一 : 企业管理励志文章3篇
创业公司困难多多，其中用好人是关键中的关键。身在企业就是需要一些这样的励志文字和企业励志文章伴随我们一路前行，一起来看看我们为大家精心推荐的企业管理励志文章3篇，希望能够对您有所帮助。
。www.61k.com）1.不要总想当自己企业的皇帝
企业虽是自己辛辛苦苦一手创立的，从小做大成功了，但并不意味着老板就永远正确。很多老板在企业做到一定规模后，自信心膨胀，自大而目空一切，独断专行，唯我独尊，企业成功的功劳都是自己的，失败都是下属执行不力造成的。听不得半点不同意见，否则就对那些持不同意见者进行打压，久而久之，老板很难在企业中听到不同的声音，开会时总是一边倒，老板爱听什么，下属就讲什么，听话的、表忠心的受到提拔，有独立思想敢于直言的受到排挤甚至离开企业，企业经营在“老板的英明领导下，一片歌舞升平”声中逐渐衰败，一个人再怎么强大也抵不过一个团队的力量。那些总想用一个人的大脑控制所有人手脚的老板最后什么都控制不了，只能走向崩溃。
该类企业的典型症状是：老板出行前呼后拥，下属在老板面前唯唯诺诺、谨慎小心，不敢大声说话，会议桌上老板一言堂，下属当面一套背后一套应付老板，老板讲话被当做语录广泛宣传，老板一言一行就是企业宪法，不容违背。几乎所有大小决策都由老板一人做出，中高层管理人员不过是个摆设，成为老板的传话筒。
2.不要把诚信踩在脚下
不知是中国法制环境不好，还是文化大革命留下了后遗症，总之在中国遵纪守法、诚实守信就是吃亏，国内屡屡曝光的食品、乳制品、药品等行业丑闻层出不穷，即使是工业品、房地产等行业，也普遍存在偷工减料的现象。
出来混终究是要还的，三鹿之流的企业倒下了，那些山寨的产品也开始遭到消费者的抛弃，市场正在成熟起来，企业要想做强做大、基业长青，老板还得亲自践行“诚信”二字，而不是仅仅喊喊口号。
3.不要急功近利
很多企业老板热衷“短平快”，看到什么赚钱就干什么，一哄而上，缺乏企业使命及长远战略规划。很少有人真正投资于企业创新，无论是研发、管理还是商业模式，改革开放三十年，我们拿得出手，在国际上真正受人尊敬的如苹果、谷歌、丰田那样的企业又有几家?三十年改革红利正在耗尽，我们还有多少时间可以等待下去?
4.不要把你的员工当傻子，只要他们忠诚、付出而企业却不承当责任
很多民营企业，特别是中小企业，很热衷于给员工“洗脑”，找来培训机构，大讲“员工要以企业为家，要学会感恩，忠诚企业，回报企业等等”。幻想把员工训练成一群只会听话干活，不求回报的免费义工，但这只是他们一厢情愿，也许在第一次通过精心课程设计，通过煽情等手段能够让员工痛哭流涕，让员工觉得对不起企业这个自己的衣食父母，没有尽到应有的责任，要努力工作报答企业主的恩情。但持续不了两天，就会回到原来的状态，当他们在那乌烟瘴气的环境中工作，得不到应有的劳动保护时，拿着微不足道靠计件获得的收入时，被老板呼来喝去任意罚款时，吃着那比猪食好不了多少的饭菜时，他们可能对企业忠诚吗?可能把企业利益放在首位吗?
德鲁克告诉我们，身为员工，“他要求能够通过工作，在职位上发挥所长，建立自己的地位;他要求企业履行社会对个人的承诺——通过公平的升迁机会，实现社会正义;他要求从事有意义的严肃工作。此外，员工对企业最重要的要求还包括：建立高绩效标准、具备组织和管理工作的高度能力，以及能明确表达对于良好工作表现的关注。”如果企业不能尊重员工的诉求，又怎能指望员工来尊重企业呢?我们需要牢记德鲁克的教诲“企业绝对不能变成‘福利公司’，企图包办个人生活的所有领域，无论就个人对企业的要求或企业提供的满足而言，企业的角色都必须局限在社会的基本机构上。要求员工对企业绝对忠诚，就好象企业承诺对员工负起百分之百的责任一样，都是不对的。”
5.不要把做政治的那套拿到企业里来
很多老板做企业像是在做政治，喜欢看宫廷斗争的电影电视，学习来用于企业，诸如如何互相牵制?如何安插亲信监视?如何鼓励打小报告?如何在内部搞政治斗争，用大棒来威慑下属等。他们担心下面的管理团队太团结，以致会共同来对付老板，损害企业利益，于是喜欢挑起争端，让内部不得安宁，比如让几个部门形成直接竞争关系，选择不合的人组成一个团队互相制约，甚至于“一个人做事，三个人监督”，结果企业效率下降，很多精力被白白内耗掉。
企业运行依赖的是系统的管理体系，包括组织结构、制度流程、有效的激励以及恰当的风险管控机制，而不是互相猜忌、明争暗斗的政治斗争。企业是创造价值的组织机构，有明确的目标和价值实现方式，通过结果和过程控制相结合是能够客观、科学评价每个人的绩效的，通过绩效监控来合理授权既可以激发管理团队的责任感，发挥他们的聪明才智，又能帮助老板从日常事务中解脱出来思考发展战略的大事，何乐而不为呢?
