一 : 正威集团董事长王文银专访
2012年4月15日，42岁的正威集团董事长王文银坐在我们面前。［www.61k.com)他个头不高，身形略发福。说到正在燃烧的商业热血时，他的脸涨得通红，我们感觉到他被自己勇敢的表达感动了。在历经农民、养猪娃放羊倌、搬运工、仓库管理员、职业经理人等人生旅程后，1997年，他成为一名创业者，专注于电源线生意。在三次（1997年亚洲金融危机、2003年SARS和2008年全球经济危机）低谷布局后，正威集团的销售额超过1200亿元，成为铜深加工贸易领域世界排名第一的公司。
这些过往经历是王文银一次次改变自己的冒险，也是他疯狂的底气。当两者互相作用产生正能量时，他越发相信，只有商业疯子才能活着。他自称是有头脑的人。他喜爱读书，再忙，一个月里也会挑选五本有趣的书进行精读，边读边总结边做笔记，几十年下来积累的读书笔记有一百多本。采访当天，他的红木办公桌上放着数十册笔记本，每一本的封面上都用醒目的黄色标签注明笔记的日期。“一个人不读书，他的思想就停止生长了。”
书是王文银的成长源之一，透过它，王文银在自信地进行商业冒险的同时也学会了“隐忍”。“我们不出现在大企业的视线范围之内，不要做那个‘出头鸟’，我们的目标就是‘隐形冠军’。”王说道。可“隐形冠军”并没有做到隐身于商业之中。一次，王文银买下了一座铜矿，合同都签了，结果铜矿还是旁落于他人。“这里面的酸甜苦辣很多的。”他说，“讲白了，我把这个媳妇都娶回家了，领了结婚证。有人说这个婚姻不行，你得嫁给我儿子，我只好把老婆又嫁给他儿子了，没办法。”
这样的经历坚定了王做一位商业偏执者的决心。“等到我们真正地长成一棵参天大树了，上万亿的企业了，在世界舞台上踩一脚就会发抖的时候，就不用低调爬行了。”王文银说，“在中国做企业不是那么容易，既要会唱《国际歌》还要会唱《东方红》，既要懂得潜规则还要懂得明规则，哪一点搞不清都会有问题。所以，中国企业家这个角色是个非常特殊的角色。” 出身穷苦农家的王文银做过搬运工和仓库管理员，事业成功后仍不忘抽空亲近自然 “将军赶路不追小兔”
我们难以给中国的商业冒险者们贴上一个准确的标签，到底是什么样的特质，能让这一群体每每踏准节奏，在纷扰的商业世界里找到方向？多数旁观者愿意相信这是命运使然。可王文银的回答是：有头脑有洞见。
某一天，创业合伙人之一余兴旺对王文银说，你要买铜矿我就走人。王坚持做，余兴旺离职（他后来又选择了回归）。
反对者不只一个，除太太、同学好言相劝外，行业内的人都将之视为笑话。行业经验告诉他们，购买铜矿风险巨大，搞不好倾家荡产，血本无归，因此电源线行业的产业链条一般只延伸到铜加工部分，从“石头”做到“插头”，那是做梦。
可王文银自有他的道理。和这个行业里大多数企业一样，2003年，正威集团的下属工厂已经囊括了电源线上下游产业链的绝大部分，包括插头、塑料、端子，可重要的原材料铜，尤其是其忽上忽下的价格远非正威集团所能控制。2003年，“非典”爆发，王文银想，如果世界毁灭，要钱有什么用？倒不如赌一把，买矿！
旁观者也总结出成功者的另外一个特质，就是押宝的本领，且高明的赌徒总是给自己留有翻本的机会。在王文银身上，一方面，他敢于孤注一掷；而另一方面，充沛的公司现金流、成本控制则是他下一次进“赌场”的筹码。
在决定买矿后，王看中了一座铜矿，探明储量数百亿吨，可需要过亿的资金。王文银算了一下，这笔钱相当于正威集团2002年销售收入的67%。经过双方谈判，最后决定采取分期付款方式，以降低正威集团的现金流压力。
还有一次，1997年，恰逢亚洲经济危机。这时并非创业的最好时机，可王文银却认为，这时可以降低创业的成本。一，空置厂房越来越多，房租只有危机爆发前的一半；二，生产设备滞销，正常情况下一次性购买24套设备需要360万元，他说服设备制造商接受以按揭的
