一 : 百思买退出中国是“狼来了”吗？

据华尔街日报披露，传统零售巨头百思买拟出售其中国业务。［www.61k.com]其中国业务的估值约为3亿美元。随后，百思买（中国）旗下五星电器表示，年内新增11家全新旗舰店，今年下半年将推进旗舰店升级改造计划，算是对退出中国消息的一个侧面否定。

分析认为，百思买退出中国利好在于可以聚焦美国市场，2013年，百思买已经退出了欧洲市场，将在百思买欧洲公司所持的50%股份出售给英国合作伙伴CarphoneWarehouse集团。百思买为此可以获得大量资金，从而用于投资移动设备和电子商务等更有前景的业务。但此番退出中国，百思买的损失也则是显而易见的，从此，它在中国这个全世界零售商都垂涎三尺的市场上就再也没有任何机会了。

对于出售传闻，百思买发言人Amy von Walter照例含糊其辞，“我们不会对有关公司业务的猜测或者传言发表评论。”

百思买是自己把自己耽误了

事实上，百思买是退出中国市场的“惯犯”。它上一次“退出”中国是2011年2月。进入中国5年后，被认为以“蜗牛速度”推进的百思买一夜之间就关停了在上海、北京、杭州和苏州的9家自营门店，将其在中国的剩余资产及业务全部交予五星电器。

据说，当年五星电器的高层就曾向百思买建议，不要决绝退出中国市场，因为这样对百思买和五星的品牌伤害都很大。当时百思买在中国摸索了5年，靠3C业务和高端形象已经聚集起一批需要周到服务和对价格不那么敏感的优质顾客。2011年，上海徐家汇门店已经盈利，正大广场店和八佰伴店也快要盈利了。

但受在土耳其等国家开设门店亏损等因素影响，百思买总部决定连中国门店一起放弃。五星的一位高层对百思买美国决策层的评价是：“过分固执己见”——这是美国公司在别国市场容易犯的毛病。这导致了前期百思买在中国行动迟缓和态度左右摇摆，而后期，它止损又过于决绝，结果“倒了脏水也泼了孩子”，连中国开始盈利的业务和即将成形的品牌形象也一并丢掉了。

“他们真的是自己把自己耽误了。”

我们不妨来看看百思买这家全球最大的家电连锁零售企业之一，在中国市场遇到了什么样的难题。

1、早在进入中国的传统卖场时代，百思买始终坚持美国模式，完全忽略了家电销售的区域性特点，放话说要“改变中国家电零售模式”，比如现款现结、用自有人员开店、拒绝厂商派促销员等等。同样5000平米的店面，百思买至少要比中国竞争对手们多投6倍的钱，这就导致单店迟迟无法盈利——百思买因此无法复制商业模式快速开店，遭遇了国美、苏宁本地化经营者的狙击。

2 、在业绩压力下，百思买当然不是铁板一块。它引以为自豪的现款现结已经悄然变成和苏宁国美类似的账期，也开始允许厂家派促销员进入店面。但为体现服务优势，百思买早期以高端形象进入中国，随着中国负责人一换再换，它又开始将低端IT产品引入门店——没有规模优势，始终在中国做法和美国模式中摇摆，这两个互为因果的缺陷轻易就抹煞了百思买向中国顾客靠拢的努力。

3 、百思买的中国困境绝非孤立事件。早在2010年，百思买全球的利润就大幅下跌。究其原因是经济危机后，欧美成熟消费者也和新兴市场的消费者一样，对价格越来越敏感。百思买在地面遭遇了沃尔玛的竞争，而以亚马逊为首的电子商务网站也没放过百思买。百思买全球在2011年前后开始逐步放弃用优质服务来部分替代价格竞争的经营手法——这是它从1989年开始从众多竞争者中胜出的法宝。百思买全球转向每天特价模式，让降价变成了常态。这样一来，不但中国市场的高端形象难以为继，百思买全球的形象都发生了逆转。

