法。任何的方案不去实践也只是空谈，所以最重要的还是实践的阶段，通过实践能够更好的验证我们提出的方案的准确性。并能够发现前期方案的不尽完善的地方。
5.事后善于总结，总结是一种很好的思考问题的方法，就是当你发现存在的问题，通过某种方式将问题处理这就是一个过程就有总结的必要，总结的目的就是根据一个事情的过程给自己和他人做出的一种借鉴。并能够提高自己工作能力。通过这次全面质量管理培训的总结能够体会到工作中的不足。
6.最后还给我们详细介绍了QC活动的来源以及编写方法。控制图是QC重最主要最复杂的内容，他可以用来分析和监控过程的差异。而一旦发生异常就可以准确的找出引发异常的根本原因。
软件项目全面质量管理
高级咨询师 王友元
Tel:137*****667 Email:mikewyy@
主要内容
一、质量工作概述 二、软件项目全面质量管理模型 三、如何落实软件项目全面质量管理
质量工作概述
• 质量的定义 • 质量成本 • 质量管理的八项原则 • 持续改进工作的方法
质量的定义-1
常规的角度：质量是不能量化的一种事物，通常人们会混淆质量和等 级。 例如： --“好的质量”、 “坏的质量”、 “生活质量”。但不能进行度量。 --另一种看法认为质量意味着豪华、等级和品位。通常认为昂贵、精 致且复杂的产品比那些在各方面差一点的产品具有更好的质量。 专业的角度：为了提高质量，必须对其进行定义和测量。 • • • Crossby(1979)将质量描述为“与要求的一致性” Juran(1970)将质量描述为“良好的实用性” 客户的角度看质量定义包括两个层次： --产品的内在质量，通常限于产品的缺陷率和可靠性。狭义的定义 称为“小写的q”(quality); --广义的质量定义包括产品质量、过程质量和客户满意度，称为“大 写的Q”。
质量的定义-2
• IBM公司利用CUPRIMDSO的层次来监控对软件产品的满意 度： 功能（capability,functionality） 使用性（usability） 性能 (performance) 可靠性 (reliability) 可安装性 (installability) 可维护性 (maintainability) 文档/信息 (documentation/information) 服务 (service) 综合性 (overall)
质量的定义-3
• HP公司利用FURPS标准来监控对软件产品的满意度： 功能（functionality） 使用性（usability） 可靠性 (reliability) 性能 (performance) 服务性 (serviceability)
质量的定义-4
新视点：企业商业目标决定质量目标： 理论上任何产品都应该追求“零缺陷”。但企业必须权衡质 量、效率和成本，产品质量太低了或者太高了，都不利于企业 获取利润。 ---从技术角度看，对软件整体质量影响最大的那些质量属 性才是质量要素； ---从商业角度看，客户最关心的、能成为卖点的质量属性 才是质量要素。
质量成本-1
• Juran:企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因 未到达既定质量水平而造成的一切损失之和（生产合格品的费 用不属于质量成本，而属于生产成本） • ISO：为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到 满意的质量所造成的损失 • PMBOK：达到产品或服务质量所支出的总成本，包括为使 所生产的产品或服务符合要求的所有工作及返工的工作
质量成本-2
PAF（Prevention,Appraisal,Failure）成本模型：
预防成本 投入 鉴定成本 质量成本 内部故障成本 损失 外部故障成本
质量成本-3
• 预防成本（P成本） --为实现无缺陷的需求而支出的前期成本 需求评
审、设计评审、培训、市场调研、预防措施 • 评价成本（A成本） --评价产品或过程是否达到要求 检验、测试、事中检查、内/外部评审、审核
质量成本-4
•内部失效成本（F成本） --在产品交付之前过程失效，不能交付客户可接受的产品 --内部失效的更正活动，例如废品、返工、修复、停止、缺 陷评价等 --内部/外部设计评审 •外部失效成本（F成本） --客户认为没有满足需求 --退货、投诉处理、现场检验、客户走访和解决问题等修正 活动
质量成本-5
质量成本分类 分 类 培训 P成本 过程研究与改进 供应商调查 检验与测试 检验与测试设备的维护 检验数据报告 A成本 设计评审 内部设计评审与走查 支出评审 废料与返工 内部失效成本 缺陷修正 变更成本 文档更正 担保成本 外部失效成本 现场服务人员培训 投诉处理 未来业务流失 要 素
质量成本-6
质量成本的定义： 质量成本=(评审工作量＋返工工作量＋缺陷修改工作量＋ 测试计划准备工作量+测试准备工作量+测试执行工作量＋ 培训工作量＋质量保证工作量) / 实际总工作量*100%
目标：30%-40%
质量管理八原则 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 以顾客为关注焦点 领导作用 全员参与 过程方法 管理的系统方法 持续改进 基于事实的决策方法 与供方互利的关系
持续过程改进的方法
• 戴明博士的PDCA循环理论 • SEI的IDEAL模型
持续过程改进的方法－ＰＤＣＡ循环
戴明博士的PDCA循环理论：
P（Plan）——策划：根据顾客的要求和组织的方 针，为提供结果建立必要的目标和过程。 D（Do）——实施：实施过程。 C（Check）——检查：根据方针、目标和产品要求， 对过程和产品进行监视和测量，并报告结果。 A（Action）——处置：采取措施，以持续改进过程 业绩。
