一 : 观点：微软HoloLens有望引领未来PC的发展方向

腾讯科技讯 《纽约时报》科技专栏作家法哈德·曼约奥(Farhad Manjoo)撰文称， 微软 全息图像眼镜HoloLens代表着未来PC的使用方式。微软正在积极思考HoloLens的实际用途。HoloLens‍更像是个人电脑的替代品。

文章全文如下：

IT人士通常都对新技术演示持怀疑态度。微软全息图像眼镜HoloLens尤其如此，数名记者有幸体验了这款新产品。

微软演示基本就是照本宣科，事前已经完全安排妥当。对于现实环境下的运行情况，微软似乎有意回避。现场，微软禁止记者拍摄视频。微软向记者展示的是原型设备，HoloLens包括两部分，一是笨重的电池配件，二是连接机器和电脑的环状装置。

奇妙的设备

亲自体验之后，你会发现HoloLens非常奇妙。HoloLens向我们证明，全息图像互动会成为未来PC使用方式的一个重要组成部分。

HoloLens毫不花哨。微软明显为这个项目倾注了大量精力。当你戴上类似滑雪护目镜的HoloLens，你可以看到3D数字控制物体，例如按钮、线状物体和图片。演示中，《我的世界》的绵羊也会叠加到进你周围的现实世界。

HoloLens的全息图像没有太高的分辨率，有时还会显得偏暗。但是，HoloLens足以让佩戴者立即产生现实的幻觉，这点确实出乎大家的意料。

演示中，一个《我的世界》游戏场景叠加到客厅。微软员工让记者选择虚拟锤子（游戏中的工具），然后“砸碎”客厅里的咖啡桌。换句话说，这名员工希望记者用数字物体与现实物体互动。实际操作效果的确让人震惊：咖啡桌粉碎成数字碎片，然后它就消失了。如同魔术一般，HoloLens把咖啡桌从现实环境中“彻底消除”。

实用性

事实上，实用性要比HoloLens的表现更为重要。科技界对虚拟现实技术的未来报以期望，但它的实际用途看起来非常有限。为此，微软花费大量时间来思考HoloLens的实际用途。

除了《我的世界》，微软还展示了其他三种用途。一是利用HoloLens发起Skype视频会话。通过HoloLens，记者与一位电工展开Skype会话，电工向记者讲解如何安装电灯开关。安装开关的时候，HoloLens把电工叠加到用户的视线里。通过HoloLens的摄像头，电工可以实时观察用户的安装操作。如有需要，电工还可以在用户的视线里拨动图像，实时指导用户。

在另一个演示中，记者“走上”流浪者号飞船拍摄的火星地表。演示室里，微软放置了一台桌面PC，以展示二维火星地图。点击二维屏幕的一点，你就可以环顾房间，该点会显示一个旗标。据悉，微软与美国宇航局喷气推进实验室（NASA Jet Propulsion Laboratory）共同开发了这个演示项目。

在第三个演示项目中，微软展示了3D模型设计应用HoloStudio。HoloStudio可以让新手设计3D模型，然后用3D打印机打印成真实物品。

PC替代品

《纽约时报》认为，HoloLens的主要缺陷就是手势机制。如果要选择物品，你先要注视某个方向，然后用手指隔空点击。但记者发现，点击物品之后，HoloLens的反应有些延迟，而且用户很难准确点击物品。当然，HoloLens还处于早期开发阶段，未来还有很大的提升空间。

目前，微软尚未公布HoloLens的发售日期和价格。

HoloLens肯定会让人想起 谷歌 (微博) 眼镜。过去两年，谷歌一直推广这款智能眼镜设备。HoloLens和谷歌眼镜确实也有相似之处，例如两款设备都向现实环境叠加数字图像，而且佩戴者看起来都很傻。

但是，HoloLens的使用体验与谷歌眼镜有着天壤之别。谷歌眼镜几乎把数字图像放在用户视野之外，因此它更适合在公共场合使用。相较之下，HoloLens用户更加沉浸于数字环境。谷歌眼镜更像是手机的替代品，但HoloLens更像是个人电脑的替代品。

也就是说，HoloLens肯定比谷歌眼镜更加实用。（熠辉）

二 : HRBP未来人力资源_的发展方向【强烈推荐】

HR-BP(Business Partner)未来人力资源 的发展方向

HR BP:确保业务导向

HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色：

? 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴

? 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略

? 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持

? 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案

? 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求

HR BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HR BP人员；对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。(www.61k.com）

