一 : 如何建立科学的员工绩效管理系统

　　随着科学技术的不断发展，科学技术已经成为了拉动社会经济发展的重要动力，而作为科学技术研发主体的人，对经济发展的所起到的能动作用是显而易见的，社会发展的知识经济时代已经到来。所谓的知识经济，从根本上说就是人才经济，有知识、有技术、有能力、敢创新的人才是推动世界经济与科技发展最核心的动力。在市场竞争日及激烈的现代社会，企业要发展就必须重视起对企业内部人才的重视，让其发挥对企业发展的巨大推动作用，提高企业的核心竞争力。员工绩效管理系统对有效提高企业工作人员素质具有重要的作用。下面就是61k网为大家整理的如何建立科学的员工绩效管理系统的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!

　　一、科学的员工绩效管理系统员工绩效管理主要是指企业在对其自身的战略目标进行设计与规划时，要将这一目标逐层分解到企业内部的各个单位和部门中去，切实落实到每一个员工的工作中去。

　　员工绩效管理是一种十分有效的企业管理方法，它不是一种间断的、孤立的工作，而是一个需要不断持续、沟通与交流的过程。企业的管理者和企业员工之间要时刻保持双向交流，协调配合，为了同一个工作目标而不断努力。在具体的实施工程中，企业的管理者要在了解员工基本情况基础上对其工作内容与工作质量进行监督与管理。管理者要使员工对企业的价值、基本目标、企业文化等企业的基本情况进行充分的理解，在此基础上提醒员工发现自己在工作中存在的问题与缺陷，并帮助其提高工作的能力，鼓励员工进行创新与学习，提高自身文化素质，使企业内部形成一种团结、奋进、积极、互帮互助、善于学习与创新的良好氛围，从而有效推动企业的进一步发展。

　　二、如何建立起科学的员工绩效管理系统良好的员工绩效管理系统的建立，对完善企业的内部管理制度、调动员工的工作积极性、提高员工的素质与工作能力等都具有重要的意义，是提高企业核心竞争力、增加企业经济效益的有效途径。然而，由于我国的员工绩效管理系统在具体的实行过程中存在着诸如对企业员工的技术培训不合理、绩效指标结构不科学、绩效管理系统没有充分的落实到实处、发挥效用不大等许多问题，严重制约着我国企业的进一步发展，因此，建立起科学合理的员工绩效管理系统是十分必要的。

　　1.明确员工与管理者的责任

　　在制定企业的员工绩效管理计划时，要首先明确好管理者与员工各自所肩负的责任。员工的主要责任应包括理解企业的长远与既定战略，了解企业各部门的工作与分工及其与自身业务的关系、制定好自己的工作计划与绩效计划、让企业的管理者及时了解自己的工作状况(如工作的进展、变动、遇到的困难等)，当企业管理者提出批评与改进建议时及时改正等。而管理者的责任是让员工明确企业的发展规划与战略目标、及时对员工的工作状态进行了解，根据企业的发展情况与其他因素，完善员工绩效管理的各项标准(如奖励机制、评优评奖资格标准等)、对员工工作中遇到的困难给予指导并提出改进意见等。

　　2.绩效指导与强化

　　这一步骤常常被许多公司忽略，然而，绩效指导与强化工作作为企业管理者与员工之间的一项重要交流与沟通过程，对提高员工的效绩管理工作水平具有重要意义。企业通过管理者对员工的绩效指导，能够更加详细地掌握员工现阶段的工作状态，解决员工工作中存在的问题，并可以此为依据确定企业的下一步培训管理计划。通过对员工进行集中知识培训的方式，提高员工的文化素质与工作能力，提高员工的工作效率。

　　3.员工绩效评估及回报

　　设置此项员工绩效管理工作内容的主要意义在于，企业管理者可以通过将企业计划绩效与员工的实际绩效相对比的方式，对那些出色完成本职工作的员工给予适当的物质奖励与精神奖励，提高员工的工作积极性。与此同时，员工也可以根据现阶段的绩效评估来对自己的工作进行评价，重新制定出符合自己的工作计划，提高自己的工作效率。

　　总之，建立起科学合理的员工绩效管理体系作为企业人力资源管理开发中的一个重要组成部分，对进一步调动员工的工作积极性、提高员工的工作效率、培养员工的创新意识等都有重要意义。只有实现我国企业员工绩效管理系统的科学建立，才能让企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，推动企业的平稳快速发展。