正威集团 正威集团董事长王文银专访
形式付款。[www.61k.com]先支付总价的10%为定金，如果工厂做成了，余款分五年还清，如果失败，机器和定金都归制造商所有。结果，王文银赶上电源线旺销期，在很短的时间里，他赚了个盆满钵满。王文银找到设备制造商，说愿意将余款一次缴清，但要求打八折。
上述两次低谷布局，王文银尝到了甜头。正威集团打通了电源线生产的全产业链，成为行业内较早开始发展“矿山－冶炼－加工”全产业链构架模式的企业。借助上游资源优势，旗下在安徽铜陵投资28亿的全威铜线杆项目已成为亚洲产能最大、单体产能全球最大的铜加工企业。2008年全球金融危机来临时，他再次出手，将美国、欧洲的一些铜加工企业收入囊中，设立了日内瓦、美国、新加坡三个海外总部。2010年，正威集团的销售总额近700亿元。王文银说：“我是最擅长把握机遇的，机遇出现的时候，我绝对不会让它溜走。”
当然，王文银也为自己的疯狂付出过代价。2002年，自称“信心爆棚”的王开始搞多元化项目，灯泡、泥娃娃、装修装饰，只要赚钱，他都做。到2002年底，王文银名下的工厂增加到了14个，产值数亿元，且利润可观。当时公司的状态，用王文银的话讲是“惊人的效益、惊人的紊乱”。
由于工厂分布在不同区域，王文银经常开着自己的皇冠车下工厂。一天跑下来，四个轮子都发烫冒烟。心力交瘁，疲惫之余，他想明白了作为一名商人的边界。接下来，王文银硬是砍掉了插头、电源线相关主业外的其它业务。
“将军赶路不追小兔。”他说。
厚积与取舍
疯狂的人并非事事自信，但是他可能用疯狂的方式来解决不自信的问题。1997年决定创业之初，王文银担心，如果单干，人脉够不够？于是，他借着孩子出生的机会，邀请相熟的生意伙伴参加酒席，目的只有一个，测试自己的人气指数。结果，来了一倍多的宾客，超出预期。王坚定了创业的决心。
如果深究，王文银的信心，疯狂的底气并非来自于他的家庭。由于出生于安徽省潜山县的穷苦农家，他离真正的商业世界远而又远。最初，他想当官。读高中时，爷爷因家里缺钱看不起病而离世，他意识到“光有做官的梦想还不行，还得有钱”。
1989年，王文银大学毕业后去了上海高桥石油化工公司。作为刚毕业的学生，在这家国有企业里每月薪水400元可谓丰厚，喝茶、看报、聊天亦是许多人所向往的工作环境，可王文银是一个例外，这些统统不是他想要的。1993年，王文银停薪留职，怀揣400元，南下深圳。
当时，年轻的王文银就有了要做成一家世界500强企业的梦想。为了证明其所言非虚，王文银快步走到书桌前，拿过一本绿色封皮的文件夹，里面是他从1990年代开始保存的历届世界500强名单剪报。递给我们剪报有如递过梦想的证据，他说：“我还是一个打工者的时候，我的思维就已经不是一个打工者（的思维）了。”
打工赚钱不是王文银找工作的目的，他想学一门技能，可以成为自己创业的台阶。为此，他选择从底层做起。他收起大学文凭，仅靠高中毕业证，顺利进入了一家做插头的港资企业。 在车间搬货是王在深圳的第一份职业，可时间不长，主管将干活勤恳、眼里有活儿的王文银分派到仓库做了管理员。在这个不太起眼的重要岗位上，王职业生涯发生转折。
管理仓库的活是跟包括缆线、插头、连接件在内的数千种物料打交道，别人靠纸笔，王文银自己总结出其中的规律，硬是把所有物料编码记在了脑子里。做到这一点，在非常重视生产物料控制系统的港资公司里，王文银有了自己的“看家本领”。一次公司搞技能竞赛，他的这一番本领技惊四座。自此一年内，王文银完成了从仓库管理员到工厂生产物料控制总经理的四连跳，工资也从开始的月薪800元，增至数千元。