BP：优秀的政委，辅助军官完成使命

采访刘总，一定会从HR-BP 说起。因为刘总有多年的BP 设计经验，谈起这一话题得心应手。

说到HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的HR 组织结构则另辟蹊径。其主要有三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社保、入离职手续，员工福利等。第二是人力资源政策，制定HR 业务流程并保证合规，主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在联想把它叫做

HR-BP(Business Partner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或区域的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。BP 的具体工作内容有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司，BP 的这三点职能侧重点各不一样，HR 要根据实际情况安排工作重点。“BP 的工作内容非常多，要上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的，它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。”

刘总做了一个形象的比喻：“HR-BP 就像军队中政委的角色，辅助军官带领军队完成使命。如《亮剑》中的李云龙与政委赵刚，BP 就是赵刚的角色。其实在有的企业，就把这个岗位叫做政委。”

刘总考察过多家设置BP 职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模式，且各家公司对该岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低不同而决定的。就比如团长的军事和政治思想工作能力都很强，那么部队对政委的需求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。

联想，一个让人来了就不想走的公司

高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不强，往往哪里薪水高，就往哪里跳。然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作，它强大的感召力留住了一批精英人才。 那么联想留人的秘诀是什么?

答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都是留人的关键因素。联想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚力。此外，“注重员工感受”更是留住了员工的心。

比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。而联想的做法却更人性化。直线经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、

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还是客户的因素，或是个人能力问题。[www.61k.com)若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换岗。

关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方面。联想调动员工到不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需求和顾虑，并尽力协助解决。对于外派的员工, 除了工作上的安排外，还会周全考虑他的家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚至还给予带配偶补贴，鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说：“在联想工作六年多，感情特别深。”

此外，公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间，定期做团队建设活动。如果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的空间。休假、唱歌、旅游，或者去香港购物，都可以。因为一张一弛，才是高效工作的法则。

以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统工程的实施，让员工对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水到渠成的事。

三大措施保证BP 的客观中立

HR-BP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。但问题是，当BP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业实施HR-BP 的难点之一。

刘总说：“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个HR-BP 的岗位。HR-BP 是向业务部门负责人汇报的，BP 甚至还是业务负责人招进来的，这样一来，不仅HR 本身的中立性很难保证，甚至成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是BP 的活儿，日子长了，和业务领导混熟了，中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置BP 的意义也就没有了。”

后来，联想做了一系列的变化来保证中立。首先，明确组织结构和汇报关系。比如编制、薪酬、考核都划归HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位置分布上也做了精心设置。华东HR-BP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有BP却不在当地办公，而是集中在上海，这些HR-BP 在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动，在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。这样BP 与HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在HR 专业工作上贡献专业价值。最后，提高招聘门槛，保证HR-BP 的专业度和成熟度。以前招聘BP，工作两三年的也可以做，现在至少要5 年以上的HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上都不能达标。此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑HR 的价值，这样HR 做出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。

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总之，对HR-BP 的评估有三大方面。第一是专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。第二是对行业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作，能对行业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的人来IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。第三是个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。若一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 在中国实施HR BP的关键成功因素：

一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点：

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1.发展HR BP的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要HR BP既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。（www.61k.com]在中国企业，很多HR是业务出身的，这群人如果转型为HR BP虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升HR BP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。在转型到HR BP岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备；

2.帮助业务主管的做好准备：HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HR BP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为HR BP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HR BP时，笔者建议HR BP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HR BP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HR BP的作用；

3.帮助HR BP从事务性工作解脱出来：HR BP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3～5年的时间，在过渡期HR BP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HR BP产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端

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晋升机会。［www.61k.com)当然，公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人员的共同参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作，因为我们要对每个员工负责，最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优秀人才并提供发展空间。

随着联想走向国际，其跨文化管理的经验也成了业内企业探寻的一个焦点。刘总表示，联想是有愿景、民族责任的企业，在全球化进程中遇到了很大的挑战， 新文化的建立并不是一帆风顺的过程。全球化发展需要我们敞开胸怀，接受和尊重不同的文化和民族习俗，以企业发展为重，建立多元化的团队，坦诚、包容、妥协，发挥员工优势，激发创造性。而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的，这有一个磨合的过程，比如，一位Country 总经理承诺季度销量20 万台，然而第二个月说市场很淡，只能卖 15 万，第三个月下来，实际完成只有13 万台，这能包容吗?这其实是不能信守承诺。”刘总说：“东西方文化都有精髓之处，也存在许多差异，理解问题和处理问题的方式总有不同，有的人容易给老板许诺，但最后说到可能做不到，这里面有文化差异的问题。而我们本土文化相对比较严谨，言必行，信必果。”

