一 : 用桀骜的假象解释成长

曾经，象牙塔里的我们对一切懵懂，那时，我们还可以放肆的哭闹、毫无顾忌的大笑。慢慢的，有一天我们走出了象牙塔，带着满心的好奇去感受着世界的美妙，似乎忘记去发现它的复杂。转眼几年，我们走向豆蔻年华，无忧无虑的少女也开始有了自己的小思绪，多了些许烦恼。而如今，步入花蓓年华的我们已为成长所迫，行走在社会这复杂、险恶的道路上，尽管跌跌撞撞，却都懂得这是无法停止的脚步，哪怕遍体鳞伤。

二十几岁的年纪，定是人生中最美好的。可时间却不依不饶的要我们成长，要我们直面社会的变化复杂，险恶多端。

对我而言，也许当初的选择真真是错上加错，可毕竟，如今已然事实如此，别无选择 。 一年时光已在此逝去，既来之则安之又何尝不是最好？

许是我天性如此，不管多艰难，把最好的一面展现在人前早已铸成不变的习惯。 从不在任何人面前提起“累”这种字眼，因为不想被谁见到我的脆弱。

社会，亦既如此，要么咬牙坚持，要么无所事事。二选一，我宁可带着那副让我濒临窒息、人前总是微笑的面具继续前行，也不愿不战而退、输给自己。

每每一天开始，走出寝室之前，看着镜子里憔悴的自己，对着面前堪称狼狈的我笑一笑，告诉自己加油。只为提醒自己，要像个爷们一样，再累，也决不允许放松。坚强。因为又一天开始，便又预示着好多事还在等着我要我去完成。( 文章阅读网：www.61k.com )

每每一天过去，回到寝室里，都习惯性的长舒一口气，摘下那副故作坚强的面具，给自己一个喘息的机会。并非退缩，只是想以此告诫自己：再累再难，咬牙也要坚持；再辛苦再想哭，人前也要不少尽管逞强的微笑。所有，都要自己承受。自己选择的路，跪着也要走完！

人前，我还是那个桀骜成性的“爷们”，私下里，数次落泪，一个人静坐着，更发现自己如此卑微，重新翻阅那份辛苦，细细品读。那种滋味，只有自己最清楚。

真的已经记不清了、从何时开始这般对待自己，大抵在这长途，不知不觉，我已习惯用了这样桀骜的假象，去解释成长。不为别的，只为对得起自己的选择，对得起自己的良心。

今日我所面对的，必将是每个人都要走一遍的路，只是先后顺序、解决方法罢了！时间会刺破青春的华美精致，会把平行线刻上美人的额角。它会吞噬稀世珍宝，天生丽质，没有什么能逃过它横扫的镰刀。我想，这话说的很对，但唯有一样东西，不会被收割，便是我们跌跌撞撞的成长历程，那是怎样都无法抹去的痕迹，深深印在青春的辞海里。

一米阳光，昂头绽放！“爷们”一样的一路狂奔，用自己最满意的方式，续写成长的深意！

二 : 锤子科技总监：如何应对牛X却又桀骜不驯的新员工？

近日有人在知乎上提出了这样一个问题：《如何应对桀骜不驯的优秀应届生？》。大意说的是，题主所在公司来了一个技术能力非常强的优秀应届毕业生，公司想把他培训成中层干部，但是他却不服从管理，有点桀骜不驯的感觉。总之，就是一个优点与缺点共存的员工，希望纠正他的三观，引导他走上正轨？

这个问题引来了锤子科技视觉总监罗子雄的回答，在回答中，他逐条反驳了题主对该员工缺点的描述，鲜明地提出了自己的用人观点。这个回复随即被罗永浩个人微信账号转发，足以反映出罗永浩和锤子科技的用人态度，值得深思。

问题：如何应对桀骜不驯的优秀应届生？

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公司有1个非常优秀的应届生，领导很关注这个人，想把他培养成中层干部。

此人在应届生培训中引起了导师的注意，分配到产品线后，做出了许多成绩，得到了产品线总监的好评。

去年9月份，他写了一套用solr改进数据库分布式索引 wiki，并且出了 demo，做了压力测试，论证了可行性，还想到了运维方案，后来领导采纳了他的意见，让一个架构师带他一起做。

去年十一，他在家用 docker+shell+ruby写了1套测试部署框架，在他自己的产品线上用得很好，后来推广至全公司，到各部门宣讲，wiki写得很惊艳、PPT很漂亮、口才非常棒，减小了 SOA 架构的测试难度。