同年，这家港资公司成功上市，熟悉了生产方面各个环节的王文银将学习目标转向销售。再一次，王文银表现突出，并被日本的日立公司以100万年薪加2个点提成的报酬“挖角”。
正威集团 正威集团董事长王文银专访
在日立公司的第二年，王文银主动请缨开拓一个新区域，一年下来，单是提成就拿到了2000万。［www.61k.com)这是王文银人生中的“第一桶金”。创业的时机到了。
然而，第一次合伙创业并不如打工时顺遂。问题不在生意本身，而在于王文银没有控股权。当时做电源线正处于卖方市场，公司第一年就赚进数亿元，但掌握着70%股权的合伙人，只分给王文银一千多万，他不能接受，选择了退出。
再创业时，他把控股权牢牢握在了自己手里，控股公司80%股份，另两位创始人各占10%。自此以后，他开始了一次又一次的商业冒险。
新冒险
王文银相信美国经济学家熊彼得定义的企业家精神，“首创精神、甘冒风险”。对于冒险，是王文银对商业的偏执式体验。对商业，他自认为有着不容置疑的直觉。
这一回，他要闯荡的是一个正威团队从未接触过的行业—半导体。他认为，半导体业的确高手如林，但这是他冒险的理由，而不是这一次冒险的阻碍。而这个行业利润日益稀薄就更加具有挑战性了。
究竟胜算几何，王文银心里未必没有迟疑。他先是说，如果用投资半导体的钱去买矿，他会变得更为富有，用来做半导体，则可能选择了失败。但很快他又否定了这一点，“我认为我不会失败，因为我有足够的能力和足够的战略、足够的管理、足够的资源去保证走向成功。而且我们做了十多年的规划，一步一步走向成功。”
王文银做好了最坏的打算。他算了这样一笔账：趁着全球经济危机的影响未消，他低价收购工厂，当年350亿规模的工厂，他可能只需要花35亿元。假如工厂倒闭，单单卖设备就能收回100亿元。
2010年，王文银带着项目筹备组先后到过美国、日本、新加坡以及台湾等集成电路产业发达的国家和地区，他一点点试探这个行业技术收购、合作和共同研发的可能性。2011年7月，正威半导体有限公司成立，与安徽省池州市政府签订投资协议，在当地投资设立“正威中华芯都半导体产业园”项目，试图打造一个以芯片设计、晶圆制造、封装测试为核心的半导体产业集群，整个项目分三期（2011年－2020年）完成。
王文银不太在意别人说他是“门外汉”。他承认自己不懂，可他自信自己会用人，会找到业内精英来做这个事。就像当年在江西买矿，他从江西铜业公司挖来副总经理和矿长一样，做半导体，他瞄准的是联发科、台积电的中高层管理团队。王文银告诉我们，他做1000亿的生意，用的是价值2000亿的人才，“企业成功的绝招之一就是用人。”他说。
“我们做任何一件事情都是从理论架构上开始，先在理论领域里突破它，然后在实践中把它做成，我相信，理论和实践隔着一个太平洋。”谈及与未知世界的相处之道，王文银说，“更多的公司是摸着石头过河的，我是比较反对这种做法，因为还是跟着时间的脚步在走，我敢肯定，战略决定未来。”
“今天我们不是在跟一个天才对话，就是在跟一个疯子对话。”结束采访时，我们忍不住对他说。
他没有否认。他告诉我们，今年1月1日，自己在笔记本上写下一句话：“只有疯狂到认为自己有能力改变世界的人，才能真正改变世界！”
后记：
今年3月，因为公司的一个事情在正威在北京的办公室和王文银董事长进行了半个小时的会谈。当时并不知道正威这样一个公司，也不知道王董事长本人。可王董给我的第一印象也是“狂人”二字，“我并不是谁想见就能见到的，今天是你的幸运”、“我们现在是世界五百强企业，世界做铜最大的企业”、“我像你这么大的时候已经有三个公司了”，“你们以后做事也要学会隐忍，真正的高手都在背后，枪打出头鸟，忍字头上一把刀，一定要学会忍”，记得