二 : 浅谈如何构建有效的企业绩效管理体系

摘要：企业要在竞争中生存和发展，必须完善自身的绩效管理制度，建立良好的激励机制，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。文章针对中国企业现状进行分析，对目前企业绩效管理存在的问题，提出一些建设性的建议。

关键词：企业 构建 绩效管理体系
中图分类号：F272 文献标识码：A
文章编号：1004—4914（2012）06—256—02
21世纪是以后工业化特征以及信息化为标志的高科技时代，充满着机遇和挑战。人才是这个时期最为核心的元素。因此，21世纪也是人类文明以来人才竞争最为激烈的时代。人才的培养和利用，也成为人力资源及其管理工作的重点。绩效管理工作越来越多地被企业作为提高竞争力的关键手段和途径。行业、企业的绩效管理工作的对象，最为关键、也是最为活跃的因素是人。如何获得人才、用好人才、留住人才成为各行各业、尤其是企业界的在绩效管理工作中的核心问题。完善以调动人的工作积极性为核心、科学设定绩效管理工作内容、不断完善其机制，是当前必须认真研究和面对的问题。
所谓绩效管理，是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价等，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的管理活动。因此，绩效管理是行业、企业管理模式设计的重要内容，也是现代企业制度中必不可少的重要组成部分。
一、绩效管理的作用
1.有利于提高企业的生产率。完善的企业绩效管理最为直接的作用是提高企业的生产率，进而提高企业的竞争力。有效的绩效管理制度设计既体现和追求企业效率，也直接作用于每个员工个人的物质和精神的方方面面，两者相辅相成，共同作用，引导企业保持良性运转，进而达成绩效目标。
2.增强企业的向心力。科学的绩效管理工作是企业文化的有机组成部分，展示的是企业核心价值观，既起到规范员工行为和企业运转的轨道作用，也是培养员工价值观、向心力的基础和必要前提。科学的绩效管理所表达的文化内涵是企业的追求，也是全体员工成长进步的标尺，进而形成企业与员工共同目标的交集。”他律”升华为”自律”，制度进化为文化，企业的凝聚力、向心力核心形成。
3.有利于人才脱颖而出和吸引人才。绩效管理的重要组成部分是薪酬制度及其激励机制的设计，即人才晋升及其他精神价值实现机制的设计。获得薪酬是员工加人企业的直接动机，不断晋升和精神价值持续实现是员工的终极追求。科学的绩效管理制度表达的内涵，兼顾企业追求和员工愿望等方面元素，表达出员工人生价值可能实现的途径与远景，为员工、特别是为优秀员工加入和脱颖而出创造条件。企业实践证明，建设良性的企业文化，培育企业的灵魂，是企业构建激励与和谐的“软环境”的最关键的管理手段和方法。
4.促进企业各项制度的进步与完善。科学的绩效管理工作直接有利于企业生产效率的提升，有利于阶段工作目标达成。绩效管理工作作为企业制度的核心之一，它的实现也有赖于与其相关制度的配套与支撑，需要企业文化的引导与配合支持。反之，绩效管理工作的完善过程，也将积极促进、推动包括企业文化在内的相关制度、机制的调整与完善。同时，在发展中相互作用，成为有机的整体。
二、目前企业绩效管理存在的问题
1.绩效管理体系不均衡。绩效管理体系设计或执行中，没有科学、准确理解绩效管理的实质与流程，只抓住绩效管理的一个环节，即绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理，简化甚至忽略绩效管理相关要素间的均衡、有机关系。只注重对考核表格的设计、填报和认定工作。而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等工作并没有引起应有的关注，缺乏相应安排和设计。绩效管理的功能难以全面体现。
2.绩效管理定位不准。绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄，往往把员工分级、奖金等手段的作用扩大化，忽视员工权益和精神需求，忽视绩效管理最终的目的是实现绩效的改进与提高，导致员工和企业目标人为分割、绩效管理的真正目的异化，从而大大降低了绩效管理的功能和作用。
3.绩效管理目标设计不能体现战略目标要求。注重绩效管理目标的设计的阶段性特征，忽略与企业战略目标有效的承接，是绩效管理中普遍存在的问题，表现为注重生产环节，忽略对管理层面的要求和量化规范；注重绩效指标，忽略与企业文化的衔接；注重强调具体工作特点，忽略企业战略发展目标应当自上而下分解的要求等等。同时，一些脱离企业战略目标、应景式的标准设定也容易误导、干扰绩效管理和企业战略目标的衔接，影响其持续性。
4.绩效考核标准不科学。在绩效管理中，绩效考核的作用不能替代，其中，考核标准的设计至关重要。工作实践中普遍存在的问题是：一般性考核要求多、岗位特征不明显；定量指标少、定性指标多；管理层指标少、生产性指标多；配套岗位指标少、整体和机制性要求低等等，导致考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。这些都极大影响了绩效考核的效果和目的，最终也使得绩效管理的初衷难以实现。
5.全员主动参与度低。企业人力资源部门是绩效管理的主要组织和实施部门(www.61k.com)。但是，绩效管理同样也是各级管理部门、管理者的重要工作，同时，也是广大员工必须了解和参与的，员工和管理者的参与度一定程度上决定了绩效管理的成败。工作实践中，因宣传不够、设计不合理、制度不配套、与企业文化脱节等原因，各级管理者和职工的参与度不够，成为绩效管理的被动接受者的现象依然十分普遍，绩效管理工作着力点不准和流于形式。
此外，管理者的素质、企业文化的层次也是影响绩效管理工作目标实现的不可忽视的因素。
三、如何构建有效的绩效管理体系
企业绩效管理必需超越传统人事管理方式和认识，实现从绩效考核向绩效管理的转变和提升。按照现代企业管理思想，建立起完整、科学的绩效管理体系，不断提升企业的绩效水平，推动企业的战略目标实现。