民营企业从小做大，老板需要不断挑战自己，转变自己的观念。现实中，很多企业老板没有意识到他们正在变成企业成长最大的障碍，当你的企业几年来停滞不前时，建议你深刻反思自己有无以上的行为，及时做出转变，相信会有意想不到的收获。
随着互联网的发展，产品经理的需求越发旺盛。而互联网产品经理没有对应大学专业。有幸进入大型互联网公司工作和学习的产品经理毕竟少数。多数产品经理都在经历着从草根到专业的转变过程。细数这几年，自己眼见新人曾经犯过的错误，值得深思与总结。
一、关于职能定位
许多产品经理刚入门的时候都是从简单的原型制造开始，更准确地说应该是临摹其他产品的相关页面。在这个过程中从界面上逐渐去辨别某一个产品功能的好与坏，美与丑。
慢慢地就认为这些就是产品经理这份工作的everything了。他们的目光永远聚焦在产品的外衣，而对于产品内在的价值和意义思考不深，甚至完全忽略。这样的产品经理通常只能算一个不专业的交互设计师。
出现这种现象的原因主要是许多公司缺乏对产品经理的认知、判断、培养的能力。
在不同公司，对产品团队的工作要求、重视程度差异较大。更直白点说，许多公司缺乏产品经理基因，压根就不知道招聘什么样的产品经理，不知道他们应该做什么事情。
回到主题，产品经理对自己的职能定位一定要深刻。高度要能俯视整体产品线，广度要能涉猎更多知识面，深度要能直入业务最本质。忽然想起林夕的歌词“在高处凝望世界流动”，Yes，这就是产品经理应有的视角!
二、关于需求管理
1、没有建立完整、客观的需求获取通道。需求往往来自运营部门、市场部门或老板的要求，产品经理沦为需求文档撰写者，把别人的想法写成文档，交付给技术团队。这样的产品经理则沦为传统软件开发的需求分析师。要建立完整、客观的需求获取通道产品经理必须“眼观六路，耳听八方”：定期收集外部用户对产品的评价和反馈;定期对竞争对手的产品动向进行分析和跟踪;定期从后台提取用户行为数据，分析用户行为，通过数据提供产品迭代的理论依据;
2、没有建立合理的需求考评机制。需求漫天飞，永远不知道哪些需求要做，哪些不做，哪些先做，哪些后做。产品经理要为产品建立需求池，打造需求管理体系。从需求获取、需求排序、需求分析、需求评审到需求设计、需求开发和需求变更都要有依据和操作规范。以此来确保整个产品研发方向的合理性，摸索出一个适合市场要求和团队研发实力的迭代节奏。比如迭代周期以及每次迭代研发团队能承受的工作量。
三、关于流程管理
流程管理是最容易刨出坑的地方。关于流程方面的问题通常有两种表现形式。一种是日常化工作没有形成明确的流程，造成团队工作混乱。比如关于需求变更流程，如果没有明确的流程，产品经理在发起需求变更的时候很容易出现信息传递不对等。
团队应该事先规定清楚，影响程度不同的变更必须上报到哪一个层级。以此来控制需求变更的合理性。需求变更应该通知的范围，除了技术、测试还应该通知运营团队甚至老板。以什么样的形式表达需求变更?邮件形式还是需求文档?这些问题没有相关流程会造成很多团队间扯皮、推诿的现象。
另一种情况则是团队通过讨论通过艰难地制定出某一个流程，可是在执行阶段出现问题。团队缺乏执行力，缺乏对流程的培训机制，缺乏对流程的改进和迭代。一个流程正如一个产品，要深入人心需要不断试错，升级。因此对于研发团队中最核心最常见的流程，必须靠强大的执行力来支撑，最终在团队里形成一种良性的工作习惯。
四、关于市场调查
在需要听取到团队之外的声音之时，产品经理通常会想到通过市场调查的方式收集信息。如果产品经理本身对市场调查方面的工作不够精通，通常会犯这几类错：
1、调查目的不明确。每一次市场调研需要当做一个独立项目去完成，在项目立项之前，就已经有一个明确的方向和目的。比如针对产品的某个指标发起的一次调研。那么首先需要把这个指标细分成多个相对可量化的指标。在后续调查问卷的设计中，或者用户访谈问题的设计中都有明确的方向和逻辑。比如，要调查用户对某个产品用户体验的满意度。可以细分成界面美观程度、主要流程易用性、主要流程加载速度、还有一些软性能的满意度等等。
2、样本采集不科学。采样的准确性直接关系最终结果的准确度。在调研中有些问题则必须通过与用户面谈，有些问题则打死不能当面与用户沟通，必须通过在线问答的形式。比如满意度，当面去询问对产品的满意度，用户碍于面子给予的反馈通常会比实际想法不符。因此采用的时候要综合考虑采用的渠道、样本的数量才能得到相对客观的基础数据。
3、问卷设计不合理。俗话说上梁不正下梁歪，如果调研的目的和调研逻辑没梳理清楚，到了问卷设计步骤一定会凌乱。而问卷设计部合理最常见的有如下情况：问题与中心无关、问题描述太笼统、选项不完备、选项不互斥、问题带有强烈的诱导下等等。
五、关于跨团队沟通
产品经理在整个大团队中无疑应该充当”万金油“的角色。需要平衡不同团队的特性，在技术面前要积极推动需求的实施，在运营团队面前则要坚持合理的节奏和原则。沟通能力差的产品经理通常会沦为运营对付技术的工具，或者是技术对抗运营的牺牲品。产品经理不要在团队里”搞政治“，却必须能游刃于团队间，靠的是过硬的专业技能和人格魅力。
1、在技术面前强调需求的价值，让程序猿深刻认识到自己开发的功能为何而生。同时建议在需求设计阶段就邀请他们参与，多听取技术的意见，与程序猿建立浓厚的感(ji)情(qing)。
2、在运营面前强调需求合理性，运营通常给出的需求是没有站在整个产品规划上来思考的，多数属于”哪痛帖哪“”指哪打哪“这样的场景。更不会去考虑需求可行性，天马行空的需求漫天飞也是正常的。这些无处不在考验着你的沟通能力!