4 、进入互联网时代，电商的区域性和价格竞争都更加明显，以京东、天猫为代表的电商企业迅速发展，连苏宁国美都备受冲击。而百思买在互联网业务上政策上一直摇摆不定，失去了先发优势——由于百思买的作法和同行相比缺乏差异化，因此一直被动落后。更不要提中国还出现了一批只通过互联网进行零售的本地电子品牌，比如小米等等，这让慢了不止半拍的百思买更找不到北了。

家电零售连锁企业日子都不好过

从全球市场来看，家电零售连锁企业成功进入海外的并不多，几乎每个重要的消费电子板块都诞生了相对成熟的零售业态与零售企业。例如北美市场孕育了百思买，欧洲市场有麦德龙旗下的梅地亚家电超市，日本市场诞生了山田电机，中国市场有国美、苏宁。全球家电零售业明显呈现出比百货零售更强的区域性特征——一个国家或地区的家电连锁企业在其母国市场能取得快速发展，却很难进入另一个地区。

百思买虽然经营业绩堪称世界第一，但归根结底，它取胜的基础是北美市场的垄断优势——也就是说，其实百思买并非一个国际型公司，而是不折不扣的“美国公司”。在海外拓展上，它的态度保守而谨慎，在2003年才进入加拿大市场。或者我们可以说，在成为一个“全球化”的公司方面，它是缺乏经验的——在欧洲、亚洲等市场，百思买一直磕磕绊绊，从来没走顺过。

最后让我们来为百思买说句公道话：有数据显示，在截至2014年1月4日为止的9个购物周里，百思买的总营收为114.51亿美元，低于去年同期的117.51亿美元。在这9周的时间里，百思买美国同店的销售业绩同去年相比下降了0.9%，但在国际上增长了0.1%。与此同时，百思买的在线电商业务增长23.5%，远高于去年同期的10%增长，但这并没有拉动百思买的整体销售业绩。

百思买对此的自我检讨如下：

1、促销并没有带来足够的市场需求，并且直接影响了利润收入；

2、关键产品存在供不应求现象；

3、作为重中之重的网站在购物周的流量下降；

4、手机市场让人失望。

其实不光百思买，这几年其他零售商，包括西尔斯百货、Kmart等公司在内的其他零售商成绩单都不好看。这是因为全球电子消费产品销售都进入了低谷。这一领域的黄金时期是2007年-2011年前后，当时苹果发布了iPhone那样的革命性产品。如今，乔帮主作古，消费类电子产品进入价格竞争的血拼阶段，加之经济低迷——美国电子消费类产品市场规模已有3年没有发生太大变化了，一直徘徊在1450亿美元左右。

要想在这种惨淡的格局中杀出一条血路，无论在服务还是运营上，百思买都得重新寻找到类似1989年前后让它脱颖而出的新核心竞争力。否则就算卖掉中国部分，也无法挽救其惨淡下跌的业务。

二 : 浅析百思买退出中国市场原因

摘要：作为全球电子产品的零售业巨头的百思买在2011年开春宣告其告别中国市场，文章认为导致百思买经营失败的原因包括其扩张速度过慢、经营模式不适合中国市场、未处理好和供应商的关系以及选址能力差等问题。

关键词：百思买；退出中国；原因

2011年2月22日，百思买在其官方网站上宣布，关闭其在中国大陆地区北京、上海、苏州和杭州的9家自营门店，将中国业务整合到旗下的五星电器品牌中。百思买中国的退出让不少垂涎于中国市场的全球性企业产生了怀疑和犹豫。
百思买是全球电子产品零售商巨头，其在世界各地的成功有目共睹，可为什么在中国发生了“水土不服”的状况?以下对百思买败走中国的原因作较为浅显的分析。

一、扩张速度慢如“蜗牛”