1.加强宣传培训，确保绩效管理实施。对照企业绩效管理的根本要求，以及分析出现的上述问题的原因，其中最为主要就是各级人员的观念、能力不能适应现代企业管理的要求。加强对各级员工的系统培训已迫在眉睫。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者和被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言，需要更新绩效管理观念，提升绩效管理能力，科学设定和充分理解绩效管理方案，组织员工实施绩效管理。对基层员工而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。 　　2.准确定位绩效管理，提升绩效管理水平。建立和完善与现代企业绩效管理工作相适应的企业管理体制、完善企业上层设计，是绩效管理工作发挥作用的前提；准确定位绩效管理的目标与方向、科学量化评价标准，是绩效管理发挥作用的关键。绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与战略目标的实现，其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效，最终实现企业目标。因此，企业要根据自己发展的阶段性特征和行业特点，积极营造与企业发展需求相匹配的企业文化，设计和组织实施绩效管理工作，努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标和企业发展方向保持一致。
3.科学设计绩效指标，客观制定考核标准。绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，将企业的各项指标由企业到部门，由部门到个人，层层分解。这是个复杂的系统工程。单就个人的年度工作目标绩效管理的要求看，就必须结合岗位的T作内容、性质，明晰、量化岗位绩效考核的各项要素，综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任，及其同上、下游岗位之间的关系，以及企业文化发展的导向要求，来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。
4.根据企业自身特色，建立科学有效激励机制。企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工的主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求，个人需要是激励的基础。
“马斯洛需求层次理论”已被当今社会普遍接受。它告诉我们：对于组织中不同的员工、不同发展阶段的员工、不同环境下的员工，他们的需求是不同的，而且经常变化，“激励方式个别化”是激励模式的关键。“个别化”的重要前提是，要了解员工真正的需求，与员工进行坦率地交流，让他们说出心中最真实的想法。同时，需要随时关注员工需求的动态变化，变“静态激励”为“动态激励”。当掌握员工的所思所想后，“激励”才会变得更加得心应手。（1）金钱激励。金钱是使人们努力工作最重要的激励，企业要想提高职工的工作积极性，基本的方法是用经济性报酬。物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式，如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬，在进行金钱激励时要正确认识理解其意义。（2）工作激励。工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，主动阐明工作本身更有内在意义和挑战性是重要的方法。积极参与管理，创造和提供一切机会让员工参与管理，调动积极性，形成职工对企业的归属感、认同感，给职工一种自我实现感也是基于企业文化状况而屡试不爽的策略。企业要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境，使之与企业文化有机统一是更高的标准。另外，还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。（3）精神激励。精神激励也称软性激励，是一种低成本的点燃员工激情的激励方法。对于企业而言，按照员工的能力和工作的意愿，可以将员工分为四类，企业在管理时应根据不同类型的员工应用不同的精神激励方法。①针对高意愿、强能力型员工的情感激励法。这类员工既有很高的工作意愿也有很强的工作能力，是企业的优秀人才和核心资产，他们大多有比较清晰的自我认知和评价，对自己及自己所从事的工作有正确的理解，有实现自身价值的冲动。因此，他们通常对自己和别人的要求都比较高，比较在意工作的感受和别人的评价，比较重视企业的文化和自身的发展。这就要求领导者要多关心他们的精神生活，多多给予正面评价。②针对强意愿、低能力型员工提升能力的机会。这类员工工作很努力，对于自己的每项工作任务都认真对待，但是由于缺乏专业的训练或缺乏岗位的适应能力，总是不能很好的完成工作，达不到工作目的。对于缺乏技能但有提高潜力的员工来说，周围人的评价会很大程度影响他们的自信，精神激励的效果远远强于物质激励。这就要建立健全的评估体系，让他们的工作得到认可。并且要建立科学的培训培养和岗位交流机制，真正提升和用好他们的能力，使他们觉得在这里工作能够提高自己的人生价值，实现自己的目标，并能够找到一种归属感。
5.有效运行绩效循环，建立完整绩效体系。一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环。制定绩效计划时要结合部门工作重点和目标，设计考核体系，确定岗位绩效指标。实施绩效辅导阶段，要帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标进行跟踪与修改。绩效评价要客观公正，并及时反馈，使员工了解自己的绩效状况，明确下一步的奋斗目标。完成考核后，要将绩效考核的结果应用于薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中，同时还要为员工的职业生涯设计提供建议等，形成有效的绩效激励体系。
（作者单位：航天通信控股集团股份有限公司浙江杭州310009）
（责编：纪毅）