持续过程改进的方法－SEI的IDEAL模型
• IDEAL过程改进模型
Initiating Diagnosing Establishing Acting Leveraging (Learning) 改进的目的和策略 改进什么 建立基础设施(群组和计划) 执行计划 收集和重用经验教训
持续过程改进的方法－SEI的IDEAL模型（续）
Initiating Diagnosing Establishing Acting Leveraging (Learning)
改进的激 励条件 明确范围 获取支持 建立改进 基础机构 评估明确 当前实践 编制报告 诊断 确定方案 和优先级 执行方 案 建立行动 小组、制 定计划 定义过程 建立 修订组 织的方法 推进 记录并分析 经验教训 行动 度量、监 控
初始化
以CMMI为基础
主要内容
一、质量工作概述 二、软件项目全面质量管理模型 三、如何落软件项目全面质量管理
软件项目全面质量管理模型
三个郎中的故事 CMMI中过程与产品质量保证（PPQA）过程域 “内建质量”的重要性 软件全面质
量管理模型
• • • •
三个郎中的 故事
在中国古代，有一家三兄弟全是郎中。其中有一个是名医，人 们问他：“你们兄弟三人谁的医术最高？” 他回答说：“我常用猛药给病危者医治，偶尔有些病危者被 我救活”，于是我的医术远近闻名并成了名医。我二哥通常在 人们刚刚生病的时候马上就治愈他们，临近村庄的人说他是好 郎中。我大哥不外出治病，他深知人们生病的原因，所以能够 预防家里人生病，他的医术只有我们家里人知道。”
三个朗中的故事给了我们什么启发呢？
CMMI中的PPQA（过程和产品质量保证）过程域-1
客观评价过程和工作产品 客观评价 过程 客观评价 工作产品和 服务
报告和记录
提供客观见解 交流并确定 不一致问题的 解决方案 利益关系人 建立记录
过程和产品质量保证语境图
CMMI中的PPQA（过程和产品质量保证）过程域-2
过程和产品质量保证的目的 —提供人员和管理机制来客观地监督过程和相关工作产品 过程和产品质量保证的特定目标和实践 SG1--客观地评价已执行的过程及其相关工作产品以及服 务是否遵从所采用的过程描述、标准和规程
SP1.1 依据可适用的过程描述、标准和规程客观地评价指定已执行的过程。 SP1.2 依据可适用的过程描述、标准和规程客观地评价指定的工作产品和服 务。
SG2--客观地跟踪和沟通不一致问题，并保证问题的解决
SP2.1 与工作人员和管理人员交流质量问题，并保证不一致问题得到解决。 SP2.2 建立和维护质量保证的活动记录。
CMMI中的PPQA能保证产品的质量吗？
产品与过程质量保证是通过在项目中配置ＱＡ人员来实 现．有了ＱＡ人员就能保证产品质量吗？ —显然是不能的。 ＱＡ人员对于质量保证而言只是必要的手段，不是充分的 手段。
“内建质量”的重要性-1
产品缺陷的来源，为什么要“内建质量”？
正确的用户需求 需求分析 正确的需求 设计 正确的设计 实现 正确的程序 测试 正确的功能 可定位的错误 无法定位的错误 隐藏的缺陷 错误的程序 基于错误设计的程序 基于错误的需求和程序 错误的设计 基于错误需求的设计 错误的需求
“内建质量”的重要性-2
在工业产品行业中，流行一种所谓“1：10：1000”的成 本法则。即在生产前把发现的缺陷改正只需化1元钱的 话，那么，该缺陷到了生产线上才发现，则需要化10元钱 来改正；假如在产品销到市场上被消费者发现后才来改 正，就要付出1000元的代价。软件生产的情况与此类似。 因此，如果能够控制产品形成的全过程，尽早将可能产生 的缺陷控制在萌芽状态，这不仅可以控制产品的质量，而 且会降低成本，给企
业带来巨大的经济效益。
软件项目全面质量管理模型
软件项目Ｚ … 软件项目X
制定质量计划
技术评审
缺陷跟踪/ 缺陷预防
软件测试
过程检查（PPQA）
软件过程改进：提高技术及规范化水平
主要内容
一、质量工作概述 二、软件项目全面质量管理模型 三、如何落实软件项目全面质量管理
如何落实软件项目全面质量管理
• 软件质量度量介绍 • 质量管理模型 • 技术评审流程介绍 • 软件开发中七种基本质量工具的应用 • QA如何开展PPQA工作
软件质量度量介绍（过程能力基准）
■ 用于项目规划的基础数据
■
过程能力基线（process capability baseline ,简称PCB）
概括了各个项目的绩效，定量地规定了遵循过程所能达到的结果范围。因
此，如果遵循相同的过程，就可以预测出项目的结果范围。PCB中的数据可以 包含如下内容：
● ● ● ● ● ● ● ●
已交付软件的质量（delivered quality） 生产率 进度计划(符合度) 工作量分布 缺陷引入率 过程中缺陷排除效率 缺陷分布 质量成本
软件质量度量介绍（过程能力基准）
■
过程能力基线（PCB）实例：
序号 过程参数 定义 已交付产品的缺陷数/功能点（FP） 已交付产品的缺陷数=验收缺陷+维护缺陷 已交付产品的缺陷/KLOC 已交付产品的缺陷/人时 总的生命期缺陷引入率=缺陷总数/人时 参考基准 0.00-0.094个/FP （平均0.021） 0.5-0.8个/KLOC 0.00-0.012个/人时 0.00-0.015个/人时 （平均0.052）
1
已交付产品的质量
2
缺陷引入率
3
缺陷清除效率
4
质量成本
5 6 7
进度计划符合度 工作量的分布 缺陷引入的分布
