一 : 管理提升活动工作总结
管理提升活动工作总结
年 月 日
管理提升活动的工作总结
自年初公司组织开展的“管理提升活动”第一阶段现已经结束，在此期间，本项目部认真贯彻落实公司管理提升活动精神，围绕本次管理提升活动的主题“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”，制订了“管理提升活动”实施方案，积极动员项目部领导班子和全体员工，并分为动员启动学习提高和自我诊断找准问题两个活动环节，开展、落实各项工作。在活动开展以来，对健全项目管理制度、加强基础管理、提升管控能力等各个方面都起到了积极推动作用，现对本项目实施“管理提升活动”中取得的成效和工作难点汇报如下。
一、启动学习提高环节的开展及成效：
针对此次“管理提升活动”，项目部成立了管理提升活动领导小组，该小组专门负责对 “管理提升活动”工作进行组织、领导和检查指导。按活动计划在6月25日前，项目部在每周二、四、六组织召开管理活动提升学习及经营管理经验交流会，让宣传活动和学习提高同时落实在每一位员工的身上，通过学习，让全体员工从思想上、行动上保持统一的认识。
通过对“管理提升活动”目标、活动要求的学习和管理经验的交流，项目部深刻的认识到本次“管理提升活动”的重要性、科学性和指导性，特别是在项目开工初期，项目部应该及时健全项目的管理制
度，以成文的规章制度来规范日常工作流程和工作标准，促使各项工作能够按期、按时、高效、统一的完成，为项目管理的标准化、制度化、规范化奠定基础。
活动至6月底，项目已完成对前期各项管理办法及制度的更新、补充及修订的各项工作。针对本工程项目，成立了适应本工程管理的项目管理机构，机构设置分三个层次，既以项目部领导为核心的宏观决策层、以经营为核心由各职能部门组成的控制管理层和以作业队厂构成的具体执行层。项目班子领导明确了各自的分工，各职能管理部门各自分别对前期的制定的经营管理办法、质量管理办法、技术管理办法、安全环保管理办法、分包管理办法，按本次活动要求进行评审、修改、补充，并严格执行，切实做到有章可循，形成用制度管人、靠制度办事的良好工作机制。
通过项目上各项管理制度及管理办法的制定，项目管理及运行有了相对合理的标准化、制度化、规范化，再通过各部门组织员工对管理办法的学习，使得各个岗位人员的业务能力和管理水平明显提升。
二、自我诊断找准问题环节：
通过启动学习提高环节的基础，对项目部制定的各项管理办法在具体执行过程中，存在的问题，领导小组经常检查指导，逐项落实整改，本项目具体难点及整改情况如下：
1、项目前期策划：项目部要求在工程项目施工之前或施工前期对其施工组织方案和措施、经营管理目标和方案进行总体筹划。坚持“以合同条件为基础、以施工组织优化为重点、以实现合同良好履约
和取得最佳经济利益为最终目标”的原则，制定切实可行的总体生产经营目标、施工组织方案、目标成本、风险管控等内容。
存在问题：目前项目部已签订施工合同，但本工程项目至今仍然没有明确的承包单价，目前执行暂结价，项目没有投标预算单价及施工组织设计，合同实施期间对下施行工序分包或劳务分包的项目都没有参照标准，和分包单位谈判分包时，分包单位对项目部的单价不愿接受，在双方没有明确单价的前提下，双方之间的相互信任度很低，施工前期，施工单位不敢全力将大量的资金投入到生产，严重影响生产进度。
自查整改情况：
（1）项目部对业主的暂结单价已完成目标成本测算，严格控制自行承担施工项目成本管理和分包单价的制定；将成本严格控制的投资预算成本内，确保各项上缴管理费用和利润的提取。
（2）在施工前对准备施工的工程项目，及时向监理申报施工方案，做到每项施工均有支持性的依据；风险管控方面，项目部重点对材料核销、工程量申报及结算方面制定了具体的管理办法，明确了具体的操作流程及程序，加强基础性数据的统计工作，以保证后期成本控制的有效实施。
（3）风险管控方面为降低项目管理的风险，在分包队伍选择时，选择一些资质完全符合项目要求的队伍，并对其承担的实体施工项目进行现场考察，对考察评审合格的队伍，确定委派到本工程项目的主要管理人员后方可引进。
2、项目经营和合同履约：
项目部要求提高项目合同管理、结算管理和索赔管理水平，增强合同风险意识，及时办理工程款进度结算、认真做好工程变更的取证、索赔和结算工作；对已干未结项目逐项进行全面清理，认真分析原因，安排专人负责；应收款防欠、清欠和催收工作，做好应收款和债权的源头控制，分季度制定可执行、可操作的清欠计划。