2006年5月，百思买用1.84亿美元收购了中国本土企业五星电器75％的股权，计划在中国市场大展身手。但在接下来的5年里，百思买在只加开了8家［www.61k.com）门店，而五星电器也只增开了30多家新店，并且地域局限于收购前进入的7个省份。2010年数据显示，五星电器共有门店158家，与2009年同期相比减少7家。
而与此同时，本土家电零售商苏宁电器激增421家门店，收购日本家电连锁企业LAOX。2009年在全国200多个地级以上城市开设有941家连锁店，且其中一二线城市分布均匀，形成了全国范围、涉足海外的巨型网络；另一家本土竞争对手国美电器新开门店350家，收购了永乐与大中，2009年门店总数达726家。
相比之下，百思买蜗牛式的扩张速度使其门店数远少于竞争对手，直接影响了其整个网点规模。对于家电连锁企业来说，在任何一个区域市场的比拼，首先还是以网点数量为基础的，百思买加上五星电器的网点数量只有苏宁的1／5，这样的规模不仅不能满足消费者的需求，而且在与供应商议价时会处于被动地位，无法降低总体成本，也就不可能拥有强有力的竞争优势。

二、经营模式水土不服

百思买中国坚持美国模式，采用以优质服务部分替代价格竞争的经营手法，实行“经销商制度”，即在卖场内用自有员工加价销售，赚取买卖差价，这就容易拖累单店盈利这项重要指标。
“喜欢热闹的购物氛围，对价格敏感”是多数中国消费者的标准写照。百思买在价格上的劣势已经延伸至其美国本土市场，导致其业绩大幅缩水。根据2010年11月底发布的第三季度财务数据，百思买同店销售额下跌5％，导致该季度利润下跌4.4％。分析原因：经济危机后，欧美消费者对价格越来越敏感；沃尔玛凭借全球最大零售商的采购体系，用“天天平价”的低价策略对抗百思买。以亚马逊和新蛋网为首的电子商务网站也靠价格和成本优势成为百思买的劲敌。可见价格问题已成为百思买的首要问题。
另外，百思买管理层认为其著名的现款现结采购模式，会使饱受国美、苏宁拖延账期之苦的家电生产商热衷于与百思买合作，并给予好的折扣。但事与愿违，供应商们更在乎苏宁、国美的规模优势。其时，苏宁、国美凭借向供应商收取进场费和拖延其账期已经形成灵活的现金流用于圈地，它们仅在2006年一年就分别开出131家和150家新店。

三、“抢走”供应商主导权

百思买实行“经销商制度”，通过现金买断的方式获得了整个卖场的主导槐而在内资家电卖场内，供应商依靠租赁场地，派驻促销员掌握了大部分的主导权。虽然，百思买采用的方式应是商业的本质，但在中国，这会让绝大多数的二线品牌供应商不敢与其合作，最终，百思买的卖场变成了一线品牌的天下。于是百思买在家电品种的丰富度上无法与苏宁、国美相竞争，也就使得其在销量上很难取得大的突破。
另外，由于百思买店面小，流量有限，且要求供应商提供差异性的特殊产品，这样就容易被本土化的供应商边缘化。原因是差异性的产品会导致成本增加，而百思买在销量上的限制又不能摊薄成本的增加，这无疑是一个恶性循环，越来越少的供应商愿意和百思买合作。

四、选址能力差

当百思买确定了第一家门店地址时，苏宁与国美就先后在几十米远的地方竖起了招牌，形成围困之势。当百思买为第二家店物色新址时，又再一次地被对手捷足先登。其实，以百思买的品牌，在选址时应该能拿到较好的价格，但因其决策速度明显比苏宁、国美慢，最后拿到的地一般都偏贵且位置不好。百思买因选址问题不仅坐失诸多良机，而且还会打乱扩张的全局布置。
百思买由于决策速度慢，使得选址工作完成较差，进而使其扩张的速度慢如蜗牛；其经营模式不适合中国市场，并且不能正确对待其与供应商的关系，使其在中国的5年经营划上了句号。如果百思买还不能清楚地认识到这些问题，那么其旗下的五星电器是否能够保留在中国家电零售业的一席之地仍然是一个疑问。