于是，联想对企业文化做了进一步提炼，总结出四句话的企业文化。第一，想清楚再承诺。比如承诺销售业绩，应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估后给出承诺。第二，承诺必须兑现。要积极寻找市场机会，整合各方面信息和资源，想方设法达成原定目标。第三，公司利益第一。高层管理人员匹配长期激励计划，同时也要把联想的事业当作自己的事业，把联想当家，更多的联想员工要恪尽职守，完成本岗工作任务，平衡好工作与家庭。第四，每一年每一天在进步。我们希望员工与企业双赢，和联想一起发展，共享成功。其实四点归纳起来就一句话，说到做到，尽心尽力，这就是联想之道。

企业文化建立是需要自上而下地宣导，要率先在高层推广并做出承诺。联想还归纳出了文化落地的四要四不要，要以身作则，不要自己不做，只要员工做;要亲自向员工宣讲文化，不要让他人代劳;要多讲自己的故事，不要总讲员工的故事;要与考核、晋升相挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话，以身作则不是领导他人的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核心，就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工。如果说联想文化为何能

深入人心，这应该就是要点所在。

人力资源如何成为业务伙伴 HR As BP

人才市场现状：Short supply of ‘right people’

对策：‘To cultivate leaders for China and beyond’ (李嘉诚)

人才的通用基本素质

l Positive 正面

l Integrity 诚信

l Social responsibility 社会责任感

l Team work 团队工作

l Global perspective 全球化视野

人才成长来源的3Es:

l 70% Experience / challenged work; 挑战的工作和经验

l 20% Exposure to diversity or to feedback from experienced people /mentor; 多元化/丰富的经历、有经验人/导师提供的反馈

l 10% Executive program 课堂里的培训课程

HR工作的视角和定位

l 责任，贡献先于利益

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l 长期发展优于短期发展

l HR与业务部门双赢

HR 工作的三个层次

l Business advisor & consultant

l Change facilitator; play role of facilitator

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l Functional expert

战略合作伙伴要做到：

l Link HR work to business challenge

l The pre-request is understanding business

l Building / creating capability to the company

l Link leadership development to business strategy

挑战：

l No one will give HR respect, HR earn it！

l Always ask ourselves: is that / what we do/ business needs? Do we have a business mental?

人力资源转型 支持高速增长

杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。［www.61k.com)原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。

Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。

重新定位人力资源部门

HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。

HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。

将HR的角色一分为三

HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。见下图：

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人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。[www.61k.com］

借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化；第2类客户介于二者之间。

HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP （Business Partner）角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。

但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE（center of expertise）。HR COE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。

如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了HR SSC (shared service center)。HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HR BP和HR COE从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。

HR的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足，业务部门又会抱怨HR不解决问题。角色一分为三后，HR BP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题；HR COE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HR BP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而HR SSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。这三个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。

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在中国实施HR SSC的关键成功因素：

1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC无法一夜建成，在过渡期，很多企业的HR COE和HR BP仍要承担事务性工作，导致HR业务模式的转变遭到很多质疑。（www.61k.com）解决这个问题的方法是在

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HRSSC（Human resource shared servi center）的管理模式主要由)

人力资源服务中心(human resource servi cescenter,HRSC)

专家咨询中心(center of excellence,HRCE)

人力资源业务伙伴(human resource business partner,HRBP)

这3部分构成。[www.61k.com]

HRBP主动跟进业务部门发展需要,进行调研、了解部门员工的需求;针对问题,制定合理化解决方案,包括制定公司政策、与业务部门的合作机制等;把方案提交HRCE,就专门问题与HRCE合作解决,最后由HRSC来执行。