或许我们都经历过从草根到专业的过程。本文列举的问题也未必适用于所有人或团队。仍然希望对广大新入门的产品汪有所帮助。
1、分工细，比如产品，会分为B端和C端，C端又会分为用户研究、行为分析、竞品分析、用户体验、场景化设置、功能设置、项目协调、子模块分解等。级别不够的话，通常没有产品整体逻辑框架;
2、具备点和线的经验，缺乏面的积累。在某一细分领域很精很专，但全过程、全领域的经验欠缺。大公司通常产品已经成熟，大的方向试错已经完成，你只需要在此基础上修修补补即可，不会有机会去思考产品原发性的问题;
3、通常没有经历过公司和产品的整体生命周期，知其然，不知其所以然。就像一个人会开车和修车，
4、大公司流程严谨，制度严格，是一个相对封闭的作业环境，在当中的人员多具有螺丝钉的属性。到了创业公司的开放水域，没有规则，没有先例，多数需要重新适应;
5、起点高，平台大，所以眼界也高。经常把公司的成功和光环当做自己必然的资本，所以眼高手低的情况比较常见;
6、习惯大手笔，高投入，顶级配置，在资源和人手短缺的情况下不知道如何从零到一;
7、管理型和协调型人才偏多，缺乏扛枪上一线的勇气和魄力;
8、稳定感较强，对于风险和变化认知不充分;
创业公司人才特点：
1、一专多能，往往如果是产品，那就从用户分析、产品结构设计到原型，再到UE、UI一把抓，没准还要懂点技术;如果是技术，那就前端、后端、运维、网络，甚至网线、机房也得自己搭;
2、条件永远没有齐备的时候，要善于在各种资源短缺的情况下把事情搞定;
3、钱是短板，通常对于运营、推广、BD等领域的投入不会太大手笔，需要候选人不断刷脸来解决部分问题;
4、产品方向没有定型，技术积累不够深厚，各种体系需要逐渐搭建，市场的变化，投资人的取向等等，都会对公司产生阶段性的影响，需要候选人有不断试错的勇气和方法，迅速找到打开局面的爆点;
5、要求的成长速度极快，如果你真能干，半年之内跃升两级是常事;
6、肯玩命，加班是常态，owner心态很重要;
慎用原则：
1、最忌讳用大公司的细分领域小leader来负责一个大面的工作，你会被虐死，他也会被虐死;
2、不要被名企名校的背景迷惑，仔细推敲他在大公司的背景，很多都是打杂的，从没有独当一面的经历。重点考察成长性和适应乱局的能力;
3、通常32岁以上还在大公司小Leader层级混的就算了，在一家大公司连续供职4年以上，而又没有明确职业上升轨迹的也算了，这样的人选往往激情和拥抱变化的能力都是大短板;
4、我们通常喜欢有过2、3年大公司经历，对于日复一日的执行工作忍无可忍，并选择变化的这类候选人;
5、喜欢上来就大谈概念，动辄大手笔的大公司候选人慎用，你的那点钱还不够他半年折腾的;
6、仔细甄别互联网边缘人，我们所说的边缘人一般30多岁到40岁，都有连续的大公司经历，从B到A，再从A到3，但基本做的都是大公司的边缘性业务，好像大公司的成功和他都有关系，但细问之下，要么含糊其辞，要么他所管的业务都被裁撤了。这样的人欺骗性很大，但其中可用之才寥寥无几。
结语
创业公司困难多多，其中用好人是关键中的关键。唯背景论，唯光环论，都是被无数实践证伪的大坑。当然，经过成熟公司严格训练的优秀人才比例还是不低的，但创始人需要有理性的用人观。毕竟装修豪华的大饭店里未必都是好吃的菜，胡同深处的小馆子也有舌尖上的精彩。好的老板应该像个资深的吃货，闭上自己的眼睛，仔细用鼻子和舌头来品味人才的味道。
以上就是我们为大家精心整理推荐的企业管理励志文章3篇，希望大家能夠喜歡。
二 : 励志文章：只管做好今天事
今天的事今天做，不管明天发生什么，不要对明天寄予希望，也许明天，还有我们根本不知道会发生的什么事，说不定根本就没有明天、甚至是未来和将来，那么为什么一定还要等明天呢？
常言道：时间就是金钱、时间就是生命、时间就是决定一个人成功与否的决定因素，更何况是一天，一天有二十四小时，一小时有一千四百四十分钟，我们根本就不知道要发生多少事，那是我们根本无法预料和控制的。把握每一天可能要做多少事，也是无法预料和控制的。
例如：在一场战争中，敌我双方兵力相当的情况下，每分每秒都可能是决定整场战争成败的关键，更何况是一天，甚至明天。每分、每秒如果你都没有充分地抓住，一分钟之后，可能你已成为战败者了，而对方在这个时间已经是战胜者了，相反，一样你已成为战胜者，正等待敌人缴械投降。又如，在敌我兵力悬殊的情况下，每分、每秒对战争的任何一方尤其重要，除了要考虑指挥员的战略、战术之外，能否充分把握时间也是决定战争胜败的关键。兵力相对悬殊的一方，若能争分夺秒地，做好战前的充分兵力部署和安排，趁敌人的疏忽之际，一举歼灭敌人，相反也一样的。
通过上面的例子可以知道，做事不要等到明天，今天的事今天做。怎么做，那是你自己的事，没有哪一个人，不想把今天的事做好，可真正能够做好的人，的确不多，下面我有几点做事的建议：
一·是耐心，常言道：万丈高楼平地起、冰冻三尺非一日之寒，做任何没有一蹴而就，都有始终。每个人要从小养成做好每天身边任何一件事，尽量做到好完美无缺，不留下任何遗憾的地方。它就要求我们做事要精益求精，培养自己的耐性、做到遇事镇定自如。
二·是细心，每个人面对每天要做的任何一件事，在有限时间内，做到事事都要充分运用唯物辩证法来分析问题、解决问题，深刻了解问题存在的两面性，这就要求我们具体问题具体分析，做到点面结合，周密思考问题的真正内涵，认真分析整件事情的来龙去脉、前因后果、关联性，从中寻找解决问题的钥匙。
三·是决心，古人云：世上无难事只怕有心人，只要有做事的决心，没有我们做不了的事和完成做不了的事，之所谓事在人为。我们每天遇到的事，通常是不会以我们的意识存在的，而是一些无规可循的生活琐事，有大有小。这时我们需要充分运用两点论和重点论来分析问题，探索解决问题的突破口，对症下药，以达到事半功倍的效果。具体说，就要求我们遇事要迎难而上，要有明知不可为的决心，坚信没有自己做不了的事和完成不了的事。常言道：车到山前必有路，事情总有解决的方法。