三 : 如何完善绩效管理体系？

众所周知：“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息，并作出相应指引来使组织的目标得以实现。” “绩效考核是绩效管理的基础和手段，也是绩效管理的必经阶段。没有经过绩效考核阶段是不可能到达绩效管理阶段的。”

（www.61k.com］

绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，对于人力资源管理来说是非常重要的。而绩效考核体系，需要随着管理工作的不断深入，适时的进行改进，方能有效地支持企业的整个运营。

确切的说，如果没有针对性的绩效改进，就谈不上什么有效地的绩效体系建设，谈不上所谓良好的绩效管理了。有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。

目前，许多公司正在进行上半年度的绩效考核，同时也在对整个上半年的绩效情况进行全面的总结。通过总结，必然会发现绩效管理上肯定会存在诸多问题，并且迫切需要在下半年进行调整改善。

很显然，员工绩效的好坏，并不是仅仅取决于某一个因素，而是受到多个主观、客观因素的影响。也正因为如此，需要我们认真分析、仔细研究，抓住主要因素，具有针对性的进行改善，才能够让绩效管理工作更接“地气”，更有效地推动企业整体绩效的提升。

当然，每个公司都有每个公司的特色与实际情况，所采取的方法措施也肯定有些不太一样，不能一概而论。我们公司现在正准备从技能、机会、激励、环境等四个方面入手，查找症结所在，为下一步的绩效体系改善做出明确导向。我们将重点从以下几个方面率先做出改进与完善。

1、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。

绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。

针对目前公司各部门“不给力”的状况，下半年将加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。

同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。

2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。

绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。

下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新进行明确定位，明确各方的主要工作职责。要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》和《员工绩效管理流程》，制定《绩效改进管理流程》，以保障绩效计划顺利实施，并形成良性循环。

3、完善绩效管理系统，切合实际调整绩效计划内容。

一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理，几乎没起到什么作用。

针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅导、跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。

因为绩效计划具有指导和监督的双重作用，而我们目前的绩效计划在某些方面有些“务虚”，“面子”工程多一些，不能很好地落地，从而在很大程度上也就失去了这两种作用。所以，必须进行修改、调整与完善。

鉴于此，我们将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。

4、加强绩效管理辅导，推动绩效计划扎实有效实施。

绩效管理的关键在于实施。之前的绩效管理中，我们对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是“很”不好，基本上处于“例行公事”的状态。下一步我们将从以下三方面来重点整改与完善：

(1)强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈；

(2)注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题；

(3)加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。

为确保绩效计划顺利有效的实施，我们将根据工作产出、绩效标准、实际表现等方面建立员工《绩效表现追踪表》，确保整个绩效管理过程扎实有效的实施。

5、科学调整绩效指标，确保考核内容务实、精炼、有效。

对于我们的绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合实际，从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设”。

接下来我们将根据公司实际情况，在进行科学分析的基础上，针对“缺陷”，从以下两方面做起：首先，要在指标的类型上，针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。

在考核内容上，我们主要在权重、考核频率的设定上存在明显的不足。那就是“一网打了满河的鱼”，导致考核内容不能有效地反应出实际状况。

下一步我们将根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分，认真分析研讨，并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同，实行差异化对待，合理制定考评权重、考评周期。同时要尽量细化和行为化。