管理现状： 项目部严格按业主规定的时间办理结算工作及付款手续，对已干未结工程量及时建立工程量台帐，有效防止工程量漏报，目前不存在应收账款清欠工作，但已制定清欠计划。暂时未发现管理漏洞。
3、工程分包管理：项目部要求对照检查和发现本单位分包管理的薄弱环节，重点是对签约分包商入库率、分包指导价编制、市场竞争方式选择分包商、重视农民工工资发放和分包合同履约管理、分包过程控制和评价考核、工程款的结算和支付。
管理现状：项目部严格按业主给定的分包单价进行分包，分包商选用时优先考虑使用集团公司分包商库里面的队伍，当没有合适的队伍时项目部自行通过市场调查、考察来选定。项目部制定了分包队对农民工工资发放管理和监督的管理办法，要求每月按期发放，并全程跟踪落实，对工资单进行留底备案，严格按规定程序办理结算手续和付款程序。
三、加强组织领导，夯实管理提升活动基础：
根据分局下发的《关于开展管理提升活动的通知》，成立了以项目部主要领导为组长，部门负责人为成员的活动领导小组，执行小组下设了管理提升办公室，全员参与，贯彻落实活动目标和内容，制定切实可行的实施方案。
紧紧围绕“管理提升活动”的指导思想和活动目标，结合经营部实际情况，进一步完善部门各项管理制度及办法，全面建立健全、补充完善了部门规章制度管理体系并严格执行，切实做到有章可循，形成用制度管人、靠制度办事的良好工作机制。全面调动员工的积极性和工作热情，落实职责、分清责任，进一步明确了工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准，使每项工作都有章可循、有据可依。努力实现“规章制度标准化，业务流程科学化，管理服务精细化”，提高项目部管理水平。推动项目部工作再上新台阶。
四、扎实开展各项工作，健全管理制度
自活动开展以来，项目部全体人员严格坚持“以合同条件为基础、以施工组织优化为重点、以实现合同良好履约和取得最佳经济效益为最终目标”的原则，制定了切实可行的总体生产经营目标、施工组织方案、提高整体项目管控水平，为创造良好的经济效益奠定了基础。
在降低经营风险方面：一是提高项目合同管理、结算管理和索赔管理水平，增强合同风险意识，及时办理工程款进度结算、认真做好工程变更的取证、索赔和结算工作。二是对正在施工的工程项目，加强工程量统计工作，安排专人负责，防止对上工程量漏报、对下超结的现象，有效降低经营管理风险。
在提高责任意识方面：一方面检查和发现项目部在分包管理中的薄弱环节，对新引进的分包队伍，严格审查施工资质，以保证进场后能够按项目部施工进度要求完成所承担的施工任务，有效降低施工管理过程中的风险。
在提高降本增效能力方面：一是根据项目施工现状，提前制定完善的管理制度、严格落实项目成本分析，对亏损项目认真分析，查找亏损原因，采取有效措施，提高降本增效能力和盈利水平。二是制定合理的目标成本计划，控制成本。三是提高资源利用效率。四是建立经营成果与员工收入挂钩，切实增强职工的成本意识。
五、加强队伍建设，努力提高管理水平
加强学习培训，在注重学习内容、学习效果和培养学习典型上下功夫，在部门内部积极向各科室员工宣传“管理提升活动”的相应内容及要求，让全体员工从思想上、行动上保持统一的认识。
六、七、八月份部门对各科室相应培训的效果考核检查，提升了员工积极性，充分保证了培训效果。八月底全面实施了部门管理提升活动工作。根据部门制定的实施方案，对各科室的相应工作进行跟踪检查和指导，促使部门的各项既定目标予以顺利实现。
六、存在问题及下一步工作打算
从上半年的工作开展情况看，虽然已建立了一套比较完整的规章制度和管理服务体系，但在过程管理、细节管理、无缝隙管理、制度科学实用与执行落实等方面仍存在不足与缺项。在今后的工作中，要在抓落实求实效上下功夫，精心组织，统筹兼顾，有机运行。
下一阶段计划各部门实施管理提升活动的总结。经营部“管理提升活动“工作领导小组对内部各科室进行全面检查总结，对取得好成绩的科室及个人给予肯定和一定的奖励，对存在的问题的科室进行深刻的分析，并按照要求及时整改，以接受公司对部门的考核。
项目部
2012年09月12日
二 : 安全管理提升活动总结
总结一：安全管理提升活动总结三 : 马宗林总经理在集团公司管理提升活动专项提升任务分解会议上的讲话 89
马宗林总经理在集团公司管理提升活动专项提升任务分解会议上的讲话