四·是逻辑性，常言道：无规矩不成方圆，万事都有因果，都有规律可循。处理每天身边任何一件事，遇到任何事，做到事前有准备、事中有条理，事后很清楚，过后有印象。让大脑中先有一个处事的逻辑，分清事情的轻重缓急、大小、前因后果、可使用的方法，解决问题的突破口，着手处理，以达到圆满解决问题的目的。
常言道：今天之事今天做，不要等到明天来完成，只管做好今天事，不管明天是什么。
三 : 励志文章：只管做好今天事
今天的事今天做，不管明天发生什么，不要对明天寄予希望，也许明天，还有我们根本不知道会发生的什么事，说不定根本就没有明天、甚至是未来和将来，那么为什么一定还要等明天呢？
常言道：时间就是金钱、时间就是生命、时间就是决定一个人成功与否的决定因素，更何况是一天，一天有二十四小时，一小时有一千四百四十分钟，我们根本就不知道要发生多少事，那是我们根本无法预料和控制的。把握每一天可能要做多少事，也是无法预料和控制的。
例如：在一场战争中，敌我双方兵力相当的情况下，每分每秒都可能是决定整场战争成败的关键，更何况是一天，甚至明天。每分、每秒如果你都没有充分地抓住，一分钟之后，可能你已成为战败者了，而对方在这个时间已经是战胜者了，相反，一样你已成为战胜者，正等待敌人缴械投降。又如，在敌我兵力悬殊的情况下，每分、每秒对战争的任何一方尤其重要，除了要考虑指挥员的战略、战术之外，能否充分把握时间也是决定战争胜败的关键。兵力相对悬殊的一方，若能争分夺秒地，做好战前的充分兵力部署和安排，趁敌人的疏忽之际，一举歼灭敌人，相反也一样的。
通过上面的例子可以知道，做事不要等到明天，今天的事今天做。怎么做，那是你自己的事，没有哪一个人，不想把今天的事做好，可真正能够做好的人，的确不多，下面我有几点做事的建议：
一·是耐心，常言道：万丈高楼平地起、冰冻三尺非一日之寒，做任何没有一蹴而就，都有始终。每个人要从小养成做好每天身边任何一件事，尽量做到好完美无缺，不留下任何遗憾的地方。它就要求我们做事要精益求精，培养自己的耐性、做到遇事镇定自如。
二·是细心，每个人面对每天要做的任何一件事，在有限时间内，做到事事都要充分运用唯物辩证法来分析问题、解决问题，深刻了解问题存在的两面性，这就要求我们具体问题具体分析，做到点面结合，周密思考问题的真正内涵，认真分析整件事情的来龙去脉、前因后果、关联性，从中寻找解决问题的钥匙。
三·是决心，古人云：世上无难事只怕有心人，只要有做事的决心，没有我们做不了的事和完成做不了的事，之所谓事在人为。我们每天遇到的事，通常是不会以我们的意识存在的，而是一些无规可循的生活琐事，有大有小。这时我们需要充分运用两点论和重点论来分析问题，探索解决问题的突破口，对症下药，以达到事半功倍的效果。具体说，就要求我们遇事要迎难而上，要有明知不可为的决心，坚信没有自己做不了的事和完成不了的事。常言道：车到山前必有路，事情总有解决的方法。
四·是逻辑性，常言道：无规矩不成方圆，万事都有因果，都有规律可循。处理每天身边任何一件事，遇到任何事，做到事前有准备、事中有条理，事后很清楚，过后有印象。让大脑中先有一个处事的逻辑，分清事情的轻重缓急、大小、前因后果、可使用的方法，解决问题的突破口，着手处理，以达到圆满解决问题的目的。
常言道：今天之事今天做，不要等到明天来完成，只管做好今天事，不管明天是什么。
四 : 企业管理员工励志文章精选6篇
要做好企业管理就要学会怎么做企业管理，那么关于企业管理员工励志文章都有哪些呢？一起来看看我们为大家精心推荐的企业管理员工励志文章精选6篇吧，希望能够对您有所帮助。
。www.61k.com）
当初柳传志在创立联想集团时，只有十一个人。30多年过去，如今整个联想集团的人数已近7万人。从Lenovo到联想控股，选用人才理念一直延续。而联想是如何选人、用人、留人的?又有哪些标准?
分享署名联想控股微空间(LEGEND_HOLDINGS)上“史素姣”的分析文章：联想集团是如何选人、用人、留人的?
联想选人看“三心”
在联想有“三心”的说法，就是“责任心”、“上进心”和“事业心”。对于普通员工，我们要求他们有责任心，能够踏踏实实地把本职工作做好;对于中、高层干部，则要求他们有上进心，他们应该有更高的追求，希望有更好的物质待遇和更大的工作舞台;而对于核心层来说，比如说对于联想的领军人物，则要求他们有事业心，把做企业当成自己一生的事业来做，不仅要考虑企业当前如何生存和发展，还要考虑怎么让企业长久发展下去，一代一代地把事业心传下去。
随着时代发展，只有这“三心”是不够的，还要加上考察人潜力的“三心”——好奇心、同理心、决心。
好奇心代表着人的一种学习能力，这是企业最需要的能力。通过考察一个人的好奇心，能看出他是否有成长的潜力。
同理心，即是否能换位思考，它是衡量一个人情商高低的重要标准。互联网思维最本质的就是客户思维。有客户思维的员工，一定要有同理心，能够站在客户的角度去思考问题。
决心指的是当你遇到挑战、压力的时候，你是不是还能坚持完成目标。
联想式人才培养两大秘诀
联想集团国际化以后，用了一套工具HRP(即人力资源规划)，对人才进行盘点。哪些人是新的，哪些人不新，哪些人该提拔了。
这个模型把人才培养分成三部分：70%在岗位上锻炼，没有一个企业家是靠课堂上培养的，一定是在岗位上锻炼出来的;还有20%来自人和人之间的学习，比如上级对你的辅导;最后大概有10%来自课堂学习。
所以，如果你是企业的一把手，那么你就是人力资源的第一人，而不是HR。
人才培养有两个秘密武器：
秘诀一，CEO上任的第一件事，就是让最好的人才在最好的环境条件下得到培养;
秘诀二，人才培养有很多环节，包括选用、企业文化、公司机制体制等，每一个环节你都要做好并教会别人。
如果一家企业管理者是一个不重视、信任人才的人，引进再多的方法，找再多的HR也没有用。
“复盘”是在岗位锻炼中提升能力的好方法。在联想，无论大事小事，每做完一件事都要复盘，通过复盘让员工成长，提升组织能力。通过回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验这四步法，得出结论，做出改变。
我们跟很多管理者说，第一，要在内部建立一个开放的环境;第二，想一下你的责任在哪里。如果一把手不去深刻反思的话，那你什么时候能够改变呢?
