一 : 优酷古永锵推卸责任遭讥讽：业绩下滑到底该怪谁？

11月18日，优酷发布第三季度财报以后，投资圈一片哗然。优酷今天盘前大跌16.11%，报17.24美元。未来资产、高盛、派杰等投行纷纷下调其目标价。其中，韩国投资公司未来资产证券更是直称“优酷表现令人失望”。

是别人的错，还是自己的问题？

对于第三季度未能交出一份合格的答卷，优酷CEO古永锵和CFO刘德乐给出了不少解释，包括“大势不好，很多公司股票都在跌”、“投资者对于明年中国广告市场以及中国经济有担心”、“国内垄断性的搜索引擎的视频搜索偏向自己投资的公司”等等。

优酷CEO古永锵

古永锵声称：“此前优酷来自搜索引擎的流量超过40%，而现在其来自搜索引擎的流量仅为20%。”将业绩下滑归咎于大环境不好和搜索问题。仿佛都是别人的错。事实是否真的如此？还是要数据说话。

来自搜索引擎流量占比下降，是搜索引擎的问题还是网站自身的问题？做一个横向比较就很清晰了。艾瑞数据显示，2011年7-8月，百度为各家视频网站带去的流量占该网站总体流量比重分别为：优酷网22%，PPTV26.4%，土豆网32.7%，奇艺35.8%，乐视网40.9%。

事实上，搜索引擎只为满足用户需求的优质网站输入流量，从没有为个别网站提供流量的义务。目前，电影、电视剧等长视频已成为用户最喜爱的网络视频节目类型，乐视网、奇艺这样以高清影视剧为主打的视频网站自然成为网民搜索的热点。

另有数据印证：优酷网基于用户浏览时长的市场份额出现大幅下降。根据艾瑞市场研究的数据，优酷网基于“用户浏览时长”的市场份额出现大幅下降，从2010年8月的40.7%下降到2011年8月的29.2%，而搜狐视频、奇艺等则大幅增长。

优酷到底怎么了？

不伦不类的模式

国内视频网站不是参照YouTube模式就是参照Hulu模式。Youtube上大多是用户上传的内容，体现的是互联网的分享精神；Hulu模式更像是传统视频在互联网领域的延伸，所有的视频均为正版，主打高清，有大量的付费用户。

而优酷这个国内视频网站的先驱者，就显得有些不伦不类。一方面网站酷似YouTube，来自用户原创内容（UGC）的流量占比非常高（30-33%），另一方面也跟进烧钱引进正版大片。

普通网友上传的内容，难免存在画质模糊，剪辑拖沓的问题，与主打高清正版的视频网站相比，用户体验不可同日而语。但优酷又不可能像奇艺、乐视等后来者一样轻装上阵，定位明晰。又学YouTube又学Hulu，结果却把自己弄得不伦不类。

这种四六不靠的网站内容模式已成为影响其发展的沉疴。

增长乏力盗版成毒瘤

据了解，目前优酷的收入95%都来自广告。虽然优酷开始在收费业务上进行探索，但至今未有太大成效，这部分收入尚不足1%。

众所周知，优酷的广告越来越多，时间越来越长，许多用户已经不堪其扰，抱怨不断。各种“优酷广告屏蔽器”“教你如何去掉优酷的广告时间”的教程也越来越多。

优酷既然以广告为主要商业模式，那么网站流量、用户黏度就是立身之本。这样为了赚钱不断增加广告，用透支用户满意度的方式获取眼前利益，必然是难以长久的。

此外，优酷甚至还会在用户上传内容中投放5秒全屏广告、弹出广告，向各种非高端品牌提供用户上传内容中的广告位。从这些用户上传内容中获得的收入，占到优酷整体收入的20%。然而，用户上传视频中往往存在盗版内容，优酷从这些盗版内容贴片广告中挣得非法收入，长期来看也势难避免层出不穷的侵权官司。

烧钱大比拼耐力几何？

谁都知道视频网站是“烧钱”的行业，网络视频对带宽、服务器、内容资源等要求非常高，投入相当巨大，一个月要烧200万美元。现在这个烧钱行业是大佬云集，腾讯、搜狐、百度纷纷下场，眼看着要打一场持久战。最终谁能留下，要看谁的钱能烧得更久。