三 : 百思买退出中国

案例7：百思买退出中国

百思买（Best Buy）是全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团。［www.61k.com)百思买企业集团包括Best Buy零售、音乐之苑集团、未来商场公司、Magnolia Hi-Fi、以及热线娱乐公司、Future Shop、五星电器。Best Buy在北美同行业中处于领先地位，着眼于企业展望、使命和价值观。百思买位居2010年度全美《财富》200强第66位，全球500强企业第142位。百思买的发展宗旨是：百思买公司以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质。百思买坚信：遵循企业展望，执行企业使命“帮助顾客将科技与生活完美结合。”

发展方式

自建购并双向扩张

百思买初期也是以自己建店为主，后来采取自建和并购两种发展方式。百思买随着门店数量的快速增加，在零售百强中的排位不断前移，1997年仅有284家门店，1998年311家，2000年达到1742家，由位居世界零售百强第45位前生至36位。截止到2010年，百思买全球门店总数超过4000家，位列2009-2010年世界零售百强第21位。

与供货商关系紧密

百思买在美国市场与供货商一直保持着比较和谐的一种“竞合关系”。收购五星电器后，百思买宣称会改变国内一些连锁企业压榨厂商的陋习，从结算方式等方面考虑上游厂商利益，并称将保证上游厂商15%的毛利。

通过商品管理和服务延伸提升利润

如何提升利润一直是家电连锁零售所面对的重大问题，由于直接的价格竞争，各大零售商的利润已经非常低，而现在，除了继续扩大规模，压榨供应商的利润外，零售商可以考虑从商品管理中提升利润水平。

百思买的国际化

百思买的国际化进程开展的比较晚，直到2001年，百思买收购加拿大Canada-based Future Shop，标志着百思买国际化进程的开始。百思买主要通过自建门店和收购当地企业来实现对国际市场的进入。目前，百思买的海外市场主要 1

百思买退出中国 百思买退出中国

分布在欧洲、加拿大、中国、以及墨西哥和土耳其。(www.61k.com）百思买的国际化进程见表1。

表 1：百思买国际化进程

时间 2001年 2002年 2003年 2006年 2008年

事件

收购加拿大家电零售企业Future Shop 百思买在加拿大多伦多新建8家自有品牌门店 百思买在中国上海成立全球采购办事处

百思买收购五星电器，在上海开出首家百思买门店

收购欧洲最大手机零售商Carphone Warehouse50％的股份，百思买进入欧洲市场

2009年 2010年

进入墨西哥零售市场 进入土耳其零售市场

资料来源：研究者整理

百思买的国际化虽然起步比较晚，但百思买海外营业收入对其总营业收入的贡献逐年提高。2008年，百思买海外营业收入占总营业收入的16.7%，2009年这一比例为22.1%，2010年这一比例上升至24.9%。而且，百思买的海外营业增长率要远高于美国国内的营业增长率，海外业务已经成为百思买最近几年的主要成长点。

表 2：百思买营业收入构成

Revenue ($ in millions) Domestic

International

Total revenue

2008 33328 -- 6695 -- 40023

2009 35070 5.2% 9945 48.5% 45015

2010 37314 6.4% 12380 22.5% 49694

资料来源：Best Buy Annual Report 2010

百思买进入中国市场始于2006年对江苏五星电器的收购。但是，自2006年百思买在上海开出首家门店以来，第二家门店在两年后才在上海艰难落地。百思买自有品牌在中国的发展一直比较缓慢，百思买收购的本土品牌五星电器的成长速度也要远远落后于国内家电零售巨头苏宁、国美等。

2

百思买退出中国 百思买退出中国

表 3：百思买（中国）发展历程

时间

2006年

2007年

2008年10月

2008年年底

2009年

2010年

2011年2月

事件 百思买以1.8亿美元收购江苏五星电器75%股权，其时该公司位列国内第四大电器连锁企业。［www.61k.com)12月，百思买在上海徐家汇开出首家店。 原总经理吕维民退居幕后，杨德铭担任百思买亚太区总裁。第二家店迟迟未能开出。 百思买第二店在上海艰难落地，此时距其首店开启已有22个月。随后，它一口气在上海又开出4家门店。 百思买在北京赛特开出店中店，双方采取联营模式，此店并未列入百思买官方的门店清单之内。 百思买花1.85亿美元买下五星电器所余的25%股份，全资控股五星电器。五星管理层四人中，包括汪建国在内的三人离开。 百思买终于在苏州和杭州开店。这是其在北京试验店后首次走出中国总部所在地。 百思买宣布关闭在华所有零售自有品牌门店。