BU HR和HR BP是不同的角色，也是不同时期的存在

BU HR就是根据服务业务部门的原则在BU内部设置HR部门以确保HR服务的灵活性，但管控模式等决定了，资源高度割裂，效率不高，整体实施的效果不理想。 如果构建了HR SSC体系，那么BU HR这个角色将被取消，取代的是两个分立的角色，一个是HR SC（服务中心），整合各地的服务性工作后，负责完成区域（或大片区）所有业务单元的事务型和流程类服务的交付，另外一个就是HR BP，负责提供BU在实施业务战略时所需要的人力资源资源，包括各种人力资源咨询和解决方案，同时还负责推行HR COE（领域专家）设计的公司层面整体的政策和体系。在HR SSC体系中，HR BP作为一个前导的角色存在，提供COE和SSC的输入：即业务部门的需求，同时整合COE和SSC的资源完成BU业务在人力资源这块的需求。COE负责为BP提供技术和方案支持，以及公司整体政策与体系的一致性要求，SSC根据与BP达成的SLA（服务水平协议）来提供各种服务，同时向COE寻求管理工具和技术支持。

目前这块的内容，国外领先公司在90年代初期已经开始摸索，欧美先进企业大部分采取的是这种三支柱模式。

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国内管理咨询公司如果说做得好的，那么还得看IBM、埃森哲、翰威特这些跨国咨询公司，但落地效果好坏，暂时不得而知，一个管理体系的影响是深远的，效果的评估也需要长期来观察。［www.61k.com]

每个部门都会配备一个HRBP吗？或者是全公司一个HRBP呢？

在人事部办公，还是在业务部门办公？

工作中有什么心得体会呢？

再回答你的问题

通常情况下，BP的配置，是根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求。通常BP也是分层级的，即有公司层面的BP，负责为公司EMT（经营管理团队）提供HR咨询服务，也有区域/BU的BP，负责为区域/BU Head提供人力资源咨询，至于更低层级的BP配置，则视地区部/SBU的业务特点、管理模式，决定了是来自区域BP还是业务部门BP团队，这个暂时没有统一的一个说法。

对于BP人数，这是个精英团队（甚至比COE要求更高，即通才、了解业务、能够管理组织变革和业务部门的需求），而COE更多的是HR各个领域的专家人才，根据公司业务战略来设计各种政策/体系和为BP提供领域技术上的支持，所以人数不会太多，我了解的一般是每1000人配置一个BP，但这个数很粗

BP是汇报关系这块，常理上是实线向业务部门Head，虚线向上级BP Head汇报，即业务部门负责BP的考核和工作安排，而BP Head负责BP团队人员的培养和晋升。至于层级低的BP人员，则视具体情况。

HR SSC的模式很复杂，变革起来的影响是深远的，同时对公司的IT基础、管理基础要求也较高。但好处也是显而易见的，值得研究。

政委——阿里巴巴HR

——邓康明先生在“HR100”人论坛的精彩分享

阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。从04、05年开始打造，根本原则是：“把支部建在连队上”。

政委体系——把支部建在连队上

邓康明：干部体系建设是我们HR的主要工作之一。干部选拔和干部培养是一脉相承的，选什么样的干部会对组织的文化造成重大的影响和冲击，干部体系就是这么一个内生的、不断循环的体系。我们的干部80%是内部选拔，20%左右从外面招聘。我们的干部选拔哲学是：宁可业务不上，也不冒险从外面找人来领军。

阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。是04、05年开始打造的，根本原则是：“把支部建在连队上”。为什么这么做呢，有两个原因：

首先，我们是一个高速成长的行业，高速成长行业的特点是低位高用，从人力资源配置角度来说，机会多，工作多，但人不够。这时候我们就配置另外一条线，在每一个业务经理身边配置一个“大政委”。大部分人，因为业绩出色而被提拔，可是谈到选人、组织和文化的时候，就会因为缺乏专业知识而变得很被动。因此，我们配置另外一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助他，帮他管好队伍、建好队伍。双方关注的东西不一样，业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了，政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。

第二，我们希望走102年，在这102年中的任何可能的时候，由于短期压力，业务线会出现问题，业务经理难免会想采取短期的做法，这时政委要在方向上进行指导，保证我们的做法是符合阿里巴巴道德和价值观念的。具体做法上，一方面是在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策，他们也有庞大的制约跟制衡权。我们不像国家的体系，党委书记一把手，政委在所有的业务部门是二把手，但在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。为什么这样？因为我们愿意牺牲短期的利益以保证组织的长久发展。长治久安最重要的就是思想、文化、选什么样的人、用什么样的人，承担什么工作，什么岗位……政委体系的两三百人里面，近1/3以上