对视频网站来说，大流量意味着对承载用户的带宽、服务器等要求高，投入的成本也水涨船高，与此同时，流量回报与广告收入并不成正比，这一缺口明显意味着亏损。前车之鉴如酷6：酷6公开的数据显示，2010年酷6网总销售成本占到毛收入的84.67%。其中，销售收入为1.5亿元，销售成本高达1.27亿元。酷6财报也显示，酷6传媒2010年亏损高达5150万美元，全年营收仅2030万美元，亏损额超过营收额的2.5倍。也正因为酷6一直处在亏损状态，盛大再也受不了，才闹出了酷6裁员门风波，而酷6干脆退出长视频业务。

这场烧钱耐力赛中，谁能存活还是未知数。不过像优酷这样，不断亏损、不断挑战投资人预期，恐怕已不是长久之计。

股价下跌、投资人唱衰，这一系列现象出现时，优酷应当为自己敲响警钟：自身发展存在什么样的问题？有哪些是需要马上改变的？

一味讳疾忌医，把责任都归结到外部因素上面，恐怕要错失纠正问题的良机。

二 : 推卸责任、相互扯皮，怎么破？

第75期：有态度、有观点的文章才能上头条。原创HR文章最佳首发阵地！

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导语:在很长的一段时间里，部门壁垒逾越在团队中，明里说它分清职责、减少纠纷，但暗里看则划分势力、耗散时间、耽搁项目，最终导致公司运行缓慢、收益打折，但谁都不去负责。而作为管理者，面对部门壁垒，不妨抓抓下面的三个关卡。

作者/原创首发：喻德武，微信号yudewu

会议室里，为一个合同评审流程的事，几个部门的人争的面红耳赤。

销售人员抱怨说：“我们好不容易拿到合同，结果拖了这么久，还没有审好，这种做事效率实在太低，如果丢单了，责任应该谁负？”

商务人员很无辜：“我都是按照OA流程来审核的，并且当天就写上了意见，走到了下一个流程，没有发现有什么问题。如果觉得慢了，那就规定一个时间好了。”

财务主管也发了牢骚:“这个合同的付款方式有问题，6个月的账期，而且还是承兑汇票，占用我们资金太大，能签这样的合同吗？”

……

谁都认为道理站在他那一边，谁也说服不了谁。这让武哥想起诺基亚CEO约玛·奥利拉在公布同意微软收购时最后说的一句话：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”所有人说的都有道理，问题是：不拿订单，公司面临关门，怎么办？

对于一家公司来说，很多流程都是跨部门的，一旦跨部门，问题就来了：沟通不畅、合作不顺、相互扯皮、推卸责任……等种种现象就会出现。流程再短，你不去处理，就会“肠梗塞”；流程再完善，你不去推动，它也不会自动自发执行。很多公司流程运行速度慢，就是因为一个个流程节点，变成了难以攻克的据点，变成了难以逾越的壕沟，部门壁垒的存在，是组织内部占山为王、派系林立、主义横行的根源！

为什么会出现这种情况？

从组织方式上来看，可能有人要归因于金字塔式的组织结构，即所谓科层制。科层制的组织结构条条框框明确，强调的是部门与岗位的职责和权限，考虑的是“人”的落位；流程是链条式的，强调贯穿整个过程，输出的是结果，围绕的是“事”；当“人”“事”交叉，出现不匹配的情形时，就产生了矛盾，在管理上难以调和，往往就把这归因于人的问题，“不积极主动、不负责任”是很多管理者下的判断，却并没有从深层次上考虑组织方式和人性的问题。

针对多级别的科层制，有人称之为“大公司病”，但在武哥看来，这并不是什么病，金字塔式的组织结构无可厚非，问题只不过在于层级的多寡，而不是层级本身，那种鼓吹一切组织“扁平化、去中心化”的言论完全是不负责任、违背规律的痴人说梦，你以为互联网化就是去中心化了？那不是去中心化，而是中心的转移。在一个组织当中，哪怕是一个自发的组织，必然有“中心”，也必然“有上有下”，影响力必然有源头，这不是谁规定的，而是人性使然，不是你想消除就能够消除的。