总的生命期缺陷引入率=缺陷总数/FP 整体缺陷排除效率=（1-验收测试缺陷数/ 78～100% 总缺陷数）*100% （平均94%） 阶段缺陷清除率=本阶段清除的缺陷/ （阶段入口处已存在的缺陷+本阶段注入的 缺陷）*100% 评审工作量＋返工工作量＋缺陷修改工作 量＋测试计划准备工作量+测试准备工作量 32% +测试执行工作量＋培训工作量＋质量保证 工作量) / 实际总工作量 80%的项目在原定进度计划的 10%以内 SRS->Des->UT/IT->ST,QA,PM,CM,Train SRS--Des--UT/IT-ST 25% 15% 35% 25% 需求和设计：大约30%； 编码：大约70% 4～31FP/ 人月，平均；12 嵌入式：15～30行/人天 GUI：60～120行/人天
8
生产率
代码生产率：代码行或功能点/工作量 文档生产率：A4页/ 小时
软件开发各阶段的缺陷植入和清除
没有发现的缺陷 在步骤入口 已存在的缺陷 在步骤出口 存在的缺陷
在开发中 植入的缺陷
缺陷发现
复 修 的 确 正 不
清除的缺陷
缺陷报告
缺陷植入
需求分析 R 设计 R 编码 R UT
IT/ST
AT
R UT IT ST AT --清除 --单元测试 --集成测试 --系统测试 --验收测试
缺
陷清除
软件工程中最重要的原则-“do it right the first time”
■ “do it right the first time”(第一次就做好)，在软 件质量管理的环境下，我们对这个原则的解释有三个方面：
● 最好的情景是防止错误进入开发过程中。 ● 当错误被植入时，对开发过程的前期进行改进，从而尽可能早地清除 大部分错误。具体来说，在瀑布开发过程中，需要严格的设计评审和代码 审查。在净室开发中，使用团队功能审核。 ● 假如项目超出设计和编码阶段之外，单元测试和其他由开发者进行的 额外测试可以在代码集成入整个系统之前防止缺陷从前期过程遗留下来。 换句话说，单元测试或代码集成前测试（系统测试之前的开发阶段）是 “do it right the first time”的最后机会。
质量管理模型-Rayleigh模型框架
Number of Defects 30 25 20 15 10 5 0 HLD LLD CODE UT CT ST GA Phase
早期缺陷清除 设计评审/代码审查( DR/CI焦点) 过程中度量 减少错误植入 （ＤＰ/工具/培训/交流）
质量管理模型-Rayleigh模型框架（举例）
各阶段缺陷数 45 缺 陷 数 /个 40 35 30 25 20 15 10 5 0
0 I0 I1 I2 UT CT ST
当前 模型 近期 基线
当前
阶段
质量管理模型-工作量/结果模型（过程执行质量）-1
缺陷率
高 低
高
Scenario 2:GOOD/NOT BAD 好／不坏
Scenario １:BEST CASE 最好情况
工作量 (评审/测试)
Scenario ４:WORST CASE
低
Scenario ３:UNSURE 不确定
最差情况
最好情况－高工作量/低缺陷率：设计／编码在审核之前就很好，团队还花了足够 的精力用于ＤＲ／ＣＩ（设计评审／代码审查），从而确保了质量。 最差情况－低工作量/高缺陷率：高的错误植入，但审查不够严格。到结束审查过 程时，可能有更多的缺陷遗留在设计和编码中。
质量管理模型-工作量/结果模型（过程执行质量）-2
好/不坏的情况－高工作量/高缺陷率：错误植入率可能很高，但花了较多的精力是 一个好的表示，也许是有更多缺陷被清除的原因。
不确定的情景－低工作量/低缺陷率：不能确定设计和编码是否更好，因此审查需 要的时间较少或审查完成比较匆忙，既而发现的缺陷较少。在这种情况下，我们需 要依赖团队的主观评价和其他信息，从而做出较好的决定。
技术评审流程介绍
软件开发中七种质量工具的使用
QA如何开展PPQA
• • • • • QA需要的技能与知识 QA目的和作用 QA的主要工作职责 PPQA的工作流程 QA工作方法
QA需要的技能与知识
• • • • • • • 有项目开发和管理的丰富经验 熟悉组织的主要业务领域 对组织OSSP非常熟悉，组织EPG成员可以兼任QA 熟练掌握PPQA的流程和常用质量统计分析工具 具有良好的沟通能力和技巧 能承受工作压力 自
我学习改进的能力
QA的目的和作用
■ QA的目的 ■向管理者提供适当的软件项目正在使用的过程和正在构造 的产品的可视性。
不能达成一致 的不符和性问题
高级管理者，其他人员
Project QA Group 参与项目策划等； 在整个开发周期中评审、审计项目
QA的目的和作用
■ QA的作用 • 帮助高级管理者了解项目的过程和产品质量 • 保证项目组按照组织的规定（规范、标准、模板等）进 行项目开发活动 • 分析跟踪项目/产品质量趋势，监督质量保证措施的有效 执行
QA的主要工作职责
• 制定QA计划 • 按照QA计划进行质量保证活动 • 协助项目组制定PDP等 • • • • 审计过程和工件 报告审计结果 不符合性问题的处理 与客户的QA人员合作
• 收集和分析项目度量数据，以便及时了解项目的质量趋 势和组织级的质量趋势 • 及时收集、反馈对过程改进的建议
PPQA的流程
QA工作方法
• QA工作的独立性 –立法：EPG –行政：项目组 –司法：PPQA • 对项目组执行OSSP提供细节的指导 • 及时了解项目中的困难，以与项目成员交朋友的心态开展 QA工作。 • 正确处理QA与项目组在PPQA工作的分歧。哪些是合理的， 哪些是可以改进的。
Q&A
谢谢！
Quality is not a Destination It is a Journey --Deming