过去联想集团管理者都是跟员工开大会，国际化以后，我们要求每个管理者要定期跟直接下属，甚至是隔级下属一对一的谈话。有些话是不适合在大会上说的，一对一的谈话更能令人敞开心扉，同时，也能够表示你对这个人的尊重。
在企业里，每个人的问题都是独特而重要的，所以企业培训也一定是个性化、移动化的。培训课程的移动化是发展趋势。
所以在联想我们提出一个理念，就是基本需求平台化、个性问题定制化、重点问题精细化。
真正的人才靠愿景留下来
为什么有些企业总是招不到人、留不住人?人往往在去一家企业之前，都会打听这家企业老板的风格、企业的氛围等等，再作出决定。所以，企业的价值观、企业文化是非常重要的。
从企业成立之日起，企业文化就开始有了。创始人的所作所为、一言一行都在树立自己的文化。企业文化某种意义上就是创始人的文化、一把手文化。
构建企业文化包括四个层面，最核心的就是价值理念，然后再慢慢延伸到制度层、行为层、物质层。
很多企业总是找出口号性的标语，贴到电梯里或者墙上，其实他只做了最里面的理念层和外面的物质层，即“文化上墙”。实际上，企业文化必须要落实到行为层面，才叫文化真正的落实。
企业文化的落实要从这几个方面来做，用领导行为来感化、制度流程来固化、考核培训来强化，最重要的是管理者要以身作则。
招人也好，培训也好，最终是想把“人才”变成“人财”。如果花大成本招人进来，却没有用好、留好他，就是给竞争对手培养了人才。如果你的选人工作都做好了，你要考虑他是不是认可企业文化、你们的人生价值观是否一致?真正的人才是靠愿景留下来的，你们是否有共同的梦想去创造未来。
一起来看看一个优秀团队中的6种人：
1、“怂恿者”
怂恿者，是那种会推动你，让你思考的人。他会一直地让你有动力早起做事，尝试并将事情变为可能。你会希望这个人充满活力并保持热情。这是灵感之声。
2、支持者
他是一个大粉丝，一个强有力的支持者，并且还是一个为你和你的工作进行狂热传播的人。让他得到奖励，持续让他们参与。这是动力之声。
3、怀疑者
他是魔鬼的代言人，常常会指出一些尖锐的问题，还能提前发现问题。你会需要他的这种态度。因为他们常常能看到你角度以外的事，并希望你的成功会与安全同行。这是理智之声。
4、严厉者
他是让你把事情做好的爱找茬的“大声公”，也是冲动的管家，他会确保团队目标在截止日期前完成目标。这是前进之声。
5、连接者
他会帮助你找到新的途径和新的盟友，这个人打破路障并为你找到魔法实现的方法，你需要他帮你接近你所不能接近的人和地方。这是合作之声。
6、标杆
他是你可信赖的顾问，你的北极星，也是你想要赶超的那个人。他是你的指导单位，是作为时刻提醒你，你也可以做神奇事情的存在。你需要让他感到骄傲。这是权威之声。
你是哪种人?你的团队有这6种人吗?
先来看一个哲理故事：
说的是严寒的冬天里，一群人点燃起一堆火。大火熊熊，烤得人浑身暖烘烘的。有个人想：天这么冷，我绝不能离开火堆，不然我就会被冻死。其他人也都这么想。于是这堆无人添柴的火不久便熄灭了，这群人全被冻死了。
又有一群人点起了一堆火，一个人想：如果大家都只烤火不添柴，这火迟早会灭的。其他人也都这么想。于是大家都去拾柴，无人烤火，可是这火不久也熄灭了，原因是大家只顾拾柴，没有烤火，均陆续冻死在捡柴的路上，火最终因缺柴而灭。
又有一群人点起了一堆火，这群人没有全部围着火堆取暖，也没有全部去拾柴，而是制定了轮流取暖拾柴的制度，一半人取暖，一半人拾柴，于是人人都参与拾柴，人人都得到温暖，火堆因得到足够的柴源不住地燃烧，大火和生命都延续到了第二年的春天。
忘我牺牲、无私奉献，一直是中国人倡导的主人翁精神，这确实是一种难能可贵、令人敬仰的精神。"众人拾柴火焰高"也是千年古训。但个人奉献也好，众人拾柴也好，"火焰高"的真正目的是什么?还不是企业、员工乃至社会都能获得更大的利益!这三方面忽略了任何一方的价值、地位和利益，从长远来说，结果只有一个--三败俱伤。
所以作为一家现代企业及企业的管理者，在倡导"以人为本"、实施"理性化+人性化"的人力资源管理与开发的今天，员工是企业主人的真正内涵应该是：
首先，要充分尊重员工。
充分认识到以人性需求五层次的中高层次满足作为开发激励员工潜能的出发点和归宿的重要性，员工与企业之间是一个互相尊重，互相忠诚，互相信任，共同合作，取得双赢的伙伴关系。
其次，员工与企业双方都要谋求发展。
没有付出何来收获，但光靠主动奉献只能维持一时，不能保证长远。企业应该是一架靠制度和体系构架起来的良性运转的高精密度的机器，每个部件(即员工)都应职责明确，各尽其职，唇齿相依，协调流畅地按流程运作。每个员工通过不断地学习与改进都能充分受到集体的承认、肯定、信任与赞赏，为身为所在企业的一员而自豪，在比学赶帮的企业大家庭中快乐工作。
企业文化墙表达着企业的形象，传达着企业文化内涵，也展示着企业的实力，所以要重视企业文化墙的宣传作用，让企业文化真正深入人心。企业文化墙是企业文化建设的一把利器，用好它将会收到意想不到的效果。
企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，如何把这些理念在员工心中生根发芽是企业文化建设实施的关键。在生产经营过程中逐渐形成和确立并深深植根于企业每一个成员头脑中的独特的精神成果和思想观念，才是企业真正的文化。否则企业文化只是企业喊出的空口号，犹如镜花水月，毫无价值可言。
企业文化墙，包括LOGO墙、标志墙、文化标语宣传墙等。它在于表达公司的企业形象传达企业文化展示企业的实力，让客户对该公司留下深刻印象提高企业的知名度。
如果公司对于企业文化墙的设计不是很讲究或者是设计没有到位都会让人产生误解，产生不信任感，由此可见企业文化墙的重要性。