那么，回过头来，在科层式的组织架构模式下，进行部门划分，其实就是划分“势力范围”。屁股决定脑袋，人在什么位置上，往往决定了有什么思考，这一点我们必须承认，它就好比地盘意识，这个地盘在哪里？地盘就在部门里面，有了部门，才能够行驶职责和权限，才好维护自身权益。那这个地盘到底有多大？这就相当于“部门职责”所规定的范围。一个公司倘若没有部门职责方面的明文界定，就很容易造成工作扯皮和职责不清，所谓“人人有责”的结果就是：人人都没有责任。但分清职责也会导致出现另一个问题，那就是：“范围以内的我负责，范围以外的我不负责”，这就会出现本文开始所说的情形：看上去都没有说错，但就是无法达成任何结果。很多时候，不是员工不想负责，而是他们搞不清楚：做职责以外的事情，到底是积极主动行为还是越界行为？

那到底有什么办法打破壁垒，消除部门墙，将一个组织捏合成一个无坚不摧的团队呢？

01

第一招——领导善于决策

有人说，管理的最高境界是无为而治。对于这个观点，有领导理解为：“发挥员工的主观能动性，倾听他们的想法，我做好支持就行”；有员工理解为：“我做什么事，领导们最好不要干涉”。这种理解，可能与这句话的本意大相径。

在武哥看来，无为不是什么都不干，而是不妄为，事先做好一切筹划与安排，包括制度安排和人事安排，这些安排必须是“有为”的，有为才能“有位”，一旦领导真的无为，这家公司就会处于混乱不堪和无序的状态。换句话说，领导既然处于决策的中心位置，他不能像鸵鸟一样把头埋进沙子，无视问题、逃避决策，他必须勇敢面对眼前的一切，他的决断力体现了一个公司的眼光与远见。

很多事情，并没有什么对错之分，就看你站在什么样的立场来回答。就拿本文开头的合同评审这件事来说，如果是站在销售的立场，他比谁都更渴望尽快签署合同，因为这与他能否拿到销售提成息息相关，这样他就很难把握合同的风险；如果是站在经营者的立场，我们就要判断这里面的风险，包括对方的资信、付款方式、付款条件等等。不是所有的合同都要签署，对我们有价值的、风险小的、有战略意义的合同才可以签署。当这些问题交织在一起的时候，就需要领导拍板，并且建立起真正的规则：那些是常规合同，哪些是特殊合同，哪些需要评审，哪些需要领导同意……领导是公司的主心骨，他是部门的协调者和调停者，也是事情的决策者和终结者；只有领导，才能对一个公司最终的决策和后果负责。不管组织怎么扁平化，不管阿米巴式的经营核算单位怎么划分，不管如何宣称让听得见炮火的人做决策，背后的那个人——领导必不可少，他是灵魂人物；做决策，不能依靠各部门，而是领导本人，他是最需要发挥作用的人。（小编提示：更多绩效管理学习，推荐关注超100HR订阅的”环球人力资源智库“，微信搜索GHR即可）

02

第二招——清晰沟通流程

沟通能够发现问题，消除误会，推动工作进展。正因为沟通有这么多好处，又如此重要，所以关于沟通方面的知识和技巧早已汗牛充栋，但是，很少有人提到沟通流程方面有什么问题。

上下级的沟通流程，重点是上级对下级的沟通。有的领导听汇报，就是听直接下属的汇报，不听间接下属汇报，就一句：“这事别跟我说，找你的直接上司就行了。”这无疑断绝了言路，很多事情暴露出来的时候，就已经变的非常严重甚至无可挽回了；另一种领导则刚好相反，他谁的汇报都听，然后直接下指令，这就造成指挥链条上的信息不对称，中层管理失去威信，开展工作十分困难。合适的做法就是领导不仅听直接下属的汇报，也要听间接下属的汇报，但是在听取间接下属汇报工作时，不直接下指令。这样既做到了防止闭目塞听，又不会横加干涉。

部门间的沟通流程。有的公司部门之间有一种U型沟通模式，这就导致部门壁垒更加严重。所谓U型沟通模式，即员工与另一个部门员工协调工作时出现问题无法解决，他就反馈给主管领导，主管领导交待他应该怎样与对方沟通，于是他便继续与相关部门员工沟通，可还是协调不成；另一个部门的员工也按照同样的方式向上级反馈。这就形成了U型沟通模式。这样一来二往，不仅耽误了解决问题的最佳时机，而且在信息传递过程中，事情会发生变异，让问题变的更加复杂。各部门之间的主管领导应该就很多难题直接沟通，并且交换意见，而不是通过下面的员工来协调解决，这样问题就会变的简单许多。