正威集团 正威集团董事长王文银专访
这是王董给我印象较深的几句话。[www.61k.com)在《中国企业家》杂志上看到这篇写王董的文章，转载下来和大家共勉。也预祝王董事长的事业做得越来越大，早日实现他不用隐忍来做事的梦想。
二 : 正威集团董事长王文银专访
2012年4月15日，42岁的正威集团董事长王文银坐在我们面前。他个头不高，身形略发福。说到正在燃烧的商业热血时，他的脸涨得通红，我们感觉到他被自己勇敢的表达感动了。在历经农民、养猪娃放羊倌、搬运工、仓库管理员、职业经理人等人生旅程后，1997年，他成为一名创业者，专注于电源线生意。在三次（1997年亚洲金融危机、2003年SARS和2008年全球经济危机）低谷布局后，正威集团的销售额超过1200亿元，成为铜深加工贸易领域世界排名第一的公司。
这些过往经历是王文银一次次改变自己的冒险，也是他疯狂的底气。当两者互相作用产生正能量时，他越发相信，只有商业疯子才能活着。他自称是有头脑的人。他喜爱读书，再忙，一个月里也会挑选五本有趣的书进行精读，边读边总结边做笔记，几十年下来积累的读书笔记有一百多本。采访当天，他的红木办公桌上放着数十册笔记本，每一本的封面上都用醒目的黄色标签注明笔记的日期。“一个人不读书，他的思想就停止生长了。”
书是王文银的成长源之一，透过它，王文银在自信地进行商业冒险的同时也学会了“隐忍”。“我们不出现在大企业的视线范围之内，不要做那个‘出头鸟’，我们的目标就是‘隐形冠军’。”王说道。可“隐形冠军”并没有做到隐身于商业之中。一次，王文银买下了一座铜矿，合同都签了，结果铜矿还是旁落于他人。“这里面的酸甜苦辣很多的。”他说，“讲白了，我把这个媳妇都娶回家了，领了结婚证。有人说这个婚姻不行，你得嫁给我儿子，我只好把老婆又嫁给他儿子了，没办法。”
这样的经历坚定了王做一位商业偏执者的决心。“等到我们真正地长成一棵参天大树了，上万亿的企业了，在世界舞台上踩一脚就会发抖的时候，就不用低调爬行了。”王文银说，“在中国做企业不是那么容易，既要会唱《国际歌》还要会唱《东方红》，既要懂得潜规则还要懂得明规则，哪一点搞不清都会有问题。所以，中国企业家这个角色是个非常特殊的角色。” 出身穷苦农家的王文银做过搬运工和仓库管理员，事业成功后仍不忘抽空亲近自然 “将军赶路不追小兔”
我们难以给中国的商业冒险者们贴上一个准确的标签，到底是什么样的特质，能让这一群体每每踏准节奏，在纷扰的商业世界里找到方向？多数旁观者愿意相信这是命运使然。可王文银的回答是：有头脑有洞见。
某一天，创业合伙人之一余兴旺对王文银说，你要买铜矿我就走人。王坚持做，余兴旺离职（他后来又选择了回归）。
反对者不只一个，除太太、同学好言相劝外，行业内的人都将之视为笑话。行业经验告诉他们，购买铜矿风险巨大，搞不好倾家荡产，血本无归，因此电源线行业的产业链条一般只延伸到铜加工部分，从“石头”做到“插头”，那是做梦。
可王文银自有他的道理。和这个行业里大多数企业一样，2003年，正威集团的下属工厂已经囊括了电源线上下游产业链的绝大部分，包括插头、塑料、端子，可重要的原材料铜，尤其是其忽上忽下的价格远非正威集团所能控制。2003年，“非典”爆发，王文银想，如果世界毁灭，要钱有什么用？倒不如赌一把，买矿！
旁观者也总结出成功者的另外一个特质，就是押宝的本领，且高明的赌徒总是给自己留有翻本的机会。在王文银身上，一方面，他敢于孤注一掷；而另一方面，充沛的公司现金流、成本控制则是他下一次进“赌场”的筹码。
在决定买矿后，王看中了一座铜矿，探明储量数百亿吨，可需要过亿的资金。王文银算了一下，这笔钱相当于正威集团2002年销售收入的67%。经过双方谈判，最后决定采取分期付款方式，以降低正威集团的现金流压力。