二 : 全面质量管理培训考试题答案
全面质量管理基本知识复习题
一、 判断题
1、质量成本是指企业为了保证满意的质量而支出的一切费用。（www.61k.com］（ * ）
2、任何产品都要经历设计、制造和使用的过程，产品质量相应也有个产生、形成和实现的过程，这个过程可以用质量环来表述。（√ ） 3、纠正与纠正措施都是为了消除不合格现象。（ * ）
4、标准偏差S越大，表示数据的分散程度越大，说明产品的加工精度越低。（ √ ） 5、点估计是以一定的概率估计总体参数值的范围。（ √ ）
6、分层的原则是使同一层次的数据波动幅度尽可能小，而层与层之间的差别进可能大。（ √ ）
7、对策表又叫措施计划表，是针对质量问题主要原因而制定的应采取措施的计划表。（ √ ）
8、当控制图上出现异常点时，一定是有不合格品发生。（ * ） 9、当生产过程处于控制状态时，产品质量就不会发生波动。（ * ）
10、要提高过程能力指数，必须减少该过程质量特性值分布的标准偏差。（ * ） 二、填空题
1、顾客满意度可通过_信函_、_面访_、_电话__等方式，采用统计调查方法向顾客调查得到。
2、我国专家总结全面质量管理实践经验，提出了“三全一多样”的观点， “三全”包括_全过程的质量管理_、_全员的质量管理_、_全企业的质量管理_，“一多样”指 _多方法的质量管理_。
3、在开展标准化工作中，企业应坚持_以“顾客第一”的思想为指导 _ 、 _必须坚持系统性原则_两个原则。
4、质量管理体系文件通常可分为_质量手册_、_程序文件_、_岗位工作标准_三个层次。5、质量教育和培训主要包括质量意识教育、质量管理知识教育、专业技能培训。 6、服务的三个主要子过程包括__市场开发过程_、_服务设计过程_、_服务提供过程_。7、特殊过程是指_对过程结果所形成的产品是否合格不易或不能经济的进行验证_的过程。
8、全面质量管理强调必须体现如下两个思想：_坚持质量第一,把顾客的需要放在第一位_、 _树立为顾客服务、对顾客负责的思想_。 三、单选题
1、2000版ISO9001标准采用的是__B__模式。 A.系统 B.过程 C.持续改进 D.要素
2、某企业对铸件进行检验时，根据样本中包含的不合格铸件数和不合格砂眼数判断产品是否合格的方式属于__C_检验。
A.计点和计量 B.计数和计量 C.计件和计量 D.计件和计点 3、QC小组活动成果的评审一般经过__D__和发表评审两阶段。 A.内部质量审核 B.专家审核 C.管理评审 D.现场评审 4、质量检验的实质是___D___。
A.全面控制 B.应用统计技术 C.事前预防 D.事后把关 A.商品展示 B.顾客服务 C.质量改进 D.质量控制 5、水平对比法是一种__C__的方法。
A.过程检验 B.质量控制 C.寻找差距，不断改进 D.采购品选择 6、放行不符合规定要求的产品，必须有_A_的批准。
A.有关授权人员 B.接收产品的最终顾客 C.下道工序 D.有关执法部门 7、2000版GB/T19001标准中对现场质量管理的要求主要体现在_D_。
A.第4章(质量管理体系) B. 第5章(管理职责) C. 第6章(资源管理) D. 第7章(产品实现)
8、2000版ISO9000标准中提出的__D反映了全面质量管理的基本思想。 A.80条术语 B.12项基础 C.内部审核要求 D.质量管理八项原则 四、多选题
1、过程能力指数CP 或 CPk _CD__模式。
A.一经确定，不会改变 B.过程能力指数越高，过程不合格率越高 C.在过程调整后应重新制定 D.过程能力指数越高，过程不合格率越低 2、描述样本数据分散程度的统计量有__BD__。
A.样本均值 B.样本极差 C.样本中位数 D.样本标准差 3、对检验工作的考核主要包括__ABC_。
A.检验工作量 B.检验精确度 C.数据记录的正确性、及时性和完整性 D.质量水平的高低
4、质量控制是解决__A__问题。
A.系统因素引起的 B.偶然因素引起的 C.异常性波动 D.正常性波动 5、5S活动中，整顿的目的包括_BCD _。
A.使劳动纪律得到更好地遵守 B.使工作场所物件一目了然
全面质量管理培训 全面质量管理培训考试题答案
C.消除积压物品 D.减少寻找物品的时间
6、2000版ISO9000族标准第五章至第八章按照过程方法，应用PDCA循环原理，将质量管理体系要求依次展开加以说明。（www.61k.com)其中__ AB _相当于质量管理体系的策划阶段。
A.第5章 管理职责 B. 第6章 资源管理 C. 第7章 产品实现
D.第8章 测量、分析和改进
A.平均值 B.规范T C.样本量n D.标准偏差σ
7、根据常规控制图的判断准则，均值（）控制图如出现_A_D_，则判断为异常。
A.点子落在控制界限以外 B.连续5点递增
C.连续12点落在中心线两侧的C区内 D.连续9点落在中心线同一侧
8、作业人员对不合格品进行管理时，应对不合格品进行_ABCD_。
A.隔离 B.标识 C.报告 D.处置
五、问答题
1、常用的质量管理方法中所谓的老七种工具和新七种工具各包括哪些？
答：老七种工具：因果图、排列图、直方图、控制图、散布图、分层图和调查表； 新七种工具：关联图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、矢线图法。
2、QC小组在设定目标值时，应注意哪些问题？
答：（1）目标值应与课题一致。（2）目标值应明确集中。（3）目标值应切实可行。
3、设电阻规范下限为95Ω，规范上限为105Ω，已知=101，S=1时，列式计算CPk 是多少？ 解：因为=101，S=1，则M＝101-1＝100