流程节点间的沟通。流程节点之间想实现无缝对接，就必须往前多走一步，才能够覆盖住节点之间的接口；同时，上一个流程节点中的人要把下一个流程节点中的人当作客户对待，为客户着想，把重要的问题拎出来，提高识别问题的精准度，提升问题处理的效率与速度；比如合同评审的发起人，不是简单的把合同往下一个流程一扔完事，而是把合同中需要重点关注的问题罗列出来，提请下一流程的人关注并作重点评审，这样不仅能提高处理速度，也会提高团队协作能力，流程也就能很顺畅的走下去。

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第三招——重划管辖地盘

互联网时代，市场的个性化定制需求越来越多，作为一家公司，必须能够快速准确响应，提供满足个性化需求的服务方案或小批量产品。由于市场需求的变化，倒逼企业必须在组织方式和生产方式上作出改变，否则将会被淘汰出局。

而在组织方式上，部门制存在天然的壁垒，不仅给相互协作制造出了很多障碍，也阻塞了部门内部员工的上升发展通道。在内外部夹击之下，必须革除掉单一的部门制组织模式，才能有生存的机会。比如，通过项目制的方式，重新定义“管理人员”并且划分其管辖地盘；管理人员不再局限于行政职务头衔，他更是某条产品线、某个项目、某个业务单元的负责人。重新划分的管辖地盘也不再是条块状的，而是链条式、网络状的，项目负责人在一个链条的各个节点上，把跨部门的人放在一起，从头到尾设计好节点，做好相互的衔接，确保系统正常运转，实现最终商业价值。

项目负责人打破部门主管领导的概念，他的工作是跨部门的，在具体的工作安排上他有直接的话语权、人权和财权，他不需要对各部门主管领导负责，只需要对产出负责；他得做好项目规划、人员分工、资源调配以及项目奖励方案的设计。项目组成员在行政上可以隶属于某个部门，但在项目工作当中，他必须听从项目负责人的安排，参与到整个业务链条中去。同时，要扩大项目制的适用范围，不能局限于产品设计研发或者合同销售，很多事情都可以应用项目制的管理思路，遇到需要协调处理的具体难题时，分清谁是主办、谁是协办、谁是支持方、谁是决策方，搞清主次关系。比如进行合同评审，厘清谁是组织者，谁是牵头者，谁是评审者，谁担负主要责任……都要一一确定清楚。

项目制的管理模式，对业务流程、财务核算体系、组织模式都提出了挑战，必须通过这一套管理组合拳，才能真正打破部门壁垒。

通过武哥分享的三招，作为公司的总裁或者HRD，不妨试试，或许可以以最小的代价换取最大的收益。

三 : 五官卸责任

　　某天晚上，梅责任有幸被老板带去陪一个大老板喝酒，喝完后他便开着车往家走。可是，正当梅责任开车开得尽兴时，一个交警骑着摩托车赶上来，闻了闻他身上的酒味，二话不说就带走了他。

　　第二天，梅责任醒来，正奇怪自己怎么在警局，大脑便问五官：“兄弟们，我们怎么到了警局，我记得昨晚梅责任陪老板们喝了酒后就开车回家了呀，怎么现在……”五官就吵吵嚷嚷的说什么：“眼睛，你说是怎么回事，你看见我们是怎么来了这个鬼地方的。”“嘴巴你肯定知道的，一定是你说了什么话，才被带了来。”“耳朵你知道的是吧，警察对梅责任说了些什么，你快说说看。”“还有鼻子，你闻到警察的味道怎么不告诉我们一声，害我们来这受罪。”