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都是业务部门的骨干，他们都是业务部门比较优秀的经理、优秀的主管。［www.61k.com）政委的选拔也是我们的晋升奖励体系里，一条不成文的规矩，要晋升必须当过政委，要承担更大的责任，必须在HR体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。

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我们希望“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节中，深入到最基层的部分。一个公司最核心的作战单位就是主管所带领的10到20个人，他们一边做业务，一边思考信仰。阿里巴巴相信，我们只做符合我们价值观和道德观的那些事，我们只守住愿意做这些事这些人。

我们是一个靠道德来治理的公司，我们强调个人的尊严和个体自律。

邓康明：阿里巴巴没有什么规章制度，我们希望能够靠个体的道德自律带来长治久安。这个任务由政委体系来承担，所以要把支部建在连队上。这样，最关键的因素就在于选什么样的人做政委。我们选择最优秀的业务人员来做政委，然后赋予他们相当大的“权力”，保证我们的基本信仰在人力资源实践中落地。这在公司已经形成了习惯，所有大的业务决策，业务经理都会与HR政委先谈谈，征求HR政委的意见。一方面，阿里巴巴人相信直觉，敢于拍板；另一方面，这种谈话又是小心求证的过程。这就是所谓阿里政委体系，不是制度，而是习惯。

我们有大政委、小政委，级别体系叫P6体系，用来区别政治地位，政委从最基础的HR工作开始，然后渐渐向上升。为什么这样？因为HR必须心智成熟、社会经验丰富，不需要他有多么世故跟圆滑，但他至少知道这个世界不单有黑有白，也有很多灰。“白”不一定在这个时机上是好的，“黑”也不是这个时机上最差的，需要他们对很多问题有一个全面的认识，然后选择最佳路径，推进事情的进展，这是我们对政委的基础性定位。此外，他们日常的工作中，大量时间参与业绩评价，主要是看他的高层怎么管理和辅导下属，看一个总监怎么反馈个人和团队的问题，哪里还需要更好，更需要帮助，形式是谈话，政委大部分时间要谈话，要进入这些重要的场景里观察、跟进和反馈。最后，政委选择相应的员工谈话，他们要找出员工中的TOP5，还必须让一些人离开组织。他们扮演这三方面的工作，非常累，但是有机会掌握业务方向、组织架构、核心人员和核心任务。

华润纺织（集团）有限公司是华润集团直属一级利润中心，主要从事棉纺织品、锦纶民用丝、服装、袜品、皮具的制造分销和零售，业务涉及中间制造、贴牌加工、终端品牌三种业态，已初步形成完整的产业链。公司在中国上海、广东、山东、江苏、浙江、安徽、四川、陕西、河北等地拥有20多家全资或控股的生产和品牌运营企业，具有强大的生产基地和完善的营销网络，面向消费终端的品牌产品“GALADAY”女士手袋、女鞋及饰品；“VIVA VOCE薇娃惟斯”时尚女装；“Rime”、“CREASUGI华姿伊”中高端女士袜品已在国内具有较高的影响。

华润纺织年销售收入80亿港元，是中国纺织行业最具规模的大型企业之一，年产高支纱、针织纱、高档OE纱、特种纱及新型纤维纺纱10万吨，锦纶6及锦纶66民用丝1.6万吨；生产高档服装面料、高档家纺面料1.6亿米；高档袜品1,600万双，服装1,500万件，女士手袋35万个，女鞋10万双。

华润纺织将以产业链为依托，通过纺织制造与分销的优化与整合，服饰品牌业务的创新与发展，把华润纺织建设成为国内最具竞争力的纺织品供应商和服饰品牌运营商，实现企业可持续发展。

网址：http://www.crlintex.com/web/default.aspx

地址：广东省深圳市罗湖区深南东路华润大厦10楼（一号线大剧院地铁站万象城、华润大厦方向）

二、华润文化

1、人才战略：

以公司战略转型、业务调整、创新发展为引导，以“人才强企”为理念，持续改善和创新人才引进、培养、使用机制，建立一支综合素

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hrbp HRBP未来人力资源_的发展方向【强烈推荐】

质优秀、学历结构合理、专业人才充足、适应公司经营结构调整、产业结构转型的人才队伍。[www.61k.com)