百思买品牌退出中国

2011年2月22日，百思买在官网发布公告，将关闭在中国大陆地区的9家百思买门店，并计划将于2012财年间在中国开设将近50家五星电器门店。百思买网站公告称，百思买公司对中国战略焦点将重新聚焦在具有营利性的零售平台的发展上。公告称这一战略包括了其所有百思买品牌门店经营的优化调整。百思买将关闭在中国大陆地区的9家百思买门店。同时，百思买也将关闭其在上海的零售总部，并将其在中国的经营业务整合到旗下五星电器品牌中。

进入中国时间晚，失去先发优势

百思买进入中国之初，向外界打出“现款现货”、“商品按类别摆放”、“不设厂商促销员”的口号，让人们眼睛一亮。近几年，国内的家电连锁企业纷纷借鉴百思买模式，推出“精品店”、“旗舰店”等定位高端的家电卖场。模仿者们生意兴隆，每年门店数目都以百余家的速度增长，而百思买却因“盈利存在挑战”关闭在华门店。

家电专家刘步尘认为，第一个原因是百思买入华时间过晚。“2005年，中国家电连锁完成在中国的布局，2006年百思买再进入中国已经失去先发优势，所以一直被国内大连锁压制。”2006年百思买计划在北京马甸桥附近开分店，国美 3

百思买退出中国 百思买退出中国

得知消息后，马上出资将该门面拿下，百思买最终在北京发展一直不顺利。（www.61k.com］因为类似的原因，百思买在其他城市的扩张也举步维艰。

美式经营水土不服

在表面上，百思买这次关张的是九家门店，但实质上，却是家电巨头百思买公司在全球市场赖以成功的家电营销模式在中国的一次大溃败，这同时也意味着中国特色家电营销模式，即所谓国美模式的一次胜利。因为五星电器采取的是“国美模式”，之后，尽管百思买的业务依旧会在中国进行扩张，但已形似神非，此百思买再也不是原来的百思买。

在百思买进入以前，在中国消费电子市场上居于垄断地位的盈利模式是在国美、苏宁等本土企业中盛行的“国美模式”，其特色是企业利润更依赖于向供货商收取的租金、进场费、返利，经营中，店面是租的，货品是赊购的厂家的，店员也是厂家派驻的，企业只负责广告宣传及提供卖场品牌，由于轻易大量占用供应商的货款，企业往往能够迅速实现低成本扩张。对于消费者来说，“国美模式”的最大特色则是无休无止的促销活动以及店中大量而又热情的促销人员；而来自美国的百思买，则完全是一种营销模式，它自置物业、自购商品、自己派员工销售，对消费者提供的是一种类体验式营销服务，相对于国美模式，“百思买”向消费者提供了更多自主权，在无偏向性导购的开放消费环境下，消费者不用再忍受专柜人员推销式的服务。

表 4：零售行业盈利模式对比

特点 百思买模式 国美模式 自置物业，自购商品，自己派员工销售，货品是赊购厂家的，店员由厂家派

无偏向性导购 驻、大量的促销

进场费、收取提成

国美、苏宁 盈利方式 代表企业 赚取差价 百思买、沃尔玛

资料来源：研究者整理

尽管都知道市场竞争中不存在温情，但仍有不少中国人对“百思买”的关张表示惋惜，他们一部分是出于喜欢百思买的服务，另外一些人则是因为百思买的企业文化。一位上海记者在媒体上很直白地说：“百思买是一家好企业”。在几年前对百思买总部的访问中，他目睹了百思买美国员工的幸福生活，健身中心、游戏房、影音室、带子上班......在百思买的文化中，没有窗户的办公室都要留给公司高层，有窗户的明亮空间要留给员工，CEO的办公室永远是总部大楼里没有窗户的那间，他为此感叹：“原来零售企业也可以做到这种境界”。从企业文化上 4