企业文化墙在向客户和员工展示企业形象方面起到非常重要的作用。当你进入公司，对公司的认知就是从企业形象墙和企业环境开始的。
另一方面，将各种文化理念生动地嵌在墙面上，在员工学习企业文化会收到明显效果。那些琅琅上口、简单明了、令人警省的文化理念，在企业处处开花，令文化之花香满园，不仅充分利用企业内各种建筑墙体，而且形成了独具特色的“企业文化墙”。“严把质量关”、“有计划、有措施、有检查、有落实、有考核”、“干实事、树正气、讲民主、谋发展”……一句句随处可见的文化理念，时刻吸引着员工的眼球，渐渐深入人心。
构建“企业文化墙”，不仅可以将企业文化以平面化、规范化、特色化形像展现在每位员工面前，在视觉上形成冲击力，在心灵上产生共鸣，还使企业文化精髓在潜移默化中深植于员工心中，真正实现企业文化全员学习。企业文化墙营造了一股浓厚的企业文化氛围，推动企业文化建设的进程不断向前。
1、时刻坚持高标准
航海中的最高原则是：相信罗盘，按照它的指示前进。在现实生活中，明智的人也是这样。他们时刻要求自己遵循自己的信条和道德准则，始终不愈。
一个正直的人之所以始终追求自己的最高理想，并非出于天性或是社会的压力，而是源自对这些理想的坚定信仰。正直的人决不会在遇到困难或强烈诱惑的时候放弃自己的原则，甚至不允许有“仅此一次”的想法。
2、仔细权衡，做出最优决策
优秀的行动者必然长于细致的思考。在做出重要决策的关头，他们会收集大量的事实情况进行分析;而在分析权衡的过程中，他们会尽力摒除自身的偏见，以增强决策的客观性和准确性。
事实上，有许多好的方法可以帮助人们做出明智的决策。其中之一就是：列出现实情况中所有的有利因素与不利因素，而后仔细估量其中的利弊与得失。之所以这样做，其目的是要通盘考虑来自各个方面的因素，其中甚至可以包括你的个人感受。
3、但求卓越，不谋哗众
要想使一个集体中的成员团结一致，维持一种和谐的气氛，一个最有效的手段就是利用人们渴望获得赞赏的心理。但是，如果这种获得他人赞扬与好感的愿望过于膨胀的话，就会彻底破坏你正直的品行与平和的心态。
如果研究一下伟人们的事迹，就能发现一个重要的情况：与赢得他人赞赏相比，他们更专注于实现远大的目标。正为此，他们在完成了那些可钦可赞的伟绩的同时，也获得了卓着的声望。
1、彼得原理
每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。 这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
2、酒与污水定律
酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。 烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。
3、木桶定律
水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。
4、马太效应
《新约·马太福音》中有这样一个故事：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说：主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善，这就是马太效应，反应当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。
5、零和游戏原理
零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。
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五 : 企业管理励志的文章3篇
批评是高管们针对员工的错误行为及不良现象经常采取的一种教育、纠正的手段。身在企业就是需要一些这样的励志文字和企业励志文章伴随我们一路前行，一起来看看我们为大家精心推荐的企业管理励志的文章3篇，希望能够对您有所帮助。
。www.61k.com）经常看到媒体上报道某某企业老板英年早逝的消息，不少老板压力过大，操劳过多，承受着不可承受之重，这种不可承受之重正在严重威胁着老板们的身心健康，以至于呕心沥血，心力交瘁，最后公司也跟着倒闭。自己好不容易攒下的那点财富，跟着老婆一起全送给了别人。那么如何把老板从“呕心沥血”的重压之下解放出来呢?
治病需找到病根，方能对症下药，要想把老板们从心力交瘁中解放出来，首先需要弄明白老板们“呕心沥血”的原因在哪里，以为大致包含以下几个方面：
1、权力不放
有些老板把权力看得过重，把权力牢牢抓在手中，不愿意把权力适度授予下属，个人英雄主义色彩浓厚，喜欢做领袖的感觉，习惯于事事插手，喜欢一支笔一言堂;有的老板则是疑心太重，偌大的一个企业竟没有几个可以信任的人，对谁都不放心，自然也不会把权力授予下属。
如上所述，老板只能是过分贪权专权滥权，就现实而言，企业适度的集权管理有好处，但是全部权力集于老板一身绝不不科学，术业有专攻，老板不是万能的，什么都管，什么都管不好，只能是管得越多越累，管得越多压力越大!
2、目标不对
企业发展有宏观的发展规划，每一个发展阶段也有具体发展目标，这些具体的发展目标作为量化了的企业任务，其制定需要科学，必须按照SMART原则：即目标必须是具体的;目标必须是可以衡量的;目标必须是可以达到的;目标必须和其他目标具有相关性;目标必须具有明确的截止期限。而现实中有的老板在制定目标时经常脱离了SMART原则，欲望过高，过分急功近利，有时候把目标定得过高，有时候把时间定得过短……如此只能给自己和企业团队套上重重的枷锁，陷入无休止的繁忙、劳累、压抑当中!