目前，我们在绩效管理中存在的最大问题是：比较重视财务指标和经济指标，比较重视当前能够快速见效的指标，而往往忽略了类似创新等长期指标。还有重要的一点就是：当初制定之时是根据公司战略来做了，而随着市场的变化，公司战略会不断修正，战略调整了，绩效管理工作却没有相应地进行修正，没有跟上公司发展变化的步伐，从而导致了严重脱节（我想，许多公司都会和我们一样，或多或少的存在这个问题吧）。

因此，下一步我们将在确定KPI时，注重战略导向，并确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想，注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调，注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配，以确保工作目标的实现。

下半年我们将在绩效管理以及确定KPI过程中，结合使用BSC方法来进行。另外，计划引入主基二元法，在有利于绩效改善的同时，更使绩效管理尽可能的“简约”化。

6、打破固有考核模式，针对性选择差别的考评方法。

到今年上半年，我们的绩效考评方法还都是沿用以前的“大通套”、“一揽子”工程，没有针对性的进行科学的选择，这也是导致目前考核“成效”比较差的主要原因所在。

面对此种状况，下半年我们必须尽快调整。我们将本着最能体现公司目标和评估目的、正面引导、公正客观、节约成本、实用性强、易于执行等原则来科学研究确定考核方法。将针对不同的部门、职位，选择不同的方式方法。要把相对评价、绝对评价、描述等方法，恰当的运用到公司的绩效考核中，确保考评方法切实有效，真正能够有力支撑绩效考核工作。

7、健全绩效反馈机制，充分发挥绩效面谈真正作用。

绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。说的难听一点：整个绩效管理过程也就成了“败绩”。

在之前的分享里我已说过，因为我们是典型的家族企业，管理人员的自身素质水平相对较低，在这方面我们做的可以说是太“一般般”了。因此，这一环节也就成了我们的“切肤之痛”，迫切需要全面整改。

绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考验，这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质，是完成好绩效反馈工作的重要保障。我们将针对存在的不足，建立相应的制度，加强这方面的培训。

要从面谈前的准备开始，让主管人员、员工都明晰自身的责任，充分准确的做好每一次准备；要进一步明确绩效反馈面谈的原则；对面谈技巧进行强化训练。尤其要针对典型的面谈情况，譬如：优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等，要通过实操演练、实战式培训，强化提高管理者面谈水平，确保绩效反馈面谈目的充分实现。

8、加大考核执行力度，确保考评结果应用落到实处。

绩效考评结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，对企业的管理，尤其是人力资源管理，起着举足轻重的作用。因此，可以这样说：“绩效考评结果如果不能有效地服务于企业的管理活动，必将失去考评的意义和价值。”

在这方面，我们之前做的要用“差得远”来表述。因此，如何有效的运用绩效考评结果来干预公司的管理，提升公司绩效，并且不断改进，形成良性循环，是必须改善的关键环节。

从下半年开始，我们将从绩效改善、职业管理、职位变动、培训发展、行为引导、奖酬分配等方面率先加强绩效考评结果应用不利的整改。要“伤筋动骨”、动真务实，让员工真正看到、感受到绩效管理带来的“好处”。

同时，要根据员工工作绩效情况，帮助员工制定《绩效改进计划》《个人发展规划》，将绩效结果应用、绩效改进工作落到实处，最大程度的激发员工工作激情，刺激工作业绩提升，从而以绩效管理有力推动公司发展，实现员工与公司的和谐共赢。

总之，当今绝大多数企业都在实行绩效管理，进行绩效考核。现在只要一说起管理，往往就首先会说到绩效。尤其是那些年轻有为的管理者和所谓“很专业”的HR们更是滔滔不绝的拿绩效来说事……说起绩效那可真是大有学问啊！到底“辑”的什么“效”？是“己” “急”“挤”，还是“疾”“棘”“迹”？是“忽悠”？是“成绩”？还是“败绩”？这确实应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。

实际上，绩效管理是一项非常难做的工作，大家一直都处在探索中。可以毫不避讳的说：至今也没有一家企业或一个人敢说自己的绩效管理是做得非常好的。因此，如何揭开绩效管理的神秘面纱，摒弃绩效考核冠冕堂皇的外衣，让绩效管理真正回归管理的本质，有的放矢、紧接“地气”、扎实有效，真正使其成为企业管理的“最有效”工具，应该是我们人力资源管理者们努力的方向！