2、人才价值观：

恪守诚信、认同华润文化、高品质修养、高专业素质、持续的学习能力、服务战略发展。

3、组织文化：

公司重视人才的培养，在战略转型、业务调整、创新发展的新阶段，更致力于创造“尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心灵”的人才成长环境，营造“简单、坦诚、阳光”的组织文化氛围，坚持“以人为本，以业绩为导向”的价值观，把“能干事、干成事、有能力创造价值的人”放在第一位。通过宣导，让这种组织文化紧紧扎根于每个员工的心中，持续不断地激发员工的工作热情，提升员工对组织的认同感，从而最大限度地发挥人才优势、激发组织活力和提升组织效能；随着业务的不断发展，实现人才价值和公司价值的最大化。

人力资源高级经理

岗位职责

1、协助部门总经理制定人力资源战略，组织制定人力资源年度和阶段工作计划，并组织执行；

2、负责建立健全集团总部及下属企业人力资源管理制定及流程，完善、优化人力资源基础管理体系；

3、负责组织开展招聘选拔、职位管理、绩效管理、培训管理、人力资源信息化等人力资源管理各项工作；

4、负责人力资源内部的组织管理及部门员工的管理、指导、培训及评估；

5、完成领导交办的其它工作。

任职资格

1、人力资源管理、企业管理或相关专业本科以上学历；

2、3年以上人力资源管理岗位工作经验，具有相关咨询公司工作者优先；

3、人力资源管理理论扎实熟悉人力资源招聘、绩效、培训、薪酬等管理流程，受过人力资源管理、企业管理方面培训；

4、具有较好的领导能力，较强组织协调能力、优秀的沟通表达能力和事物处理能力；

5、适应出差。

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扩展：人力资源未来方向 / 人力资源hrbp / hrbp人力资源管理框架

三 : 中国餐饮保温箱未来发展方向

餐饮保温箱未来发展方向

为提高大众生活质量推陈出新，保障广大社会用餐、学生用餐做到认真的食品安全服务。以及我国快餐配送行业还处于发展的初级阶段，餐饮安全问题已成为我国快餐配送行业中普遍存在的难点。 这一问题包含了制作和运输过程当中食品温度。（食品在10摄氏度至64摄氏度之间是细菌最易繁殖的温度，因此食品在配送过程中必须低于10摄氏度或高于64摄氏度）及卫生组织等诸多严格要求。由此，诸多企业研发适合我国快餐配送行业使用的食品保温箱，成功解决了食品在配送过程中温度难以控制的问题。该类保温箱具备了保温、保鲜、安全、增温、卫生、健康、便捷、环保等诸多功能。符合世界卫生组织要求的食品安全管理认证体系。

由于市场需求量非常高及市场经济的推动，各生产厂家都在大力推广产品，由此导致国内保温箱市场良莠不齐，有的商家以次充好，用非环保材料制作的保温箱气味难闻，变形严重，存在严重的食品安全隐患。就上海地区来讲，产品生产厂家达到几十家。其中以 凯特拉，哈滋，康捷保，春旭，塑创源等品牌为首。

产品主要服务于餐饮行业、大中型企业单位、政府采购、星级酒店、银行系统、外贸定单等等。

目前市面上大多食品保温箱主要以PE塑料为主要产品材料，PE塑料是一种食品级的塑料，可以直接与食物直接接触，可经受120°高温，而且不会产生有害物质，安全卫生，更容易方便清洗，箱体非

常的耐用，塑料保温冷藏箱的缺点就是体积重，携带不方便，但总的来说利大于弊，所以还是有很多餐饮行业都会选用这种保温箱来进行食品配送。有专家预测，2010～2015年，欧洲餐饮行业对塑料包装和食品保温箱市场预计将以年均3.7％的增速继续增长，欧洲餐饮行业对塑料包装和食品保温箱总体需求年均增速约为1.9％。在中国，由于人口多，需求高，所以食品保温箱在未来的餐饮上将具有举足轻重的地位。

四 : 微信未来发展方向八大猜想

“上帝欲让其灭亡，必先让其疯狂！”——11月29日，对于大部分微信公众账号运营者来说是个黑色的日子，那天朋友圈里显示最多的恐怕就是测试性格和测试年龄两个分享内容。（www.61k.com］

始作俑者是美、蘑，用户玩小游戏，然后分享后看结果，同时推荐关注账号，整个流程多么熟悉，完全是微博上玩的那套。

不知道有多少人关注了这两家的微信，有多少人玩了同时分享了这个游戏，之后循环反复，反正我的朋友圈里被刷屏刷疯了。

下午四点混乱的局面突然戛然而止，张小龙出手了。

先是禁止带“测试”两个字的内容分享到朋友圈，晚上8点半微信公众平台后台进行了调整，提供了图文消息的编辑器，用户不再需要预先制作网页链接，直接在公众平台编辑图文消息内容后即可发送，并能为订阅用户带来更快的内容加载体验。