ε＝[M-]＝1
CPk＝（T-2ε）/（6S）＝（105-95-2*1）/（6*1）＝8/6＝1.33
4、判定常规控制图稳定的原则由哪些？
答：在点子随机排列的情况下，出现下列情况之一，就判断过程处于稳定状态：（1）连续25个点，落在控制界外的点数为0；（2）连续35个点，落在控制界外的点数小于等于1；（3）连续100个点，落在控制界外的点数小于等于2。
5、简答班组长在现场质量管理中的基本任务。
答：（1）带领职工理解并实现本班组的质量目标，必要时分解到岗位、机台。（2）熟悉本组各岗位的操作规程，组织开展互帮互学等提高操作技能的活动。（3）组织自检、互检和巡检，做好过程检验工作，包括对首件的复验和本班组产品质量的抽验。（4）落实质量控制点活动，实施或配合控制点管理。（5）组织开展“5S”活动，创造整洁有序的工作环境。（6）组织本班组成员访问下工序活动（7）坚持开展质量改进活动，包括组
三 : 全面管理实战培训
全面管理技能实战训练
主讲：李革增
北京宏智源经济文化交流中心
众人行培训
专家介绍：李革增
实战型培训专家；清 华大学、北京大学、交通大 学特聘培训讲师；深圳管理 咨询协会专家； 多年从事企业高层管理 与咨询工作经验，在德隆集 团、深高速及美资、中资、 民营等大型集团公司历任培 训经理、行政总监、培训总 监、副总经理等职位。
众人行培训
第一部分:卓越领导力的提升(个人) 第一章、如何管理心态 第二章、管理角色的认知 第三章、领导力的提升 第四章、如何培养下属 第五章、时间管理的技巧 第二部分:沟通艺术与关系协调(协调) 第六章、沟通艺术与关系协调 第三部分:高绩效团队提升与激励(集体) 第七章、高绩效团队建设 第八章、激励管理
众人行培训
态度决定一切
? 人与人之间最大的差异是心态 ? 心态导致人生惊人的不同
事物的本身并不影响人， 但人却受对事物看法的影响 -------叔本华
众人行培训
如果态度改变、行为就会改变
如果行为改变、习惯就会改变 如果习惯改变、性格就会改变 如果性格改变、命运就会改变
众人行培训
第二章.管理者的角色认知
众人行培训
一、管理者的角色认知
实质：各尽其职 各尽所能
下级能作的事情 上级不能作 下级作不了的事情 上级一定要作
众人行培训
二、企业管理角色分析
高层
中层
基层
众人行培训
三、工作重点分配
层次
类别 例行工作 % 问题工作 % 创新工作 %
高层领导 中层领导
基层领导
10 20
70
20 60
20
70 20
10
众人行培训
三大能力分配
能力
层次
管理能力 %
人际交往能力 %
业务能力 %
高层领导 中层领导 基层领导
47 31 18
35 42 35
18 27 47
众人行培训
管人 与 做事
分配
层次 高层领导
管理他人 % 80 50
30
自己做事 % 20 50
70
中层领导
基层领导
众人行培训
第三章、领导力的提升
众人行培训
一、领导权威的来源
1、职权（15%） 2、知识（35%） 3、个性（50%） 调查：为什么支持你的领导？
众人行培训
二、领导方式
专制型领导方式 民主型领导方式 放任型领导方式
众人行培训
第四章、如何培养下属
（1）培养下属的好处
? 对管理者而言
.对部属而言 具备晋升 条件 可易于执行授权 可了解上司期待 与部属建立互信互赖关系 产生自信 有助于目标与任务的达成 有安全感 能力的提升 有助于自己的成长 顺利完成工作 获得成就感
众人行培训
（2）培养下属的顾虑：
这件事我最拿手、下属不会明白我的意图 教下属的时间里，我早把事情做好了 交给下属，我无事可做 交给下属, 有失败的风险
下属过于风光，我很难控制和指挥
众人行培训
（3）培养下属的方法
? 岗前系统培训
（心态、技能、认知、能力）
? 岗位示范和指导
（现场式、走动式）
? 随时随地 因材施教
（启发引导，心态、能力的提升）
众人行培训
成功培养下属的要点
管理的目的不是改变人，而是任用他的才能 (用优点不是找缺点，体察人才) 1、确信下属有足够的能力，正面激励为主。 2、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。 3、扬善于公庭，规过于私室。 4、培养核心团队。 5、让下属参与决策过程。 6、防微杜渐、诛大赏小。
众人行培训
第五章、时间管理的技巧
众人行培训
一、为什么要管理时间
1、从企业来说—市场竞争的必然 2、从个人来说– 个体生命的有限性
众人行培训
二、时间管理的目标：
加强工作效果（抓住重要的） 提高工作效率
众人行培训
三、时间管理的三原则
第一原则： 目标管理原则 第二原则： 抓住重点原则 “80、20”法则运用 第三原则： 工作优先级综合分析
众人行培训
三、时间管理的原则
第一原则：目标管理原则
■目标不明确 ——企业的目标是什么？ ——你自己的人生目标是什么？ ■目标确定
根据目标确定工作计划
众人行培训
第二原则：重点原则 “80、20”法则 帕雷托定律：是一个意大利的经济学家帕雷托提出的，
他在１８９７年观察１９世纪英国社会财富和人的关系时，发 现国家８０％的财富是聚集在２０％的人的手里。
80％的结果来自20％的原因。 80%的利润来自20%的客户 80%的销售来自20%的销售人员 80%的时间用在了20%的日常事情上 80%的事情在20%的高效率的时间内被完成 80%的效率提升可以来自20%的环节改进
众人行培训
第三原则：工作优先级综合分析
重要度 Ｂ
重要但不紧迫
四象限坐标图
A
重要而且紧迫
D
不重要不紧迫
紧迫性
Ｃ
紧迫但不重要
众人行培训
四、时间管理的方法（16招）