3、职责不清
企业在招聘的时候，招聘的每个岗位都有岗位职责，实际上在企业里，每个岗位都应该有明确具体的岗位职责，这当然也包括老板在内，只是老板的岗位职责不象企业里其他岗位那样，有具体明确书面化的内容，这是因为没有人给自己的老板定岗位职责，老板的岗位职责只能有老板自己制定，不一定书面化公布出来，但是在老板内心必须清晰如镜，并且老板必须身体力行。而现实中有的老板恰恰是职责不清，做了很多本来不该做的工作，这些老板虽然进行了授权管理，但是仍然做了很多下属权限之内的工作，所以有的企业里出现“老板忙死，下属清闲”的奇特现象。
谈起老板的岗位职责，一般说来老板重点只做五件事：思考决策、计划考核、培训员工、分配任务、签署文件，除此之外的忙碌和压力，与职责不清有一定关系。
4、计划不周
“凡事预则立，不预则废。”，这是古人强调做事情必须事先做好计划，古人都明白计划的重要性，何况身处21世纪管理现代企业的老板呢?现在谈到管理，经常说到“有条不紊，按部就班”，这其中也暗含老板管理企业要做好计划。做计划就是明确在一定时间里，要做哪些事情，先做什么，后做什么。
可是现实当中，为什么有些老板明明做了计划，还会出现手忙脚乱的情况呢?那是计划不周，做计划是讲究务实、科学、灵活，一般来说先做重要且紧急的事情，再做重要不紧急的事情，后做紧急不重要的事情，最后做不紧急不重要的事情，制定计划还要考虑到例外情况，留出机动时间处理“计划不如变化快”等突发情况，当然制定适合的计划，可能不是三言两语就能说得一清二楚，需要在实践中不断探索和总结。所以说，老板有时候虽然做了计划，但是计划不周等同于没做计划，也会忙而无序，压力重重。
5、心态不稳
做老板不是那么容易的，不是只有伴随着成功的鲜花和掌声，而是时刻存在风险，经常遇到艰难险阻的，这就要求老板必须有一个成熟的心态，何谓成熟的心态?就是“胜不骄，败不馁”，对成功、失败、打击、风险等都有充分的思想准备，做事情有相对合理的预期，不急功近利，不裹足不前，不惧曲折，勇往直前，这才是一个真正经得起考验的成熟而稳定的心态，才是健康的心态。心态不稳，患得患失，老板自然压力山大。这里额外说一点，心态稳定与否，与老板的历练、眼界、心
胸、学识、能力等诸多因素有关。
6、效率不高
对老板来说，管理不仅要讲科学，也讲求效率，没有效率的管理，谈不上是真正的科学管理。比如同样的事情，有的老板一个小时就处理了，而有的老板半天弄不出结果来，这就是明显的效率问题，对那些效率低的老板来说，在你死我活的残酷而激烈的市场竞争之下，怎能泰然处之?给他带来的唯有忙碌和压力!这里说明一点，管理效率低跟老板的水平和能力直接有关，提高管理效率首先得提高水平。
上述几项足以深刻影响到老板，使其时刻处在高压和忙碌之中，得不到喘息和放松，从而导致老板深受其害，天长日久损害到其身心健康，因此，要想把老板们从心力交瘁中解放出来，就必须把以上几个病根治愈了，怎么治愈呢?就是要学会把权力与下属分享，该授权的就授权;知道怎样制定一个科学合理的企业目标;好好规划自己的职责，不要以为自己是老板就什么都去做，该做的一定去做，不该做的绝不插手;学会做一个周全的计划，按计划安排工作;要历练自己，持续提高自身素养，逐渐养成一个健康稳定的良好心态;要通过不断地学习、实践、探索，尔后总结提升，不断提高工作水平和管理能力，从而提高领导水平和管理效率。
老板们要学会解放自己，不仅能领导一个成功的企业，更要学会放松自己，让自己享受成功的喜悦，分享生活的快乐，感受丰富多彩的世界!
董事长或者CEO应该做的13件事：
1、瞄准一个方向;
2、激励团队;
3、传播价值观;
4、至少75%时间花在产品上;
5、分析数据;
6、强健体魄;
7、吸取反馈建议;
8、离开办公室接触真实世界;
9、广交同行好友;
10、掌握现金流;
11、站在投资人角度衡量自己的工作;
12、保持快乐;
13、热爱你身边的一切。
批评是高管们针对员工的错误行为及不良现象经常采取的一种教育、纠正的手段。但是不同的人面对批评所产生的反应是不同的，不同的批评方式也会带来不同的效果。
下面从性格方面来描述一下不同的人面对批评时所产生的心态及通常可以采用的批评方式。
(1)沉默寡言型
这里所讲的沉默寡言并不是指在工作时间很少说话、埋头干活的人，而是指优柔寡断、胆小谨慎、很少有自己主张的性格。这种人的接受能力和反应能力比较缓慢，对组长有畏惧感，一旦发现自己做错了事，便被吓得不知所措，此时对组长大声责骂，只会使他更加害怕，更不明白下一步该怎么办。
对待此类员工要控制自己的音量，尽量用比较柔和的语调和面部表情指出他的错误，让犯错误的员工舒缓紧张的神经。然后亲自动手示范给他看，并询问他是否看懂，员工弄懂之后应暂时离开，如果你站在他的旁边只会使他更紧张，可以站在稍远的地方观察他的动作，等他的情绪平息下来后再折回去得新检查一遍，如果没什么问题，可以用肯定的语气对他表示赞许，临走的时候再轻声叮嘱几句。
(2)开朗直爽型
性格开朗直爽的人较为粗心，面对自己的过失一般不会去深思它的严重性，自己就会把它大事化小，面对批评经常一笑了之，不怎么放在心上。
对待此类员工不可责骂，以免打击他的工作热情和积极性，但可以用比较严肃的口吻和面部表情具体分析他的失误而造成的损失以及可能会带来的严重后果，不可危言耸听，应有理有据。和他谈话可以不用拐弯抹角，通过引证规章制度告知他的错误所在，根据他犯错误的情节轻重，自己准备或者已经决定对他进行处罚，希望他以后不要再犯此类错误。
(3)傲慢自负型
一般比较自负的人都很聪明，反应能力很快，喜欢出风头，喜欢对同事甚至组长的工作指指点点，总认为自己是对的，听不进别人的意见，就算是犯错误，嘴巴上也不肯轻易承认，面对批评，其本能反应是为自己辩解，甚至可能会出言顶撞组长。