8月3日，集团公司召开了管理提升活动专项提升任务分解会议，马宗林总经理、袁柏松副总经理、姚强副总经理、总部各部门和事业部负责人、管理专员、管理提升活动办公室成员参加了会议。会上，马宗林总经理总结了集团公司第一阶段管理提升活动开展情况，并就下一步工作提出了具体要求。以下是马宗林总经理讲话的具体内容，集团公司各部门、事业部、各成员企业（单位）要认真贯彻落实，深入推进管理提升活动的开展。
在管理提升活动专项提升任务分解会议上的讲话
马宗林 总经理
（2012年8月3日根据录音整理）
同志们：
今天我们召开集团公司总部管理提升活动专项提升任务分解会议，目的是明确目标和任务，扎实推进集团公司管理提升活动的有效开展。刚才，大家对管理提升专项任务提出了许多建议，讲得都很好。下面，我就管理提升活动谈几点意见。
一、关于管理提升的认识和理解
（一）什么是管理提升？
管理是企业永恒的主题，管理提升对于企业管理者是老生常谈。过去，我们衡量管理水平的要素是规范化、标准化、精益化，现在，则是制度化、流程化、信息化。大家从上述两组不同的衡量标准可以发现传统管理与现代管理的差异之处——传统管理的核心是结果考核，现代管理的核心问题是过程控制。作为一个现代企业，管理的关键就是过程控制，而过程控制的核心是流程管理。流程管理的目的在于使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。没有规范的作业流程，工作的质量和结果就得不到保证。所以我们管理提升的重点是流程管理，通过流程再造变革传统的管理体制和组织结构。综上所述，集团公司的管理提升就是按照功能决定组织、组织决定流程的原则，建立起基于流程的标准制度体系，真正实现过程控制，实现管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化。这里还要强调一点，信息化是流程管理的重要支撑，只有通过信息化的固化，才能真正实现对流程管理的实时在线控制。
（二）为什么要管理提升
在2012年世界500强企业排名中，集团公司首次上榜，位列390位。虽然已经进入世界500强，但客观地说，我们还缺乏与之相适应的管理水平。世界500强入选标准主要看企业的硬实力，包括规模、营业收入、资产、利润等等。一个企业要有硬实力，也要有软实力。软实力主要包涵四方面要素：管理、技术、品牌、文化。首先说技术，这方面大家毋庸置疑，谁拥有核心技术，谁就拥有竞争优势。再说品牌，知名品牌可以最大限度的提升商品价值，相同功能和质量的产品，因为品牌不同，最终售价相差数倍之多，这就是品牌的力量。再说企业文化，优秀文化是企业长久生存发展的精神源泉，文化的最终表现就是行为方式，具体对企业而言，文化就是一个企业的管理方式。分析完上面三者，我们可以发现，管理是技术、品牌、文化的前提和基础，管理是企业软实力中最基础的要素，有了现代化的管理，集团公司的技术进步，品牌建设和企业文化才有载体和保障。有了管理、技术、品牌、文化等软实力的提升，我们的硬实力才相辅相成、相得益彰。所以，开展管理提升活动，建立起基于流程的标准制度体系，实施流程管理和过程控制，全面提高管理水平，是集团公司的内在需求和必然选择。
（三）用什么推动管理提升
作为一个刚刚改革重组的电力建设企业，我们拥有多元化的业务板块和众多成员企业，成员
企业之间差别很大，既有管理差别，也有运营差别，更重要的是存在管理文化的差异。怎么促进集团公司整体融合？怎么协调推进不同板块、不同企业的管理提升？选择什么路径、使用什么工具实现管理提升？这些都是摆在我们面前艰巨而繁重的任务。举例而言，我们想到上海去，可以选择不同的交通工具：一是坐飞机，二是坐高铁，三是坐动车，四是坐汽车。我们要综合考虑性价比等因素，选择最符合自身需要的方式。
结合管理提升，我给大家分析几种现代管理工具。一是风险矩阵和蝴蝶结模型。风险控制的目的就是事前预警，未雨绸缪，防止不安全事件发生。要通过建立风险矩阵图，客观评估风险，分不同区域显示风险等级，利用蝴蝶结模型，科学梳理风险原因和风险结果，有效防控和排查风险隐患。二是平衡记分卡。平衡计分卡可以从财务指标、市场、内部运营和可持续发展能力四个不同的维度进行全面评价，能反映企业综合经营状况，改变结果导向的考核模式，对员工实施科学的绩效评价。三是精益六西格玛。精益六西格玛是一个测量工具、一种数学模型，通过“测量——分析——改进措施——控制”，进而实现提升管理。所有的这些工具、方法的核心都是流程管理。这些都是管理者经常谈论和使用的工具，今天在这里列举一下，帮助大家变革思想、打开思路、创新思维。