百思买退出中国 百思买退出中国

讲，百思买几乎堪与谷歌（巧合的是，谷歌去年也退出了中国）相比。[www.61k.com)事实上，以百思买在关张中给予中国员工无论新老一律N+5个月薪的补偿看，百思买的确不失为一家厚道的企业。

在百思买进入之前，国美模式在中国已是饱受诟病，它立足价格的低层次竞争、对供货商的压榨，游走于法规边缘的促销模式，危险的债务结构，以“吃供应商”为特色的类金融模式都曾引起广泛争议。很多人以为，“好公司”百思买的进入将很可能终结“落后”的国美模式。中国的几大家电商曾一度为之心慌慌，为了抵御百思买，它们在彼此之间展开合纵连横、换股兼并，用业内人士的话说，“百思买引发的鲇鱼效应，促成了国内电器连锁行业的第一次大整合”，国美甚至急匆匆地在北京马甸开起了一家百思买模式的门店……但结果却是，在经过几轮对竞争对手、供货厂商以及进场费、促销费等商业潜规则的徒劳挑战之后，国美、苏宁们都活得好好的，百思买自己却先倒了。

“好公司”为什么会被关张？“百思买”的失败除了有执行力——也就是做得不够好的因素之外，更大的原因在于它未能深刻领会中国的特殊国情，这种国情被柳传志称作“乌龟沼泽地”，曾经陷住不少外企。当竞争对手们得心应手的利用低层次的消费者意识、宽松的法律环境、低底线的商业伦理在沼泽地里舒服度日、迅速扩张的时候，百思买却墨守成熟商业社会的“陈规”，其实质相当于对应有商业资源的主动放弃，这种类似于沼泽地上纵马的行为，换来的自然是失败与羞辱。从这个角度讲，百思买的失败与其说是盈利模式的失败，不如说是商业价值观的失败。

未来发展

在未来，百思买将致力于五星电器的发展，但放弃既有价值观的百思买还能在中国取得成功吗？尽管从商业报表来看，五星电器在百思买内部取得了较高的增长率，但这种增长却是建立在中国家电市场整体高速增长之上（中怡康的监测数据显示，2010年，家电国内市场规模首破万亿元大关，全年国内家电销售增速超18%，创下过去10年之最），而且随着中国消费者与市场的成熟，国美模式本身也正面临挑战，百思买在中国的改弦更张，很难说不会遭遇邯郸学步、买珠还椟之类的尴尬结局。

以目前形势观察，在中国，即便经过耐心等待，被封存的“百思买模式”或许也不会再有重启的机会，电子商务的高速扩张很可能将使中国的家电销售直接从国美模式飞跃向亚马逊和京东模式，站高点看，什么百思买，什么国美苏宁，如果不能迎头弄上互联网大潮，大概都是浮云。

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总结与启示

苏宁张近东在百思买进入中国市场断言：5年内都不研究百思买。（www.61k.com）没想到一语成谶。然而，没有挺过5年的百思买反倒值得研究了，因为它退出了，这将是一部跨国企业在中国市场水土不服折戟沙场的败鉴。国际化从来都是一个美丽的陷阱，不管是出于何种动机的国际化，企业在进行东道国时需要充分考虑进入时间、进入方式等要素。即便成功地进入某一国际市场，如果不能尽快的适应东道国的经济社会环境，失败总是在所难免的。

案例来源：

[1]张春蔚，第一时间解读：百思买退出中国，英国《金融时报》中文网，2011-02-23

[2]信海光，百思买与中国沼泽地，（英国）FT中文网，2011-03-01

[3]百思买今退出中国，一财网，2011-02-22

启示与思考

1 国际化战略

2国际市场进入模式

3零售企业的盈利模式

4传统零售业与网上零售业

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