去年年底，他带了5个应届生用 selenium +自动打码平台，做了一套自动出票系统，现在日出票8000张。

今年年初，他又提出用 Flume + Kafka + Strom + Hbase 改进业务审计系统的分析报告，现在意见立项开始做了。

CTO 说这个孩子比他年轻的时候还厉害，如果英文好点，进 FLAG 完全没问题。

但是，这孩子有许多缺点：

公司有弹性工作制，他住的地方离公司2公里，有一台赛格威，却11点钟才到岗，晚上8点就走了。

他业绩很好，却不愿参加升级答辩。

他干活很快，BUG 率低。但不愿写测试，说这是下人干的粗活。领导给他分3天任务，他1天半就能干完，领导再分活，他就不接受了，理由是拿多少钱，做多少事。干完活之后，就开始刷微博、看B站，影响很不好。

他不愿意接受加班。他是北京本地人，拿过拆迁补助，似乎并不缺钱。

伤害其他同事。

他在处理故障的时候，经常指责某些产品经理脑子有问题，工作方法完全不对，怎么通过面试的？

他指责的那些产品经理，确实思维能力偏弱，但是有责任心，温和热情，沟通能力不错，在部门联合开发中，能起到润滑剂和纽带的作用，也不是一无是处。

像这样的程序员，要如何纠正他的三观，引导他走上正轨？

锤子科技视觉总监罗子雄给出的回答：

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（知乎ID @子雄）

首先我要总结下，是你的三观有问题，不是他的。

以下回答你的问题：

1.公司有弹性工作制，他住的地方离公司2公里，有一台赛格威，却11点钟才到岗，晚上8点就走了。

你自己说的是弹性工作制，然后你指望人家每天按时来，这叫弹性？

弹性工作制就是：忙的时候要忙，闲的时候随意。唯一的要求就是按时出成绩。

如果他工作散漫没效率，你可以有意见。但人家漂亮的按时完成了工作，

你干想干什么？

让别人在你公司多呆一小时看菜鸟同事奋斗吗。

2.他业绩很好，却不愿参加升级答辩。

是的，我不愿意去腾讯就是通道委员会。就是因为我觉得其中有些菜鸟没什么资格评论我的工作。你让一个明显业绩和智商双优越的人去浪费时间走流程干什么？赶紧升职，给挑战的任务，涨工资啊。

3.他干活很快，BUG率低。但不愿写测试，说这是下人干的粗活。领导给他分3天任务，他1天半就能干完，领导再分活，他就不接受了，理由是拿多少钱，做多少事。干完活之后，就开始刷微博、看B站，影响很不好。