　　大脑喝到：“吵什么吵，我只是想知道我们为什么会来这里，现在倒好，都推卸起责任来了，那好我们就先说说到底是谁的责任。我是老大，我先说，就说昨晚吧，我一心想的都是要陪老板喝酒，多赞美他们几句，对梅责任升职有好处。后来，酒让我昏了头，然后睡着了，什么都不知道的，跟我可没什么责任。都怪眼睛，看着梅责任喝醉了，警察来了都不知道叫醒我，凭我的聪明，我们现在就在家里好好的呢。”眼睛又委屈又生气：“嘿嘿，大脑，我们平时都敬你为大哥，现在有事了，你大哥不担着，反而怪起我来。好，要说昨晚的事，我看到了又怎么了。实话告诉你们吧，梅责任的眼睛有毛病，是斜眼，其实呢，他这眼睛也不老斜，看见女的就斜起来了，我昨晚看见是一个男交警，嘿，我就把眼睛闭上了。”鼻子这回也来劲了，叫到：“眼睛，你也太会推脱了吧，你没责任，那谁有责任，那么说，跟我可更没关系了，梅责任的鼻子有毛病，前几天梅责任感冒了，窟窿眼儿堵了，昨晚我不停的打喷嚏，我什么也不知道啊。”耳朵这时也按捺不住了，忙说：“你也就这样躲了，那么说跟我岂不一点关系也没有。哎，梅责任这耳朵有毛病，听不清话，我昨晚倒是听见交警说了，说什么他要请咱们去喝酒，还要什么喝醉了他负责送会家，出了事他来付，我这一高兴就跟着去了，也就没叫醒大脑。”正在这时，耳朵想了一想，又说：“该怪嘴巴，你说这梅责任的嘴是做什么的，应该多说一些甜言蜜语，我们也不至于在这儿吧！”这下可把嘴巴气恼了，大声说到：“关我什么事，我见了交警来，刚一张口，交警闻到我嘴里的酒味，捂着鼻子二话不说，就带了来。你们叫我说，我怎么说嘛！都怪大脑一个劲的叫我喝，还想着自己开车回家，你是猪脑子吗？酒后驾车是违法的，没知识也该有常识吧！”就这样五官都不愿承担责任，都吵了起来。梅责任再也忍不了了：“好了，不要吵，这件事谁都有责任，你们一个二个都好了把责任一推，倒成了没责任。做人要懂得负责任，知道吗？”说完，梅责任就去找了那名交警来……

 

四 : “问题女孩”问题在于互相推卸责任！

读完新华网的《“问题女孩”问题在哪？》想到了我们所有人的责任，现实中，我发现，一说到问题我们就会把矛头纷纷指向别人，比如说到问题女孩的问题产生个根源，人们马上会指责学校应试教育，家庭的忽视德育，影视作品的变相诱导，公安部门只注重打击，社会风气的金钱至上等等，说了那么多问题，很少能够真正解决，为什么？就是因为，我们都在指责别人，而很少反思自己，其实任何问题的出现都不是单方面因素的后果，都有多方面的原因，出现了问题，我们首先要找的不是别人的责任，我们首先应该反思的是自己，我们再也不能在互相推卸责任的争吵中热闹下去了，这样问题解决不了，还给问题起了一个引导作用。

我认为，当我们在思考“问题女孩”责任在哪？的时候，首先要做的是想有下我们自己所在的单位，我们自己所从事的工作是否作了促使问题女孩诞生的事情。我们是家长，我们要反思自己的家庭教育；我们是老师，我们要反思自己的工作内容；我们是公务员，我们要反思自己的职业道德；我们是商人，我们要反思自己的金钱意识；我们是舆论部门，我们要反思自己的宣传导向；我们是娱乐圈人，我们要反思自己娱乐的载体等等，总之，我们所有人都要报着一种从自己身上找责任的意识，从自己身上先改革的心态，我们才能不再抱怨，我们才能不再争吵，我们才能从根本上解决一些问题。

过去，以互相推卸责任为出发点的争吵应坚决禁止，一是舆论宣传部门不要刊登这样的言论，推波助澜；二是我们的时评专家也不要一味的批评，而应该多提一些建议，时评要评出改革的好点子，好办法，不要让人看了只感觉是、对，而应该让人知道应该如何做，去找到解决问题的办法。我们正处在改革的关键时刻，社会文化、人生价值的观念同样正处在一种转变与重建阶段，这时出现“问题女孩”这样的现象十分正常，关键是我们从各自的角度出发去改变我们的观念，更新我们的思想，创造我们的方法，在解决问题的过程中，为构建新的文化价值观，精神道德观作出自己的贡献。如果，总是从别人身上找责任，自己在旁边幸灾乐祸，那么，问题永远不会解决，问题还会不断诞生，问题女孩的问题解决不了，问题男孩就粉墨登场了。

但愿我们别在互相推卸责任了，我们从自己的责任找起，共同解决问题。

本文标题：推卸责任-优酷古永锵推卸责任遭讥讽：业绩下滑到底该怪谁？
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