还有一次，1997年，恰逢亚洲经济危机。这时并非创业的最好时机，可王文银却认为，这时可以降低创业的成本。一，空置厂房越来越多，房租只有危机爆发前的一半；二，生产设备滞销，正常情况下一次性购买24套设备需要360万元，他说服设备制造商接受以按揭的
形式付款。先支付总价的10%为定金，如果工厂做成了，余款分五年还清，如果失败，机器和定金都归制造商所有。结果，王文银赶上电源线旺销期，在很短的时间里，他赚了个盆满钵满。王文银找到设备制造商，说愿意将余款一次缴清，但要求打八折。
上述两次低谷布局，王文银尝到了甜头。正威集团打通了电源线生产的全产业链，成为行业内较早开始发展“矿山－冶炼－加工”全产业链构架模式的企业。借助上游资源优势，旗下在安徽铜陵投资28亿的全威铜线杆项目已成为亚洲产能最大、单体产能全球最大的铜加工企业。2008年全球金融危机来临时，他再次出手，将美国、欧洲的一些铜加工企业收入囊中，设立了日内瓦、美国、新加坡三个海外总部。2010年，正威集团的销售总额近700亿元。王文银说：“我是最擅长把握机遇的，机遇出现的时候，我绝对不会让它溜走。”
当然，王文银也为自己的疯狂付出过代价。2002年，自称“信心爆棚”的王开始搞多元化项目，灯泡、泥娃娃、装修装饰，只要赚钱，他都做。到2002年底，王文银名下的工厂增加到了14个，产值数亿元，且利润可观。当时公司的状态，用王文银的话讲是“惊人的效益、惊人的紊乱”。
由于工厂分布在不同区域，王文银经常开着自己的皇冠车下工厂。一天跑下来，四个轮子都发烫冒烟。心力交瘁，疲惫之余，他想明白了作为一名商人的边界。接下来，王文银硬是砍掉了插头、电源线相关主业外的其它业务。
“将军赶路不追小兔。”他说。
厚积与取舍
疯狂的人并非事事自信，但是他可能用疯狂的方式来解决不自信的问题。1997年决定创业之初，王文银担心，如果单干，人脉够不够？于是，他借着孩子出生的机会，邀请相熟的生意伙伴参加酒席，目的只有一个，测试自己的人气指数。结果，来了一倍多的宾客，超出预期。王坚定了创业的决心。
如果深究，王文银的信心，疯狂的底气并非来自于他的家庭。由于出生于安徽省潜山县的穷苦农家，他离真正的商业世界远而又远。最初，他想当官。读高中时，爷爷因家里缺钱看不起病而离世，他意识到“光有做官的梦想还不行，还得有钱”。
1989年，王文银大学毕业后去了上海高桥石油化工公司。作为刚毕业的学生，在这家国有企业里每月薪水400元可谓丰厚，喝茶、看报、聊天亦是许多人所向往的工作环境，可王文银是一个例外，这些统统不是他想要的。1993年，王文银停薪留职，怀揣400元，南下深圳。
当时，年轻的王文银就有了要做成一家世界500强企业的梦想。为了证明其所言非虚，王文银快步走到书桌前，拿过一本绿色封皮的文件夹，里面是他从1990年代开始保存的历届世界500强名单剪报。递给我们剪报有如递过梦想的证据，他说：“我还是一个打工者的时候，我的思维就已经不是一个打工者（的思维）了。”
打工赚钱不是王文银找工作的目的，他想学一门技能，可以成为自己创业的台阶。为此，他选择从底层做起。他收起大学文凭，仅靠高中毕业证，顺利进入了一家做插头的港资企业。 在车间搬货是王在深圳的第一份职业，可时间不长，主管将干活勤恳、眼里有活儿的王文银分派到仓库做了管理员。在这个不太起眼的重要岗位上，王职业生涯发生转折。
管理仓库的活是跟包括缆线、插头、连接件在内的数千种物料打交道，别人靠纸笔，王文银自己总结出其中的规律，硬是把所有物料编码记在了脑子里。做到这一点，在非常重视生产物料控制系统的港资公司里，王文银有了自己的“看家本领”。一次公司搞技能竞赛，他的这一番本领技惊四座。自此一年内，王文银完成了从仓库管理员到工厂生产物料控制总经理的四连跳，工资也从开始的月薪800元，增至数千元。