你愿意让一个废物或平庸的人3天写一个平庸的程序，满是bug；还是愿意愿意要高手1天搞定一个没bug的程序，剩下两天刷微博？这个帐目不会算吗？

其他人有意见？太简单了，告诉他们好好努力，程序写好了，也能这样。

另外，他领导分了3天的任务，人家一天完成。明显这个领导能力有问题没法预估工作饱和量嘛，这是领导失职。当然，也许他之前带的人是这个工作能力……

测试……算了不写了，容易得罪人。他想法没太大问题，程序行业确实有鄙视链，你觉得用F22去撒农药没浪费也没什么。

就好像卡马克跑来说美术是菜比做的，他不做，我也认。

4.他不愿意接受加班。他是北京本地人，拿过拆迁补助，似乎并不缺钱。

是的，加班可耻，他做的对。如果加班，就只能说明领导工作安排有问题。

其次，你们加班给加班费了没有？

如果没有，你好意思让人加班？

反正我挺不好意思让人加班，我觉得让手下加班自己挺无能。

要么是我自己傻逼估错了时间；

要么是我自己傻逼拖延症犯了。

5.伤害其他同事。

他在处理故障的时候，经常指责某些产品经理脑子有问题，工作方法完全不对，怎么通过面试的？

他指责的那些产品经理，确实思维能力偏弱，但是有责任心，温和热情，沟通能力不错，在部门联合开发中，能起到润滑剂和纽带的作用，也不是一无是处。

是的，他说的对。这几年产品经理这个职业兴起，导致国内有很多产品经理一点基本概念都没有。

作为产品经理，如果没经验，那么逻辑要好吧？你说那人思维能力都弱，不知道你怎么想的。换我这就开了或转岗了。

你不要把产品经理和产品助理弄混。助理就是打杂的润滑剂，经理是要主导项目进度，为项目负责的。

你愿意要一个脑子不清楚的人去做产品经理，被牛逼工程师骂就是活该。

总结：

你现在应该非常庆幸他还在你这，任何公司都缺有战斗力的工程师。

如果你要留他，要尽可能为他服务，让他发挥价值，激励他［www.61k.com)，让他做更重要和他想做的事情。给他更多的资源。

如果你做不到，没关系，牛人到处都能找工作。

这位工程师，如果你看到这个回答，欢迎你加入到我们这；

我们正在做一个超他妈COOL的项目，需要超牛逼的人，赶紧来。我们给你比上家多一大堆的工资，一大堆的期权，身边全TM的是牛人。

我的邮箱是 luozixiong@smartisan.com

来源：罗永浩微信公众号、知乎、创伙伴

作者：子雄@知乎

三 : 如何管理桀骜不驯的鸟人？

长翅膀的不一定是天使，他有可能是鸟人。

[www.61k.com)

有能力的员工未必是好员工，他很有可能也是一个长翅膀的鸟人。

公司是鸟人的高发地带，任何一家公司，任何一个场所，你都会遇到一些富有才干但桀骜不驯的人。有时，他们的工作效率与质量比最平庸的员工还不如；有时，他们能够处理公司中最为棘手的事情。

没办法，因为他们是鸟人。因为他们是公司里不可或缺的人物，或者是业务骨干，或者是技术高手，又或者掌控着关系公司发展甚至生存的资源。

所有的老板都面临着一个共同的课题：如何管理鸟人——如果老板不会管理鸟人的话，那么公司里只会留下一些平庸之辈，最终丧失竞争的优势。

所有的员工也都面临着一个共同的课题：如何管理鸟人——如果员工不会管理鸟人的话，那么你就很难与他们达成合作，最终吃亏的，很可能是你自己。

所有的鸟人也都面临着一个共同的课题：如何管理鸟人——如果鸟人自己不会管理自己的话，那么一旦环境变化，优势丧失，鸟人就会变成一只死鸟，被大家揪住尾巴从窗口扔出去。

什么是鸟人

我们通常所公认的鸟人，至少要符合两个条件：第一是自由散漫，缺乏自我约束；第二则是存在着不可替代的价值。

第一个特点是由于第二个特点所造成的，很多情况下，有些自恃能力或其他方面有着优势的员工并没有意识到自己的“随时可替代性”，就恃才傲物地试图挑战公司管理，付出的代价往往是非常惨重的。

只有不可替代性的员工，才会迫使公司让步，从而为他自己赢得了足够的“鸟”的空间。但是，随着公司的发展，一旦鸟人的不可替代性丧失，那么鸟人的前景就非常危险了。所以说，鸟人与公司的博弈，就表现在鸟人努力扩大自己的不可替代性，而公司却在努力减少这种不可替代性的过程之中。

鸟人这种东西，是特定环境的产物，没有一个可供鸟人扑腾翅膀的天空，就算是你有鸟人的心态，也未必有机会进化成为鸟人。

对于一个存在于书本上的理想型公司而言，鸟人是没有理由存在的，因为理想型的公司已经过滤掉了每一个员工的独特价值，并将公司定位于一个标准化的市场范畴之上。

但是在现实中，首先市场环境不是标准的理想化模式，其次公司的发展更不可能一步到位，内部的管理也只是管理学教材上的研究对象而非结果，这就意味着，管理者终将面临着鸟人的挑战，不管他们是否有这种足够的心理准备。

遭遇鸟人

2006年春，张先生带了一笔60万元的款子，自己在国家专利局申请的专利及模具图纸，到了深圳之后开疆破土，成立了一家名为菲洛尔的小电子玩具生产企业，而且产品一上市正如他所料，立即就有大买家全部包下，于是张先生志得意满，自信人生二十年，会当击水三千里！

但是麻烦很快就跑来了，张先生的玩具产品被检测出有害金属含量过高，会对儿童的生长发育造成伤害，如果要解决这个问题的话，成本不堪重负，企业除倒闭之外别无他法。

就在这种情况下，鸟人飞了出来，一个技术员拿出他自己搞出来的新工艺技术，能够将有害金属的含量降到市场上所要求的标准以下，但这项发明是属于技术员自己的，凭什么要白给张先生呢？