第1招：时间预算表 第2招：跳出时间的陷阱 第3招：每日工作计划表 第4招：多用流程管理 第5招：今日事、今日毕 第6招：找出自己最佳工作时间 第7招：培养好的时间管理习惯 第8招：同时做两、三件事情
众人行培训
第9招：决不轻易“迟到” 第10招：没定期限就不叫工作 第11招：整理工作环境 第12招：各种文件只看一次 第13招：花钱买时间 第14招：集合零碎时间做大事 第15招：休息是为了走更远的路 第16招：使用管理时间的工具
众人行培训
第二部分:沟通艺术与关系协调
第六章、沟通艺术与关系协调
众人行培训
有效沟通的基本原则
小故事
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沟通的重要性
“管理者必须尽早有效地进行沟通，他们必须对组织的 发展方向产生
共识。如果他们不能在这些‘计划’ 上统一步 调 那么他们就会向不同的方向用力，团队（或组织）就会垮台。” ——西方著名管理学家亨利?明兹泊格
“老练的经理坚信，成功主要取决于有效地沟通。”
——哈佛大学著名管理学家迈克尔教授
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什么是沟通 ？
? 为了设定的目标，把信息，思想和情感在个 人或群体间传递，并达成共同认识的过程。 ? 实质 ： 前提：明智 ? 注意：沟通不一定是直来直去 效果比有道理重要 明明白白
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一、沟通的目的 ? 1、沟通是 ? 2、沟通是 传递信息 说明事物 为了联络感情
? 3、沟通是 为了表达意愿 开会（微软的会议管理） 演讲（表达观点或思想） 谈判（双方利益的互换） 销售（客户的接受过程）
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一、沟通的目的
? 开会： 1、如何开的有效率：
目的明确 参加人员 落实责任人 讲话的顺序
2、如何更有效果：
微软的会议制度 1、能站着说话 ，就不要座着； 2、能在桌边解决，就不要到会议室； 3、能写便条，就不要发文件；
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二、沟通的种类及形式
沟通
语言
非语言
互联网
口头
书面
距离
姿势
眼神
表情
手式
声音
电话
面对面
书信
文件
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三、几种沟通形式的优劣分析
优势
面对面 电 话 快速 直接 好控制 快速 方便 省时
劣势
有误差 时间性差 不准确 难控制
书 信
身体语言 互联网
准确 易保存
生动 准确
速度慢 容量受限制
难把握
快速、直接、方便、 不生动 依赖性大 省时、准确
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四、身体语言的含义
身体语言
距离 姿势 眼神 表情
行 为 含 义
距离的远近代表关系的亲疏 双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢 或不感兴趣。 盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求 支持 微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意。
手式
声音
柔和的手势表示友好、商量，强硬的手势则意味 着敌对、否认
演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成 悬念，吸引注意力。 众人行培训
五、沟通的步骤
1、事前准备（目标、计划、预测争执） 2、建立关系（以情为先 以理为主） 3、把握时机 (时间、地点） 4、阐述观点 5、处理异议 6、达成目标
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六、了解对方的沟通风格
理性、纪律、任务倾向
内向 分析型 被动
合作、缓慢、跟从 非命令、避免风险
支配型
主动
亲切型 外向
感性、散漫、人际倾向 友善、开放、不拘礼节 众人行培训
表现型
竞争、迅速、敢
冒险、命令
不同风格的优缺点
风格 优 点
独立、坦诚 果决、实际 效率、行动 一丝不苟、按部就班 循序渐进、有条不紊
谨慎小心、推理力强 态度合作、支持别人 忠诚信赖、有耐心 配合别人、居中协调 热情洋溢、活力四射 热诚率直、幽默风趣 求新求变、说服力强 专横跋扈 冷酷无情 吹毛求疵、不知变通 鸡蛋里挑骨头 一味顺从、缺乏主见 有求必应、委曲求全 好高骛远、不切实际 耐心不够、经常转移注意力 虎头蛇尾
缺 点
支配型
分析型 亲切型 表现型
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工作方式 ...
严肃认真 有条不紊 有计划有步骤 合乎逻辑 完美主义倾向 寡言的缄默的
分析型
被动
内向 主动 外向
面部表情少 喜欢个人单干 语言准确,注意细节 语调单一 遵守时间 理性 不冲动
分析型
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内向 支配型 被动 主动 外向
支配型
果断, 独立, 有能力, 热情,精力旺盛 , 表情少，不外露.以事为中心 有时过于直率，而显得咄咄逼人 有目光接触, 有目的, 说话快且有说服 力, 语言直接, 计划性强，强调效率.