二、关于管理提升的方式和重点
根据集团公司实际情况，经过认真思考和反复研究，我们确定了开展管理提升活动的两个抓手。一是全面风险管理。必须进一步增强防范风险的意识，形成系统化制度化规范化的全面风险管理体系，及时识别和牢牢管控决策风险、债务风险、资金风险、法律风险、多元化经营风险、海外经营风险、廉洁风险等重大风险，杜绝重大决策失误和重大资产损失，实现可持续的科学发展。二是对标管理。要坚持“顶层设计、统筹规划、重点突出、整体推进”，建立和完善三级对标体系，集团公司要与国际先进工程公司、同类中央企业对标。事业部要与同类央企的同类板块对标，成员企业要相互对标。通过对标管理开展管理诊断，梳理管理短板，做出价值判断，以先进企业为标杆，认真查找管理短板和瓶颈问题。
要切实做好以下重点工作。一是加强总部能力建设。要清醒地认识到，现在集团公司管理存在的突出问题是：短板在下面，瓶颈在上面；问题在下面，根子在上面。很多短板从表面上看，是基层企业指标完成情况不好，但深究背后原因，是集团公司总部理念、组织、流程和管理的问题。不论成员企业原来管理水平如何，既然集团公司已经重组了，我们就要承担起管理责任，就要在集团层面上，切实转变管理理念，打破管理瓶颈。这次管理提升活动，能不能取得实效，关键看集团公司总部的管理理念能否彻底转变，关键看总部每一个员工是否能够掌握和运用现代管理知识和管理方法。目前，总部有些部门的职能梳理还未完成，甚至还存在职能缺失和交叉。因此，必须首先把部门职能体系建立起来，重新梳理制度体系，满足集团管控、市场协同、资源整合的要求。二是建立全面预算和全面成本管理体系。全面预算和全面成本管理体系的工作重点是建立标准模板，各部门和成员企业严格按照模板来安排工作，整个集团公司的预算和成本管理才能够规范可控。三是提升项目管理水平。要围绕安全、质量、成本、工期四要素，运用先进管理工具和信息化手段，建立项目管理模，试点先行，典型引路，进而全面复制和推广，有效提升项目管理水平，有力带动管理提升活动。
三、关于管理提升的做法和要求
一要坚持“全员、全面、全过程”、“分层、分类、分阶段”。要广泛发动，人人参与，充分发挥广大员工的积极性和创造性，注重调动成员企业及所属单位和各业务部门的积极性，上下联动，群策群力，形成深入推进管理提升活动的强大合力。同时，要分层部署，分类指导，分阶段推进，确保管理提升有条不紊，扎实有序。
二要实施“种子”工程。粮食想高产，要有优良的种子；管理想提升，要有专业的人才。要把各部门的管理专员培养成“种子”，由管理专员来带动部门及部门所在领域的管理提升工作。 三要立足全局、协同推进。此次会议确定的13个专项任务是不仅仅是一个部门、一个专业的
工作，都是全局性、系统性、逻辑性很强的工作。各部门要站在集团公司全局高度，准确详实地把专项任务分解和梳理清楚，切实加强部门之间的横向协同，形成管理合力，共同促进管理提升。
最后，对推进管理提升工作提几点要求。
一要转变思想观念。当前，总部有些同志认为管理提升是有关部门的事情，是管理专员的事情，与自己没有关系。这是一个误区。必须统一思想，转变观念，深刻认识到管理提升是全员工程，切实把思想和行动统一到集团公司管理提升工作部署上来，共同推动管理提升。这里要强调指出，管理提升是“一把手”工程。各部门负责人一定要提高思想认识，落实岗位责任，真正把管理提升工作抓实抓好。
二要加强理论学习。我们处于一个信息爆炸的时代，如果不能紧跟时代步伐，加强信息储备，拓宽知识宽度，将很快被时代淘汰。要充分认识到管理提升是一个重要的学习提升机会，时刻保持好奇心，增强学习主动性，提高信息敏感度，脚踏实地加强学习，做一名有理论深度和思想高度的企业管理者。下一步，总部将开展管理提升培训，大家要积极参加，学以致用。 三要培育管理文化。要在管理提升中总结提炼出集团公司的管理文化，并努力使其内化于心、外化于形，成为广大员工的思维方式、工作方法和行为模式，形成中国电建的管理自觉和文化自觉。
四是确保取得实效。管理提升是一个持续改进的过程，永无止境，没有终点。我们要充分认识管理提升的长期性，着眼集团公司改革发展情况，瞄准国际先进企业最佳实践，求真务实理思路、实事求是找差距、脚踏实地定措施、真抓实干强管理，不搞形式的、空洞的、理论的、未经实践检验的拿来主义。此外，要有针对性地出台制度，确保制度执行的有效性。
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