这时候局势就倒了过来，张先生追在一个小员工的后面，承诺以公司30%的股份为交换条件。

技术员的回答是：少玩虚的，拿现金来！

张先生环顾那堆如小山一般的退货，这让他去哪儿拿现金呢？

没有现金，就只能按月支付奖金了。于是那个鸟人技术员根据自己的资金缺口控制住生产规模，幸好他也只能这样做，因为他那一手拿到其他企业就派不上用场，还是在这里欺负张先生更爽一些。

这就是鸟人之所以成为鸟人的原因了，企业所面对的市场变量多到了无以穷尽，任何一个环节的稍有闪失，创造出一两个鸟人来还算是幸运的，搞不好害得企业关门倒闭，也不稀奇。

鸟性分析

鸟人既然飞来了，那就非要管理好他不可，但正如我们针对于鸟人所下的定义，鉴于这种怪物的不可替代性，任何常规性的管理手段，都很难奏效的。

首先，鸟人无视公司的管理规章——因为他没必要非遵守这些不可。更多的时候，鸟人是期望自己能够对规范进行挑战。深圳菲洛尔电子玩具厂的那位鸟人技术员就是这样玩张先生的，他会用自己的不守规矩引导员工们迟到早退，等大家都开始效法他的时候，他老兄却忽然一本正经地严守公司规则，煞有其事地埋头认真工作，让张先生怒不可竭地忙着找员工们的别扭。这边好不容易把员工们修理得老实了，鸟人却又飞出来折腾几下，于是张先生又得重头开始。

鸟人的第二个表现是不尊重老板，确切地说，鸟人也不是绝对不尊重老板，他只是在特定的时间段里才会相对地不尊重老板。这个特定的时间段往往就是老板最需要尊重的时候，比如说有大客户来到。老板在应该得到尊重的时候却得不到，失去的不是面子，而是管理的威严与效果，这是每个管理者都必不可免地会遭遇到的问题。

鸟人的第三个表现是任性淘气，以自己的喜好左右公司的正常运行。这一点是完全可以想象的，任何人都需要一个强有力的约束以规范自我，失去了约束，人就会流于涣散，做什么事情都打不起精神来。最糟糕的是，缺乏有效管束的人往往难以克制自己的负面情绪，难免会有“小人之心”，表现在员工关系上，鸟人的喜恶标准往往比老板更重要，与鸟人处理不好关系的员工，很难在企业里呆下去，而与鸟人臭味相投的员工，老板要想规范管理之，也要将鸟人的情绪化反应考虑在内。

在张先生这里，摆在他面前的问题就是他要开掉几个品行不良的员工，就必须先和鸟人打招呼，鸟人没意见，老板才敢“执行”，要是鸟人存心跟老板唱对台戏，那么老板就得掂量掂量了。

总之，一个鸟人的存在往往会彻底地颠覆管理的法则与规范，这个问题一天得不到解决，企业就一天不像一家企业。

鸟人管理第一法：打其软肋

张先生开始琢磨管理他企业中的鸟人，要想管住鸟人，你至少先得亮出自己的长处来，没有这么一个东西就想让鸟人俯首贴耳，难度比较高。

鸟人虽然是不可替代的，但是，有一个显而易见的事实却容易被我们所忽视，那就是老板更是不可替代的。

事实上，在中国的本土企业中，老板们——甭管那些老板们的能力是大是小——他们在公司中无论说到能力、专业、人际、财务……任何一个方面，老板都是最强的，如果他不是，他根本不可能成为老板。这是因为本土企业大多是白手起家，老板们在开基创业之初，他一个人必须要当成十几个人用，任何一个领域里他都必须要成为最优秀的，否则公司也不可能在市场站得住脚。

至于大公司，就更是如此。大公司中的权力博弈是如此地普遍存在，大老板们身上哪怕有一个小小的漏洞，也会遭到挑战者的强力狙击，迟早是一个败走麦城。既然大老板在这一系列隐密的人际博弈之中站住了，那么，他自然就是最强的，这是无须争议的事实。

所以，哪怕一个员工再“不可替代”，其“不可替代的程度”也远比老板低得多，任何一家公司离了某个员工照样经营，但如果老板撂了挑子，那麻烦事儿可就大了。

所以，对于那些无论是自恃能力、业务或是市场资源不可替代的鸟人们，管理者一定要毫不客气地将他的狂妄压下去，一旦让鸟人对你表示出惊奇和佩服，那么鸟人的麻烦，也就解决了一半。

张先生想明白了这个问题之后，他先假装懵懂无知，让鸟人技术员放松对他的戒心，然后他细心观察着鸟人技术员的流程与配方，没多久就把鸟人技术员的绝活学到了手。然后张先生再发狠咬牙，利用自己比鸟人技术员更精深的专业度与更广博的知识面，搞出了比鸟人技术员质量更高的配方。