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内向
被动 主动
亲切型 外向
合作 友好 赞同 耐心 轻松
面部表情和蔼可亲 频繁的目光接触 说话慢条斯理 声音轻柔,抑扬顿挫 办公室里有家人照片
亲切型
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内向 被动 外向 主动
表现型
外向, 直率友好 热情的 令人信服的 合群的 活泼的
表现型
情绪波动大 有说服力的语言 面部表情丰富，动作多， 快速的动作和手势 节奏快 幅度大 喜好与人打交道并愿意与 人合作 热情感染 富有情趣
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七、 沟通的方向
? 1、向上沟通
分析与上级沟通的原则
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七、 沟通的方向
? 向上沟通的方法：
1、事前听明白、看清楚上级意图 2、事中要时时汇报 3、事后及时总结 ? 向上沟通的态度：
1、尊重但不能吹棒
2、汇报但不能依赖 3、主动但不能越权
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? 2、向下沟通
?了解对方的立场
?尽量让下属先说 、多问（至少五个为什么） ?维护下属的领导权威
?及时汇报(回报)
?让部属参与决策、征求解决的方案
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七、 沟通的方向
上下沟通的障碍
唐玄宗时 名臣陆贽指出的上下两情不通的原因： 上司六弊： 1、好胜人；总认为自己样样都要胜过部属。 2、耻闻过；听到批评就不高兴，却高兴发现别人的错。 3、逞辩解；爱辩解，经常强词夺理。 4、显聪明；经常在部属面前炫耀。 5、厉威严；摆出威严的姿态，使部属畏惧而不敢言。 6、态刚愎；自以为是，一味执着于自己的成见。 部属三弊： 1、谄谀；存心讨好，报喜不报忧。 2、顾望；见风使舵，投上所好。 3、畏惧；胆怯怕事，多一事不如少一事。
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3、平行沟通
a、站在对方的立场 b、平时要注意建立信任关系 c、 推已至人、可以先从下属开
始 d、平等互惠、分工合作 e、把握时机和方式 f、先作第一步 表达诚意
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八、沟通的途径
1、直接沟通 2、迂回沟通 方法： 1、交浅不言深 2、关系够深厚 3、紧急或机密的事情 4、敏感事宜
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第三部分:高绩效团队提升与激励 第七章、建设高绩效的团队 第八章、激励管理
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第七章、建设高绩效的团队
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一、群体与团队之间的区别是什么？
工作群体
●集权领导 ●强调个人责任 ●群体目标与组织 使命一致 ●强调个人绩效 ●召开高效会议 ●以群体对其他方面的影响间 接的衡量群体的工作效力 ●讨论、决策、授权
团队
●分权领导 ●同时强调个人和集体责任 ●有自己明确的团队目标 ●强调整体绩效 ●鼓励无限制的自由讨论， 召开活跃的解决问题的会议 ●通过评价集体工作成果直 接衡量团队绩效 ●讨论、决策、集体工作
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团队行为曲线
工 作 表 现
表现出色的团队
真正的团队
工作群体
伪团队
潜在的团队
团队绩效
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二、如何建设高绩效团队
1、明确的、共同的目标
①团队成员能够描述、认同、献身于这个目标。 ②目标十分明确，具有挑战性，符合ＳＭＡＲＴ原则。 ③实现目标的策略非常明确。 ④面对目标，个人角色十分明确或团队目标已分解成个人目 标。
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2、相互信任
彼此信任相信各自的正直、个性特点、工作能 力。 五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放。 正直程度和能力水平是一个人判断另一 个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般 人把正直看得很重，因为如果对别人得道德性 格和基本的诚实缺乏把握，信任得其他维度就 没有意义了。 能力水平也被看得很重，团队成员为了顺 利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。
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3、关心、帮助
①生活上相互关心、爱护
②工作上培养与提升
4、沟通良好
①成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法。 ②成员会表示温情、了解与接受别人，相互间的关系更融洽。 ③成员会积极主动地聆听别人的意见。 ④不同的意见和观点会受到重视。
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5、分工与协作
①团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权 很大。 ②团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。
6、激励（物质与精神）
①当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时，团队成员会感 觉到很骄傲； ②团队的成就涉及所有成员的认可，团队的成员觉得自己受到一种尊重， 团队的贡献受到了组织的重视和认可。从个人到团队都受到一种认 可，人们的士气就会提升。
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7、合理、完善的制度
制度是基础和保障 8、优秀的领导 诚信、专业、赏罚分明、推功揽过、分享
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三、团队的成员
1、为什么人们会加入团队中
1. 降低压力 2. 责任共同承担 3. 自我价值提升 4. 共同分享成绩 5. 成员相互协作 6. 共同体验成就
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2、团队成员的角色
角色 行 动 特 征 稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自 律，积极思考，自信 有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心， 好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛 个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明 冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智， 不易激动 喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定 作用 有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳， 具有创新精神 力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充 满希望 协调者 阐明目标和目的，帮助分配角 色、责任和义务，为群体做总 结 决策者 寻求群体进行讨论的模式，促 使群体达成一致，并作出决策 策划者 提出建议和新观点，为行动过 程提出新的视角 监督评 分析问题和复杂事件，评估其 估者 他人的贡献 支助者 为别人提供个人支持和帮助 外联者 介绍外部信息，与外部人谈判 实施者 强调完成既定程序和目标的必 要性，并且完成任务 执行者 把谈话和观念变成实际行动
众人行培训 吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳
3、完善成员技能
高效团队需要三种不同技能类型的成员：
?具有技术专长的人
?具有决策和发现、解决问题技能的人 ?具有较强人际关系的人
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四、高绩效团队的形成的过程
前阶段
阶段1 形成
阶段2 磨合
阶段3 规范化
阶段4 执行
阶段5 解体 转变