原文链接由原来的直接进入变为需用户点击文章内链接进入，朋友圈一键分享和微信号互推都被禁止。

张小龙随后在朋友圈内写道：

“从现在开始，朋友圈安静了，只会看到极少的转帖，前几天太喧闹了”

微信团队一闷棍把大家都打晕了，刹那间无数草根微号、微信导航站灰飞烟灭，美、蘑两家微信账号被封，活动关注的粉丝全部清除。当时我预判此规则导致的结果是导航站的流量起码下降一半，分享朋友圈会掉的更低，后来也得到了证实。

拿皮皮微信来说之前每天从微信过来的流量大概有1000多万PV，调整规则后只有四五百万，朋友圈分享掉到只有以前的20%左右，而最受影响的是账号互推涨粉，基本是一夜回到解放前。

白鸦前几天微博上说的“微信接下来会有些乱，信息爆棚；乱的过程是规则建立和习惯培养的过程”，现在微信用行动告诫大家，微博那套把戏已经是玩剩的东西了，别再拿出来祸害人了，该用心搞点新意思了。

那么微信接下去该怎么玩？或者说草根站长们、创业者们如何使用好这个目前最具成长价值的移动互联网开放平台？我比较看好以下几个方向：

提供高质量细分内容

微信公众平台的媒体属性还是很强的，你可以把它当做一个手机报来做，只是领域要做到更细分，内容要做到更干货。经过调整，图文消息由原来的标题+图片+外链的方式改为标题+图片+简介+内容（附带外链），流量入口被封了。

正文里的一键分享到朋友圈没有了，文章想要被分享难度提高，二次传播的捷径堵上了，运营公众平台的编辑必须精挑细选，提供真正有价值的内容才有可能让用户去点击右上角的分享按钮（而实际上很多用户还不知道这个功能）。

现在很多公众平台讨巧的做法是在官方后台编辑器里放节选，用户看全文得点击查看原文，这样又回到原来的模式里去了。

我在考虑可以尝试自定义回复订阅，做成回复后持续回复（星巴克官号回复一次可以收到多条），即某妹子关注韩系服装的，那么回复某时尚公众账号“韩服”，以后除了接收到每天群发的消息外，还能收到量身定制的内容（其实是持续回复），这样就可以千人千消息，在微信上实现精准推送，另外回复的图文消息是可以直接加链接的，你们懂得。

App体验版及流量入口

之前有一种观点认为微信平台会是个Lite的App Store，甚至可以挑战到Apple Store。

本人感觉还是缺少应用场景，微信+后台确实可以完成很多App产品的功能，但是有多少人会真的拿微信订酒店、订机票、查天气、查路况？我以为微信可以成为很多手机App的体验平台，进而成为下载入口。

说个场景，手机App做线下推广时最尴尬的莫过于宣传的再好，因为网络环境用户没法现场下载使用，等用户到wifi环境下通常早就忘记这茬了，现在可以让用户扫二维码关注微信账号，在微信里体验产品部分功能，然后就可以去引导用户下载了，比如最近很火的“微信路况”，其实就是车托帮App在微信上做的一个简易版，用户体验好了可以直接点击下载。

当然你也可以直接做个App推荐的公众账号，花点心思隔三差五的推荐点好应用，会获得不错的收益。

品牌商家账号代运营及营销解决方案

微博微信营销专家石赢已经在微信上掘到第一桶金了，据他介绍之前帮助某国际品牌汽车做的运营案子费用在百万级，以微信为主微博为辅，两个月时间该品牌官微粉丝涨了十几万，从微信获得潜客资料一万人左右（包括姓名、电话、意向车型、预算等），客户非常满意，2013年石赢的飞拓无线已经拿到的年单光汽车行业已经过千万。

目前微信公众平台已经有不少粉丝过百万的独立账号，粉丝过千万的账号集群，基本是依靠以前在微博上积累的用户转化过来的，这些账号的推广力度非常可观，而且也因为在以前微博运营中积累的经验和客户，到微信上依然可以爆发新的增长点。

