一 : 罗·布里奇斯的名言
- 呵，青年人理想多么崇高，立志追求真理，无论是生还是死，呵！莫回首，莫泄气。 类别:真理
- 呵，青年人理想多么崇高，立志追求真理，无论是生还是死，呵！莫回首，莫泄气。 类别:青年
- 呵，青年人理想多么崇高，立志追求真理，无论是生还是死，呵！莫回首，莫泄气。 类别:理想
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二 : 杰夫·布里奇斯：杰夫·布里奇斯-简介，杰夫·布里奇斯-演艺经历
杰夫·布里奇斯，美国电影演员。出生于演艺之家，父母及哥哥均为职业演员。他的电影处女作《危险关系》，杰夫·布里吉斯是演员里最具天分但却最少获得犒赏的人物之一，是最没有实现其应有的价值的演员之一。2010年，凭借《疯狂的心》中扮演乡村歌手一角色，获得第15届影评人选择奖最佳男主角奖、第82届奥斯卡奖最佳男主角奖。
杰夫·布里奇斯_杰夫·布里奇斯 -简单介绍
杰夫·布里奇斯
杰夫·布里吉斯，1949年12月4日出生于美国洛杉矶的1个演艺之家，父母及哥哥均为职业演员。在仅有四个月大小之际，小布里吉斯便躺在母亲的怀抱里演出了他的电影处女作《危险关系》（The Company She Keeps），8岁时借助爸爸的电视剧集《海上巡航》开始步上电视荧屏。服完兵役之后，布里吉斯又进赫伯特·伯格霍夫学院专门学习了一段时间的表演，自此，新一代电影明星便做好了正式登台亮相前的准备。为布里吉斯赢取第1个奥斯卡提名的《最后一场电影》对1个年仅22岁的年轻演员而言无异于是1个碰头彩，这使得布里吉斯深受鼓舞，在相当长的一段时间里频出佳作，如1972年的《肥佬城市》等。
（www.61k.com］杰夫·布里奇斯_杰夫·布里奇斯 -演艺经历
73届奥斯卡提名：最佳男配角。提名角色：在《政坛风云》饰演杰克逊·伊文思——一位脾气暴躁的美国总统，他因为提名一位曾经出过性丑闻的参议员作他的副总统，从而在美国政坛掀起一场轩然大波。
算上这次，杰夫-布里吉斯(Jeff Bridges)已是第四次获得奥斯卡的提名了。布里吉斯第一次因《最后一场电影》(The Last Picture Show)获得奥斯卡最佳男配角提名时才刚刚22岁，25岁时又因在《霹雳与光脚》中的出色表现，使得一同出演该片的克林特·伊斯特伍德相形见绌，从而第二次获得奥斯卡最佳男配角的提名
此后过了整整10年，布里吉斯再次获得奥斯卡提名，这回是最佳男主角，影片是《星空访客》。与本届奥斯卡最佳男配角的另一位提名人阿尔伯特·芬尼相似的是，杰夫-布里吉斯虽多次获得提名，但次次都空手而归，从来就没有实现过蟾宫折桂。布里吉斯与奥斯卡多次擦肩而过，令影评家们也颇感愤愤不平。《纽约时报》曾经认为，杰夫·布里吉斯是他那一代演员里最具天分但却最少获得犒赏的人物之一，是最没有实现其应有的价值的演员之一。
杰夫·布里奇斯_杰夫·布里奇斯 -作品
《罪证》
1972年的《肥佬城市》 (Fat City)
1974年的《霹雳与光脚》
1975年的《西部之心》(Hearts of the West)
1976年的《渴望》(Stay Hungry)
1976年的《金刚》《King Kong》
1980年的《天堂之门》(Heaven’s Gate)
1984年《不惜一切》(Against All Odds)、《星空访客》
1985年，《峰回路转》
1986年《自此以后》(The Morning After)
1988年《塔克其人其梦》(Tucker:The Man and His Dream)
1989年《好兵帅克》(The Fabulous Baker Boys)
1991年《渔王》(The Fisher King)
1993年《美国精神》（American Heart）