四 : 如何建立品牌管理体系

如何建立品牌管理体系

一、 品牌管理的基础

1、 思想基础：即一个企业应该具备的品牌理念和意识，这是实行品牌管理的根本。品牌管理既是一种理论，也是一种方法体系，但更重要的，它是一种思想体系，如果不具备这种思想，就绝不可能建立真正优秀的品牌；它关系着品牌管理能否到位，并引导着企业的全员品牌意识，对整个企业的行为起着关键的影响，只有将品牌思想深入贯彻到整个企业，才能从根本上带动品牌的良性发展。

2、 管理基础：管理是优秀品牌得以建立的保证，它为品牌的建立搭筑了实施的架构。品牌包含的内容非常丰富，涉及到各种资源的有效利用，因此要充分对品牌战略的实施进行良好的规划，并且在组织形式和执行方法上提供一种规范，使企业的品牌策略能够正确地执行，从而保证品牌价值的实现。

3、 产品基础：产品是品牌的载体，它是品牌生存的基础；而品牌是产品的核心价值，它代表着产品的高级形式。优秀的品牌一定要依靠优秀的产品来维护其价值，因为产品代表的是消费者的需求，只有产品被消费者接受，才会在消费者心目中积累起品牌的价值，否则失去了这个载体，品牌将无法生存。在产品充分满足消费者需求的情况下，品牌才能发挥出强大、持久的力量。

二、 品牌管理的组织形式

1、 职能性组织形式：这是一种适合单一品牌的组织形式，其核心是将同一个品牌拓展到不同的市场，着眼点在于发挥各种营销职能的专业优势，这种形式很普遍，通常包括市场部和销售部两种职能，分别承担起对品牌的推广、传播以及维护工作，其优点在于专业化，但是对市场的适应性不够。

2、 以市场为标准的组织形式：这是一种多品牌的组织形式，其重点在于为不同的市场提供相应的产品和品牌，使品牌能充分满足不同市场的需求，这种组织形式是一种矩阵式的结构，品牌管理和市场管理互相交叉，比较复杂。其优点在于能够兼顾产品和市场，但是组织的效率不高，需要进行充分的沟通。

3、 以产品为标准的组织形式：通常表现为营销部门下的品牌经理管理体制，是由世界著名的消费品企业宝洁公司所创，其侧重点在于有效利用企业资源为特定的产品/品牌服务，保证多种品牌都能得到足够的重视，同时该形式又能充分引发各品牌之间的内部竞争，利于促进品牌的整体发展。此种形式的优点在于充分考虑了产品/品牌的需要，但弱点在于需要与企业各部门进行太多的沟通和协调，效率较低，而且容易发生各个品牌为抢夺资源而产生矛盾。采取这种组织形式的国内企业有上海家化集团，其品牌包括“美加净”和“六神”等。

4、 以类别为标准的组织形式：这是品牌经理管理形式的变形，通常被称为品类管理，其特点为依据不同类别或性质的产品分别设置管理部门，目的在于减轻由于品牌过多产生的内部矛盾，提高资源的有效利用及管理的效率，同时也是为了适应经销渠道及零售渠道对同类别产品采购的要求。采取该形式的国内企业曾有广东乐百氏集团，其对下属乳酸奶、纯净水、牛奶、果冻、茶等五大类产品都分别设置了品类管理部门。

5、 品牌管理组织形式的发展：随着市场的不断发展，品牌管理的组织形式将在以上几种情况的基础上，逐渐与其他形式互相融合，走上一条综合发展的道路。有不少公司已经在品牌管理的基础上，同时又设置了渠道管理部门，对不同的渠道进行专业管理；另外还设置了顾客管理部门，为不同的顾客提供产品和专业的服务，以表达对顾客为中心的重视。但不论采取何种形式，原则都是对品牌进行良好的管理，要以此对各种形式进行有效的整合。

三、 品牌的调研及测试

1、 产品概念：了解消费者对产品概念的理解程度，是否符合企业事先设计的策略，同时也检验这种策略是否正确，这样有助于企业开发出真正符合市场需求的产品。

2、 品牌概念：它反映着产品的内在价值，关系着产品能否建立持久的生命力，了解消费者对品牌的理解程度，并与企业的品牌设计意念进行对比，找出差距加以调整，使之始终配合产品概念的发展。