同年，这家港资公司成功上市，熟悉了生产方面各个环节的王文银将学习目标转向销售。再一次，王文银表现突出，并被日本的日立公司以100万年薪加2个点提成的报酬“挖角”。
在日立公司的第二年，王文银主动请缨开拓一个新区域，一年下来，单是提成就拿到了2000万。这是王文银人生中的“第一桶金”。创业的时机到了。
然而，第一次合伙创业并不如打工时顺遂。问题不在生意本身，而在于王文银没有控股权。当时做电源线正处于卖方市场，公司第一年就赚进数亿元，但掌握着70%股权的合伙人，只分给王文银一千多万，他不能接受，选择了退出。
再创业时，他把控股权牢牢握在了自己手里，控股公司80%股份，另两位创始人各占10%。自此以后，他开始了一次又一次的商业冒险。
新冒险
王文银相信美国经济学家熊彼得定义的企业家精神，“首创精神、甘冒风险”。对于冒险，是王文银对商业的偏执式体验。对商业，他自认为有着不容置疑的直觉。
这一回，他要闯荡的是一个正威团队从未接触过的行业—半导体。他认为，半导体业的确高手如林，但这是他冒险的理由，而不是这一次冒险的阻碍。而这个行业利润日益稀薄就更加具有挑战性了。
究竟胜算几何，王文银心里未必没有迟疑。他先是说，如果用投资半导体的钱去买矿，他会变得更为富有，用来做半导体，则可能选择了失败。但很快他又否定了这一点，“我认为我不会失败，因为我有足够的能力和足够的战略、足够的管理、足够的资源去保证走向成功。而且我们做了十多年的规划，一步一步走向成功。”
王文银做好了最坏的打算。他算了这样一笔账：趁着全球经济危机的影响未消，他低价收购工厂，当年350亿规模的工厂，他可能只需要花35亿元。假如工厂倒闭，单单卖设备就能收回100亿元。
2010年，王文银带着项目筹备组先后到过美国、日本、新加坡以及台湾等集成电路产业发达的国家和地区，他一点点试探这个行业技术收购、合作和共同研发的可能性。2011年7月，正威半导体有限公司成立，与安徽省池州市政府签订投资协议，在当地投资设立“正威中华芯都半导体产业园”项目，试图打造一个以芯片设计、晶圆制造、封装测试为核心的半导体产业集群，整个项目分三期（2011年－2020年）完成。
王文银不太在意别人说他是“门外汉”。他承认自己不懂，可他自信自己会用人，会找到业内精英来做这个事。就像当年在江西买矿，他从江西铜业公司挖来副总经理和矿长一样，做半导体，他瞄准的是联发科、台积电的中高层管理团队。王文银告诉我们，他做1000亿的生意，用的是价值2000亿的人才，“企业成功的绝招之一就是用人。”他说。
“我们做任何一件事情都是从理论架构上开始，先在理论领域里突破它，然后在实践中把它做成，我相信，理论和实践隔着一个太平洋。”谈及与未知世界的相处之道，王文银说，“更多的公司是摸着石头过河的，我是比较反对这种做法，因为还是跟着时间的脚步在走，我敢肯定，战略决定未来。”
“今天我们不是在跟一个天才对话，就是在跟一个疯子对话。”结束采访时，我们忍不住对他说。
他没有否认。他告诉我们，今年1月1日，自己在笔记本上写下一句话：“只有疯狂到认为自己有能力改变世界的人，才能真正改变世界！”
后记：
今年3月，因为公司的一个事情在正威在北京的办公室和王文银董事长进行了半个小时的会谈。当时并不知道正威这样一个公司，也不知道王董事长本人。可王董给我的第一印象也是“狂人”二字，“我并不是谁想见就能见到的，今天是你的幸运”、“我们现在是世界五百强企业，世界做铜最大的企业”、“我像你这么大的时候已经有三个公司了”，“你们以后做事也要学会隐忍，真正的高手都在背后，枪打出头鸟，忍字头上一把刀，一定要学会忍”，记得