然后张先生仍然是假装不太留意鸟人技术员的跋扈，慢条斯理地安排日常工作，等到鸟人技术员懒洋洋地亮出他的拿手绝活的时候，张先生却大喝一声：“你那样不对，净胡搞，要像我这样……”

然后他手把手地给鸟人技术员示范了一下，产品出来的质量比之于鸟人技术员明显高出一截。然后张先生不当回事地拂袖而去，鸟人技术员却吃惊的张大了嘴，好久好久合不拢。

鸟人管理第二法：霹雳手段

首先要让鸟人明白过来管理者的不可替代性远比员工更高，这样就很容易地收到了管理的效果。但这个效果是有限的，鸟人固然会因为钦佩的原因愿意接受管理者的领导，但这并不意味着他对其他员工也如此。因此，在让鸟人那狂妄的脑袋降温之后，管理者还需要“霹雳雷霆”手段，让鸟人知道这个世界不止他这么一只鸟。

具体的办法就是，必须要在鸟人的狂妄意识明显消退之后，对他所有挑战公司规范的行为进行一个总清算。

张先生是这样做的，他在让鸟人技术员知道老板比他更厉害之后，先故意放纵鸟人几天，让鸟人的劣行来一个大暴露，尽管鸟人在这时候是非常急于收敛的，但碍于长时间的鸟人生涯所养成的习惯，一时之间改正不过来。改正不过来正好，改正不过来张先生正好有理由把鸟人请到办公室，先列数了公司对鸟人的优惠待遇——鸟人的待遇，那是绝对的优惠——然后是鸟人对公司重用与信任的无良回报——劣迹斑斑啊，不然怎么叫鸟人？

总之吧，公司对得起鸟人，鸟人却对不起公司，而且屡教不改、怙恶不悛、积重难返、十恶不赦……这一番训斥务须要收到雷霆贯耳的效果，让鸟人良心发现，让鸟人无地自容，要让他认识到自己卑劣小人受恩不知图报的无耻嘴脸……总之，要让鸟人感到内疚。

然后，张先生话题一转，无比悲痛地大骂鸟人，是鸟人的无良无德导致了劳资双方合作的破裂，这一破裂所带来的“双输局面”是显而易见的，张先生不愿意“双输”，但鸟人却一定逼他这么做……

毒蛇啮臂，壮士断腕，剜肉补疮，实属无奈……输就输吧……请鸟人打铺盖卷走人，老板不陪着他玩了。

直到这一步，鸟人才目瞪口呆，悔恨不已，知道自己一旦离开之后是蒙受损失最大的一方，可这都是自己招惹来的，怪不得人家老板。所以鸟人技术员只能强忍着悔恨的心情，耷拉着脑袋离开工厂。

可是当鸟人技术员走到大门口的时候，却发现张先生已经气喘吁吁地赶上来了，一见到鸟人技术员，张先生就扑了过去，扭住鸟人连踢带打：……本来大家在一起好好的发财，千辛万苦的都过来了，多么不容易啊，你说你怎么就不珍惜呢，你知不知道我恨不能宰了你……

到了这一步，鸟人技术员即使想不真情流露也不行了，于是老板和鸟人搂抱在一起，什么也别说了，回去好好干活吧，就当大家重头来过。

鸟人管理第三法：重责轻权

软硬兼施，恩威并济，终于收到了将鸟人的心收服的管理效果，到了这一步企业的核心大患就基本上解决了，但只解决了问题还不行，鸟人的价值还必须要进行“深层次”开发，至少，也得让他把以前所造成的损失弥补回来。

所有被收服的鸟人无一例外的都会被“委以重任”，而同时，所有的鸟人都必须要采用“重责轻权”的管理办法。

委以重任，就是把公司最棘手的问题交给他处理。重责轻权，就是鸟人的责任重大，惩罚措施严重，但权力小，回报呢，好像也不高……电视剧《亮剑》中的李云龙就是这样一个最典型的鸟人，让他啃的都是最难啃的骨头，但晋升的机会，好像总是轮不到他。

为什么会这样呢？

这是因为鸟人个性往往过于鲜明，不是复合型的人才，在操持大局方面的严谨度明显欠缺，必须要“控制使用”。这也是深圳的张先生之所以对鸟人采取感情管理的主要原因，对于鸟人，感情投资远胜于冰冷的利益关系。