3、 品牌联想：了解消费者对品牌的直观认知，以此判断品牌的诉求是否反映了品牌的内涵，关系着品牌价值的实现。

4、 品牌知名度：了解消费者对品牌的认知程度，以此检验企业的传播策略是否有效，这也是品牌价值的直观判断标准之一。

5、 品牌美誉度：了解消费者对于品牌的感情，以此检验品牌在传播过程中是否准确传达了策略，或者说是否准确打动了消费者。

6、 品牌形象认知：了解消费者对于品牌的符号、字体、色彩、形象代表等要素的认知程度，检验这些视觉要素是否准确传达了品牌的策略，对于出现的误差一定要及时调整，否则将削弱品牌的传达力。

7、 品牌与产品的连结：了解消费者对于品牌的理解是否符合产品的特质，以及产品的品质是否符合品牌所诉求的内涵，要使产品和品牌随时都保持一种和谐的状态，使得消费者对产品和品牌的认知始终一致。

8、 品牌试用率：了解消费者认知品牌比例和购买品牌比例之间的差距，从中可以反映品牌的传播是否打动了消费者，从而检验品牌是否真正符合消费者的需求，或者品牌的诉求是否有偏差，可以说品牌的试用率高低是对品牌价值最直接的检验。

9、 品牌的市场地位：这是对品牌的一个整体认识，通过与其他竞争品牌进行详尽的比较，了解品牌对市场的影响程度，以及与竞争品牌的具体差距，从而检验品牌策略的准确程度，并对品牌策略保持动态调整。

四、 品牌的推广

1、 品牌的市场定位：

（1） 这是品牌的策略基础，关键在于了解品牌的市场基础和所处的市场位置，了解品牌在消费者心目中的具体位置，对品牌有一个正确的认识，然后根据市场和竞争态势来判断品牌应该处于什么位置才可以取得竞争优势，并制订出品牌发展的明确目标，以此为品牌的策略规划建立充分的依据。

（2） 定位的关键在于两点：本品牌在消费者心目中的位置和与竞争品牌的差别，这是定位的原则。据此可以发展出三种主要的定位策略：一是强化本品牌在消费者心目中的现有地位；二是从全新视角寻找未满足消费者需求的市场空隙，尽量取得消费者心目中的第一位；三是根据竞争形势对本品牌进行重新定位。这三种策略各有成功之处，其核心在于对市场的准确把握。

2、 品牌的策略规划：

（1） 规划需要解决的是需要采取何种手段以及何时才能达成品牌的既定目标，如何确定品牌的发展步骤，如何测定品牌的资产价值，如何维护品牌的良性发展，以及如何保证策略的有效执行等等，对这些问题都要做出非常清晰、明确的策略规划，如此方能确保品牌价值的实现。

（2） 多品牌策略：在企业的产品品种增加时，就涉及到多品牌策略，有两个选择，一是将一个品牌运用在多个产品上，如乐百氏集团即是将“乐百氏”品牌统一运用在其乳酸奶、纯净水、牛奶和果冻等产品上，这种方式可以充分利用已有品牌的资源，减少投入和启动周期，但是它容易在消费者心目中引起混淆，尤其是对于有一定历史的品牌，而且某一种产品一旦出现问题就会影响到整个品牌；二是针对不同的产品都设计相应的品牌，如宝洁公司在洗发水和洗衣粉产品上的品牌策略，这种方式的优点在于充分表现出了不同产品的品牌特质，品牌概念清晰，在市场上有丰富的层次感，可以占据各类细分市场，扩大市场规模，但这种方式的投资很大，且对品牌专业推广的要求非常高，对市场要有准确的了解。

（3） 品牌延伸策略：这是一把双刃剑，关键在于具体的分析和灵活运用。浙江“娃哈哈”和广东“乐百氏”都较成功地运用了品牌延伸策略，将品牌从乳酸奶产品延伸到了纯净水产品。从品牌延伸较为成功的企业分析，对于品牌的延伸应该是相关产品、行业或概念的延伸，这样可以提高延伸的

成功率，比如娃哈哈和乐百氏都是在食品领域内延伸品牌，广东美的是在家电领域内对电风扇、空调和小家电进行品牌延伸，都比较成功，巩固了品牌价值。而太阳神的品牌延伸就不太成功，它是从保健品延伸到食品、化妆品领域，因为跨度太大，而太阳神在消费者心目中的保健形象根深蒂固，从而限制了品牌的延伸，反而影响到了太阳神核心品牌的价值。

3、 品牌形象的设计：首先是对产品概念和品牌概念的界定，在此基础上构思出品牌的表现方式，包括品牌名称、内涵、符号、字体、色彩、形象代表等，实际上就是CI系统中的VI部分，重点是设计品牌的视觉形象，使之具备能直观、准确表达品牌内涵的条件。