虽然现在微信不能像微博那样搞，但是以前微博的营销模式结合微信的特质，还是能做一些新的互动方式，并且有消息说这次微信自己也感觉下手狠了点，后期还是会放开一些权限，只是大家要共同维护好环境。

微信开放接口代开发或行业解决方案

据我所知吃喝玩乐行这块基本是腾讯自己要做的，第三方真要做也只能是做些类似沙县大酒店、兰州料理店等街边小店的服务。

但如果把视野放远放大去看，其实需求多了去了，政府机关部门可以搞个微信办事平台，学校可以搞个微信版家校通，医疗机构可以搞个微信挂号问诊，4S店可以搞个微信预约试驾看车，总之基本在微博上做过的都可以到微信上再来一遍。

而且因为微信的随身性、LBS、富媒体、实时性，无论是互动效果还是最后结果都要大大好于微博，拿学校来说，班主任以前用短信平台只能发发文字通知，现在用微信的话除了发通知外，还可以用图片、声音、视频等来发送班级生活等，更好的让家长了解孩子在学校情况。

垂直化或区域化的简易搜索

出差到异地，想了解下当地的风土人情啥的，是下载个XXX城市App方便还是关注这个城市的公众账号方便？

欧洲杯世界杯举行的时候，了解最新比赛进程，是下载个XX欧洲杯App方便还是关注XX欧洲杯的公众账号方便？

想查询某个航班实时动态信息，是去下载非常准App方便还是关注非常准的公众账号方便？

对于使用密度不高的信息获取需求，你可以去百度谷歌，但未来更好的选择是关注一个公众账号。

微信个性化增值服务

前几天在微信群里和人闲扯，说起如果4G以后微信的视频通话将来对男同胞非常不利，急需视频背景插件或者其他啥的，为什么你们都懂得……这类增值服务要做收费是很方便的，另外还有搞笑表情、微信皮肤、动态头像、变声、视频编辑、地理位置伪装等等。

用户的个性化需求肯定是很多的，而官方肯定是木有办法满足的，机会大大的。

移动电商平台

微信前段时间匆匆忙忙试水了一把美肤汇，反响一般，基本只是一个导流量的模式，电话订购也肯定不会是以后的方向，听说团购不日也将推出。

微信除了O2O业务以外传统电商上依然力图有所发展，据官方说这块业务肯定是开放给大家一起玩的，开放到什么程度现在还不清楚，如果只是替B2C网站导个流量啥的，就没啥可玩的啦，不过我认为将来一些淘宝C店卖家会用微信来做CRM，然后就会想着直接在上面卖货。

但是微信不是美、蘑之流，估计会封闭出口而让卖家直接在微信上开店，并提供包括支付宝等第三方支付接口。

肥水不流外人田，淘宝之所以有那么多卖家关键还是流量大且便宜，如果微信能够在这方面超过淘宝，到时候就有好戏看了。

Html5游戏

今天在微信看到一款Html5小游戏“青蛙跳跳跳！”，虽然很简单但是玩的人很多，游戏页面上有一个App应用推荐和公众平台推荐入口。

这个算是微信游戏应用的起步，相信将来微信的账号授权机制出台后，会有更多优秀的Html5游戏出现，微信也将成为腾讯继Qzone之后又一个游戏流量重要入口，许多游戏开发者肯定可以分到一杯羹，同时也会带动Html5游戏的发展。

遵守微信的游戏规则

关于微信的玩法还有很多我自己也没想到的，但是不管怎么玩请遵守游戏规则。

对张小龙来说他只想把微信做好，给用户提供最好的产品体验，商业化并不是他目前考虑的重点，很多商业化的东西如果伤害到了用户他绝对是不会手软的，据说关闭朋友圈的念头都有过，所以大家悠着点。

另外关于微信方面的投资，我认为微信会是一个很好的流量入口，同时也是一个移动互联网数据的金矿，创业者可以依靠微信平台快速积累用户，草根站长可以依靠微信平台延续微博的神话。

但是要成为一个NB的公司做一款伟大的产品，还是不要跟微信栓死在一起，在淘宝平台上至少现在没见到一个TP公司上市，美、蘑也是坎坷曲折不断。

本来是30号就写了这篇文章，1号参加了@管鹏组织的微友会与站长、创业者交流，有了些新的想法完善了下，话不能乱说，总要对大家负责……对本文有什么想说的，欢迎微博互动@青龙老贼

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本文标题：未来汽车发展方向-观点：微软HoloLens有望引领未来PC的发展方向
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