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在生命周期里所有团队通过同样的调整阶段
绩效
阶段II 执行
阶段III 转变
阶段I
规范
顺从
形成
磨合 时间/努力 众人行培训
让我们讨论一个团队可能经过的阶段……
阶段I ------团队开发他们的模式和方法 阶段II ------成功的团队进入一个快速发展的时期 ------它的过程和方法被发展和优化 阶段II的后期和阶段III的早期 ------典型的条件发生改变 ------确立的方法作用越来越小 ------间断的发生效果的时期 阶段III ------团队必须被拯救 ------跳到一个新的有实质的增长曲线 众人行培训 为什么 我们在 此？
1、形成期
这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：
?团队缺乏共同的愿景和目标 ?谈话存有戒心
?团队成员间的信任水平较低
?团队领导被视为计划和决策制定者 ?团队缺乏共同工作所需的正式模式
?团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知
?团队缺乏灵活性和适应
性 ?积极性、热情最高
阶段二
阶段三 转换
阶段一
形成 磨合
执行
规范
服从
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2、磨合期
这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时 并有如下特点：
?关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突 ?沟通频繁，经常意见冲突 ?聚焦在个人和团队的差距
阶段三 阶段二 转换
阶段一
形成 磨合
执行
规范
服从
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3、规范期
这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：
?共同的愿景、目的和目标开始稳固 ?沟通开放，团队成员敢于面对问题 ?信任到了一定阶段 ?团队成员在确保领导作用上显示出主动性 ?共同工作的各种方式被测试和使用 ?特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同 ?灵活性和适应性仍处在较低水平
阶段一
形成 磨合 阶段二 执行 阶段三
转换
?总结经验的能力较低
规范
服从
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4、执行期
这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：
?明确了一个共同的愿景和目的观念 ?沟通开放
?信任度相对较高
?团队成员分担并接受领导责任 ?确定了共同工作的程序并动态调整
?高度认可每个人的才干、技能和工作风格
?在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性 ?在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习
阶段一
形成 磨合
阶段三 阶段二 执行 转换
规范
服从
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5、转换期
这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：
?共同的愿景和目的观念是被分享的 ?沟通是开放的 ?信任度达到高的层次 ?团队成员分担领导责任 ?工作程序是灵活有效的 ?杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效 ?团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的 ?思想超越现有的参照标准范围而增加新的 精力与激情
阶段一
形成 磨合 阶段三 阶段二 执行 转换
规范
服从
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6、服从期
这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需 要激活和创新，具有如下特点：
?缺乏激动人心的共同愿景和目的观念 ?信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减 ?工作的程序开始变得低效 ?团队的思想和变化被限制在现有的参照标 准范围内
阶段三 阶段二 转换 执行
阶段一
形成 磨合
规范
服从
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第八章、激励管理
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你可以买到一个人的时间，你可以雇一 个人到指定的工作岗位，你可以买到按时 或按日计算的技术操作，但你买不到热情， 买不到创造性，买不到全身心地投入，你 不得不设法争取这些。 --------弗朗西斯（C. Francis）
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一、激励管理
领导的奥妙在于如何“激励”
领导的最高境界在
于让被领导者了 解团队的目标，并且激发他们的工作热 忱，让其自动自发，无怨无悔共同达成 任务！
激励的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目
标融合在一起，这是我们最高的愿望。
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? 哈佛大学的教授威廉?詹姆斯经过大量调查研究： 员工受到激励后可能发挥80-90%得能力。 ? 1930年法国著名的管理大师法约尔就提出 “激励是管理的核心”； ? 美国企业家艾可卡也说： ? “管理无非就是调动员工积极性”。 ? 迈克尔?普尔认为激励是 ? “人力资源的核心领域”。
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二、什么是激励？
? 所谓激励，就是使人的特性与环境的特性建立起适当的 联系，以使其能产生管理者所预期的行为。 ? 即，通过满足人们生理的、心理的某种需要，激发人的 工作热情 ? 其目的是为了调动人的积极性、主动性和创造性
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激励原理
激 励
需求
动机
行为
需求 满足
新的需求
激励的本质:是增强有利于组织目标的动机，降低或消除不利于组织目标的动机
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马斯洛需要层次理论
自我实现需要 尊重需要
归属与爱的需要
安全需要 生理需要
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五种需要:
1. 2. 3. 4. 5. 生理需要：特点是生存，如食物、饮料、住所、性、睡眠、氧气。 缺了不行。 安全需要：直接含义是避免危险和生活有保障，引申的含义包括职 业的稳定、一定的积蓄、社会的安定等。睡觉更香 归属与爱的需要：友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、 互助和赞许。被组织（家庭、企业及其他）所接纳 尊重需要：自尊和来自其他人的尊重。在组织和内心中地位 自我实现需要：通过努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和 工作真正感到很有意义。人生的价值
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需要的分类
基本保障 内因驱动 物质需要 外因驱动 人的需要 内因驱动 精神需要 认可(积极的) 外因驱动 安全(防御的) 自我认可 享受 生活环境 工作环境 社会环境
生活环境 工作环境 社会环境
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激励员工的方法：
1、信任- 认可- 表扬-赏识 （成就） 2、承担责任 3、关心、帮助（工作与生活 、感情） 4、薪水与升迁 5、工作兴趣 6、合理的制度（公平、竞争） 7、工作气氛（关系） 8、公司目标与使命
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低效率靠管理，高效率靠激励
如果你希望某人为你做某事，你就 必须用感情， 而不是智慧。谈智慧可 以刺激一个思想，而谈感情却能刺激 他的行为。
------罗勃· 康克林《如何驱动人们为你效命》
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谢谢大家
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