4、 品牌的整合传播

（1） 制订品牌传播目标：制定目标要符合 SMART原则：

·S- SPECIFIC 具体的。能准确说明要达到的最终结果，而不是工作本身，包括品牌的知名度、美誉度、试用率、占有率等。

·M- MEASURABLE 可衡量的。是指目标要能有考评的绩效标准来衡量成果，要确定品牌知名度、美誉度、试用率的具体数字。

·A- ACHIEVABLE 具挑战性。是指设计的目标，实现起来要有一定的困难，并不是轻而易举地达到的，然而也并非不能达到的，需要努力才行。

·R- RELEVANT 现实的。是指在设定目标时，根据市场调研结果及各种资源和能力来看是可以达到的。

·T- TIME FRAMED 时间限制。是指目标的完成日期，包括中长期的最后期限及短期内可调整(因具体情况而变)的期限。

（2） 选择恰当的传播对象：在品牌传播过程中，要特别注意的是一定不能脱离目标消费群体，要保证传播资源的针对性，不少品牌在传播时总是想取得所有群体的支持，往往将品牌表现得面面俱到，但这样也就失去了品牌的特性，什么都想得到反而什么也得不到。

（3） 选择合适的传播形式：现在是一个传媒日益丰富的时代，更是一个选择多样化的时代。电视广告的威力正在受到威胁，迅速增加的电视频道分化着消费者的注意力，而遥控器也使得品牌要产生足够的影响力将会比以前付出更多的资源；报纸和杂志趋向于细分化，在资讯丰富的时代，大众化的媒体将日趋没落，崛起的媒体将是能充分满足特定消费群体的形式。因此在这种变化下，品牌必须要对各种媒体进行详尽分析，选择能满足目标消费群体需求的媒体进行传播，并且充分利用媒体广告、公关活动、营销事件及新闻报道等多种形式，如此方能准确、有效地传播品牌。

（4） 对各种形式进行整合：即在品牌的传播过程中，综合各种方式的特点，将广告、公关、事件、新闻等各种传播形式有机地整合起来，更有效地强化品牌的传播力量。品牌传播的整合具有策略

性和动态性，策略性要求品牌的传播必须符合策略的规划，针对品牌的目标群体，运用统一的传播主题；动态性则要求品牌的传播必须循序渐进，充分考虑品牌的成长规律，根据市场和竞争态势将传播分为不同的发展阶段，每个阶段都有相应的品牌发展目标和传播重点。

5、 品牌与消费者的互动：其重点在于密切关注消费者从品牌中获得的利益、对于品牌的态度及其变化，通过这种关注，可以掌握品牌的发展动态，诸如消费者能否顺利获得品牌、对品牌的认知程度、品牌提供的利益是否符合消费需求、品牌知名度等指标的变化程度等等，从而可以维护品牌的健康成长。

五、 品牌的维护

1、 品牌发展的跟踪：必须建立一套制度如品牌指数评估体系，对品牌的发展状态保持跟踪测试，定期收集各项品牌指标的数据，并加以分析，通过品牌指标的变化程度来评估品牌推广的成效。

2、 品牌的延伸：当企业增加产品或进入新行业时，将会涉及到品牌的多元化应用，无论是“一牌一品”策略还是“一牌多品”策略，都要根据具体的情况加以分析，要对品牌进行详尽的评估，充分了解消费者的认知和市场的竞争态势，同时还要考虑企业的资源条件，谨慎地确定品牌的延伸决策。总体而言，品牌的核心价值在于专业优势，因此不要轻易地采取品牌延伸策略。

3、 品牌的重新定位：随着市场竞争态势的不断发展，各种复杂的因素对品牌的成长都会产生影响，有可能品牌的初始定位已经不符合当前的现实状况，那就必须对品牌进行重新定位。重新定位的重点仍然是遵循对于消费心理和竞争态势的准确把握，同时对于消费需求以及市场发展的趋势都要有清晰、准确地判断，如此才能保证品牌定位的稳定性，否则品牌定位的不断变动将会影响到品牌价值的实现。因此，品牌定位或重新定位的原则都在于：保持稳定，动态调整。要做到这点，就要避免品牌定位发生大的动荡，也就必须依靠专业的品牌指数评估体系，尽量使品牌保持健康的发展状态。

本文标题：如何构建绩效管理体系-如何建立科学的员工绩效管理系统
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