而对此类员工，组长平时就应该严格要求自己，不要被他抓住小把柄，在工作中要显示自己的才华，以免被他看扁。对该员工进行批评的时候，一定要有充分的证据、具体的事例以及详细的数据，态度要坚决，但是不要责骂或伤他自尊心的言词，因为这样会使他恼羞成怒，从而失去理智和你进行争吵。应首先赞扬他的优点，满足他的虚荣心，然后再拿出事实根据让他能清醒地认识到自己的错误，从而承认自己的错误。
(4)心胸狭窄型
这类员工一般都比较小心眼、爱记仇，思想比较偏激，遇到不顺心或涉及个人利益的时候，只考虑自己，经常认为自己受到不公正的对待，常在背后说同事或组长的坏话，喜欢钻牛角尖，不能正确面对现实。在工作中犯了错误不会检讨自己，而是想方设法掩盖自己的过错、逃避责任，甚至嫁祸他人。面对批评的时候总是极力替自己说话，并认为组长对自己偏见，或者认为有人在组长面前打小报告陷害他，挨了批评以后心情久久不能平静，经常为此影响工作，比较严重的可能会消极怠工或故意不来上班。
谁都不喜欢心胸狡窄的人，但是作为管理人员，组长是不能抱有嫌恶心态的。对待这类员工，应该多花时间和他聊天，不断开导，教他正确看待事物，帮助他开阔自己的胸怀，多让他看到人性光明、美好的一面，帮助他建立良好的人际关系。
批评时应以教育和开导为主，尽量少惩罚、不责骂，言词不可太激烈，表情不要显得太生气，也不要把造成的影响深入化，更不要扯到其他方面，只能就事论事，批评的时候要充分的证据，批评过后一定要紧跟着给他打气，表示自己对他的信任和期望，使他们早日振作起来。
(5)疲疲沓沓型
这类员工大错不犯，小错不断，工作不积极，对工资的高低表现得无所谓，不怕处罚，漠视规章制度，生活懒散，不愿赶货，怕吃苦，面对批评的时候常是一副死猪不怕开水烫的表情。由于经常受到批评，内心已如一摊稀泥，激不起什么波澜，即不会争辩，也懒得争辩，批评以后依然如故。
对待这类型的老油条式的人物，不管你用多么激烈的话语和多么重的措施处罚他，都可能会油盐不进、毫无所动。因此，在平时的工作中组长要增强他的自尊心，让他对自己的工作有企图心，这样才有办法管理他。还要经常鼓励他，使他感觉到自己开始有分量，使他尝到被人尊重和有所成就的喜悦感。只有增强他的自尊心，对他的批评和惩罚才能使他感到失落，他才会采取积极的进行自律。另外在工作中慢慢帮助他们建立目标，树立竟争意识，这样他们才会更好地管理自己。
在帮助他们建立自信心的时期对他们的批评主要应采取谈天的方式。可以询问他发生错误的原因，让他自己讲述，然后用惊奇、惋惜的口气评价他的错误，最后进行适度鼓励。这种方式会让员工感到自己没有失去组长的信任，从而不会使他刚刚树立的自尊心一下子被打回原形，而组长对他委以的重托则会激起他被人重视的感觉，从而激发他的竟争意识和不负组长对自己厚爱和报答之心。
(6)自尊自强型
自尊自强型的人上进行比较强，爱面子，比较情绪化，在受到批评时会显得很不服气，情绪会变得低落，甚至可能自暴自弃、辞职或主动离职。
自尊心越强的人，往往也是自卑心很强的人，他们都非常敏感，不过在工作中表现的很有才干，能遵守纪律，在员工中也能起到带头和鼓励员工的作用。
与这类员相处时要坦诚相见，以人心换人心，在平时交往的过程中表现出自己的才能和他的不具备的优点，让他对你产生佩服和尊重，工作中积极支持你，犯了错误会很自责，情绪低落。此时不能责骂他，而应该像平时谈话一样询问他发生问题的原因、经过，批评时点到为止。处罚后还要寻找机会对该员工表扬一番，以帮助他从自责中摆脱出来，从而更加努力工作。
(7)粗暴急躁型
这烦员工的表现是冲动、性子火爆，讲话不注意方式和用语，见不得不公平的事情，常常使人下不来台，爱提意见，但往往因为提意见的方式、场合、时间不合适而让人难以接受。在受到批评时往往容易头脑发热，感情用事，失去理智和组长大干一场，但事后认识到错误会后悔不迭，很想找机会对组长表示歉意，缓和自己和组长的紧张关系，却又不知道如何开口，因而自己显得很不好意思。
面对这类员工，在平时就要经常告诉他脾气带来的危害，提醒他尽量不发脾气，对他进行批评时一定要避免和他发生冲突，更不能用训斥和强迫他承认错误的方式，语气和态度要运用得当，在提出批评时还要肯定他的成绩，这类员工一般很仗义，看到组长这么为难，一般都会主动承认错误，表现愿意接受惩罚，到了这个时候，组长可以轻描淡写地说出处理意见，语气要惋惜，态度要友好，这样一来可使性格粗暴的员工不好意思，不但不会和你争论，而会认真接受你的批评和处理意见，在工作中会以服从和努力工作的形式来表现自己对组长的友好。
(8)倔强刚毅型
倔强刚毅型的人一般都能吃苦，工作踏实，如果他自己不想改变，其他人很难说服他，面对批评他们会产生很强的抗衡心态，不肯轻易承认自己的错误，有时候慑于组长的权威，虽然嘴上不再争论，但回去后依然地按照自己的习惯和思维方式工作，我行我素是这类人的明显特征。
他们虽然踏实肯干，但由于不能接受别人意见，对外界的变化感知少，只相信自己，一旦做也决定以后，就会按照即定的的思路一直走下去，所以对于他们，平时对其要多加注意，一旦发现错误，就让其马上停下来，等想出办法再让其继续工作。
在对他们进行批评之前，应先想好具体的解决办法。这类人不会轻易承认自己的错误，必须拿出非常明显事实依据和已经造成的看得见的后果，他才会意识到自己确实犯了错。
人的性格是多样的，很多人的性格都具有兼容性，因此组长在批评时也应该灵活对待，批评只是方式，处罚也只是手段，改正才是目的。
以上就是我们为大家精心整理推荐的企业管理励志的文章3篇，希望大家能夠喜歡。
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