这是王董给我印象较深的几句话。在《中国企业家》杂志上看到这篇写王董的文章，转载下来和大家共勉。也预祝王董事长的事业做得越来越大，早日实现他不用隐忍来做事的梦想。
三 : 王靖[信威通信产业集团董事长]：王靖[信威通信产业集团董事长]-简介，王
王靖出生于1972年，目前为信威集团董事长及法人。42岁的王靖已有超过20年打造成功企业的经验，所控制并亲自出任董事长的企业超过20家，在全球35个国家和地区开展业务，其所创办或投资的企业业务涉及大型基础设施、矿业、航空航天、信息通信等领域。2013年6月14日，王靖与尼加拉瓜总统丹尼尔·奥尔特加签署尼加拉瓜运河发展项目独家商业协议。
信威通信产业集团_王靖[信威通信产业集团董事长] -简单介绍
![王靖[信威通信产业集团董事长]：王靖[信威通信产业集团董事长]-简介，王靖[信威通信产业集团董事长]-信威通信_信威通信产业集团](http://p.61k.com/cpic/49/90/ac0d9d58eb9fbc9d2c9463175ea39049.jpg)
信威通信产业集团_王靖[信威通信产业集团董事长] -信威通信
成立于1995年11月的信威通信，先后创造了SCDMA、TD-SCDMA和McWiLL3大国家和国际无线通信技术标准。特别是其基于SCDMA研发的“大灵通”系统，曾帮助固网运营商推出了移动通信业务。在海外市场，信威通信凭借在网络覆盖水平、频率使用效率、建网成本等方面的技术优势，一度击败了国际老牌电信企业的无线接入系统，获得不少海外订单。
随着信威通信名噪一时的大灵通项目退市，2006年至2009年，该公司连续亏损，2010年公司进行了重组，大唐集团(通过旗下的大唐控股)减持，王靖接手，信威由国有控股逐渐转变为民营控股的股份制公司。
根据大唐控股2011年11月在上海联交所挂牌分两笔转让北京信威2.33%股权的挂牌信息，当时王靖持有北京信威41%股份，大唐控股则持有9.6%，但这次挂牌似乎并未成交，其中1.4%的股份目前仍在上海联交所挂牌，挂牌截止日期为2013年6月13日；到2012年10月，大唐控股又在北京产权交易所挂牌出让北京信威0.86%股权，挂牌价格为15840万元，折合每股价格为79.2元。当时的挂牌信息显示，大唐控股还持有8.85%股份，转让完成后仍持有其7.992%的股份。
上述两次挂牌信息显示，2010年度，北京信威营业收入为2563.62万元，亏损3948.37万元；但到了2011年，其营业收入升至11.7亿元，净利润5.5亿元，2012年前八个月的营业收入达8.6亿元，净利润6.5亿元。
信威的扭亏，与王靖上任后对信威在市场拓展、管理方式上进行大刀阔斧的改革密不可分，特别是海外市场获得不少大单。
王靖在2010年上任后，对信威通信进行了大调整，确立特种通信、海外市场和国内行业专网3大战略市场。公司也从专注于技术战略调整到更加重视市场创新，特别是更加注重对金融杠杆的运用。
信威通信产业集团_王靖[信威通信产业集团董事长] -投建乌克兰港口
2013年12月5日，王靖宣布，公司将在乌克兰建设克里米亚海港及工业园区项目，一期投资金额30亿美元，二期投资不低于70亿美元。
王靖强调，投资方为其个人100%控股的北京大洋新河投资管理有限公司，与正借壳中创信测的信威通信没有任何股权关系。大洋新河同时还全资控股尼加拉瓜运河项目投资方香港HKDN集团。
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