并不是鸟人不注意自己的利益，但是请不要忘了，老板对你的无条件信任与重用，是员工最大的利益保障。正是基于这一点，所以张先生不惜花费心血和代价，栽培鸟人，一旦鸟人与老板有了感情，视公司利益与自己为一体。在这种情况下，鸟人自然有责任要替老板担负更多的“担子”，对于权力和眼前的短期利益，也就不需要再考虑了，老板心里有杆秤，鸟人的委屈和付出，老板心里明白着呢。

一旦鸟人被情所动，为管理者所“收服”之后，就已经成为了公司的“管理利器”，最重要的任务照例要交给鸟人负责，即使公司其他方面出现了问题，也不妨找一找鸟人的麻烦，这个时候鸟人是非常配合的，因为他们知道是老板的“自己人”，愿意付出而无怨无悔。

在张先生的企业中，他和鸟人技术员实际已经组成了一对黄金搭档，鸟人技术员在公司里没什么职位，但责任却非常广泛，因为他在技术上独有一手，别的员工也愿意接受他的管理，在鸟人技术员无怨无悔地付出还没有拿到“高薪”的情形之下，其他的员工自然无话可说，这并非是老板抠门，委实是企业的资金有限，在市场的利润回报期到来之前，同舟共济是企业发展的唯一途径，而鸟人管理的“高附加值”，也正是体现在这一点。

现在，张先生企业的心腹之患已经解决。而且，当他离开企业之后，他对鸟人完全可以放心，只要有鸟人在，员工们的工作效率绝不会比老板在的时候低，因为鸟人希望以此证明自己。

这就足够了，接下来，是“新生的”鸟人防范措施，就提到了企业管理的议事日程上来。

鸟人管理必杀术：淡化公司对鸟人的依赖性

与其在问题出现后花费成本和宝贵的资源去解决它，不如在问题还未出现之前就将其消弥于无形。公司的鸟人管理必杀术，就是要让公司不出现鸟人。

所谓让公司不出现鸟人，意即修补好企业草创时期的漏洞，绝不要企业出现对一两个员工强度依赖的情形。

我们耳熟能详的“多元化”企业发展途径，如果从管理的视角上来看，正是管理者基于鸟人的出现而提出来的。见钱就赚，有货就卖，坚决不一条路跑到黑，这就让鸟人无计可施了。鉴于鸟人在公司管理架构中的地位，他纵有三头六臂，也不可能凭一个人把多元化经营的管理全部掌控在手，你鸟人在某一领域的优势或不可替代性越是明显，公司偏偏就不往你那个方向走，让你鸟人急得跳脚也是白搭。

如果在电子产品方面冒出来了鸟人，那么管理者就会“逃往”到日用品领域，如果日用品领域出现了鸟人，那么管理者就向化工产品领域“撤退”。总之一句话，削弱企业对鸟人的依赖性，公司不惜把自己搞得离奇古怪。

我们看到企业今天合明天分，拆分组合花样繁多，对外打的旗号是资源重组，但就管理价值而言，重组的目的就一个——不带鸟人玩！

“专业化”同样也是削弱鸟人的不可替代性的不二法门，鸟人再有天大的本事，也奈何不了天外有天。人外有人，多么厉害的鸟人也不难找到天敌，资源雄厚的大企业最喜欢这么玩，一旦某一个员工的重要性在企业中凸显出来，有可能向着鸟人的方向进化，这时候大老板就会不失时宜地替你弄一只天敌来，论专业比你更精深，论能力比你更强，论业务比你更有资源，非得让你老老实实地放弃不规范进化才罢休。

但具体到一家规模较小的企业，又或是部门中出现的鸟人，管理者除了采用深圳菲洛尔张先生的管理技术之外，同样也可以借鉴“多元化”或是“专业化”的路子，其做法无非不过是给部门的职能进行重新定位，你鸟人在哪方面的能力越强，部门偏偏要弱化那一方面的功能，非要把鸟人打入到冷宫不可。再或者利用工作的整体性，把鸟人和最让鸟人头疼的员工搭配在一起，这方面的办法说起来有很多，但万变不离其宗，其总的原则就是要削弱鸟人的不可替代性。

不是大家非要和鸟人过不去，而是鸟人本事再大，也不可能一个鸟人撑起一家企业来，大家在企业中必须要做到容忍合作，缺失了这一点，我们只得到鸟人；顾及到了这一点，员工就有了自由的上升空间。

本文标题：桀骜不驯的含义-用桀骜的假象解释成长
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