1996年《镜子的两面》(The Mirror Has Two Faces)
1998年《伟大的勒鲍斯基》(The Big Lebowski)
1999年《缪斯女神》(The Muse)
2010年《K-PAX》，一部是悬念片《罪证》(Scenes of the Crime)
杰夫·布里奇斯_杰夫·布里奇斯 -奥斯卡之旅
杰夫·布里奇斯高举小金人
1972年 第44届最佳男配角提名《好戏在后头》The Last Picture Show
1975年 第47届最佳男配角提名《霹雳弹与飞毛腿》Thunderbolt and Lightfoot
1985年 第57届最佳男主角提名《天外情》starman
2001年 第73届最佳男配角提名《政界风云》The Contender
2010年 第82届最佳男主角提名《疯狂的心》，并最终荣获最佳男主角。
杰夫·布里奇斯_杰夫·布里奇斯 -评价
虽然布里奇斯成功塑造了多个银幕角色，而且在年仅22岁时就入围奥斯卡提名，本届奥斯卡已经是五度入围，其中包括三次最佳男配角，两次最佳男主角，但此前四次他都没能笑到最后，被好莱坞称为“奥斯卡不运之人”。
“布里奇斯是一位被荣誉忽视的天才演员。”——《纽约时报》
杰夫·布里奇斯_杰夫·布里奇斯 -奖项荣誉
2011年6月24日，2011年第37届美国土星奖揭晓，荣获最佳男主角。
三 : 杰布·克里斯：杰布·克里斯-简介，杰布·克里斯-详情
曾是美国“Discovery”的知名主持人，更是全球公认的世界最顶尖、最勇敢的极限跳伞运动员，被欧美媒体称为当代最强悍的冒险运动家。2013年9月28日，美国翼装侠杰布·克里斯携手红牛，成功穿越了“中国一线天之最”——浙江衢州江郎山一线天，完成了个人翼装飞行历史上难度最高的一次挑战，这也是他继2011年穿越张家界天门洞之后又一次惊险奇绝的飞行，再次书写了人类无动力飞行的新传奇。挑战就是杰布从600米高的直升机中跃下，在飞行过程中以120迈的速度穿越1.8*1.2米的框架，撞击框架中距离城墙高不到3米、苹果大小的目标靶心。
杰布_杰布·克里斯 -简单介绍
穿越
全名：Jeb Corliss。曾是美国“Discovery”的知名主持人，更是全球公认的世界最顶尖、最勇敢的极限跳伞运动员，被欧美媒体称为当代最强悍的冒险运动家。过去12年间，杰布在全球十六个国家完成了包括金门大桥、埃菲尔铁塔、金茂大厦、皮塔纳斯双子塔、美国皇家峡谷大桥、瑞士马特洪峰和安赫尔瀑布在内的近千次极限跳伞。
杰布科里斯翼装飞行穿越天门洞
2011年9月24日，杰布·科里斯在“2011红牛翼装飞行穿越天门”极限挑战活动中，成功挑战人类飞行极限，穿越世界上海拔最高的天然穿山溶洞——张家界天门洞。从此杰布被誉为“天门第一飞侠”。
［www.61k.com］此次穿越也是翼装飞行极限运动首次登陆中国。
2012年1月16日，杰布·科里斯在南非开普敦高1086米的桌山山顶跳下后，由于飞行线路上的坐标被风吹离正常位置，杰布以190公里/小时速度撞向石头，身受重伤
。
2012年5月，在经历南非重伤后奇迹般存活下来的杰布·科里斯宣布复出，继续其“翼装飞行”伟业，正所谓超胆飞侠归来！
2012年5月28日杰布·科里斯再次来到中国，为在当年10月中旬举行的“第一届翼装飞行世界锦标赛”做场地考察。此外，杰布于6月2日出席由红牛主办的“杰布·克里斯‘飞出传奇’媒体见面会”，与中国媒体面对面分享其翼装飞行的传奇故事。
2012年6月2日，杰布·克里斯再次造访中国，以世界翼装飞行联盟创始人的身份宣布“首届红牛翼装飞行世界锦标赛”于10月中旬在张家界天门山举行，16位世界顶级翼装飞行运动员汇集一堂，角逐“极限之王”的至高荣誉。
2012年10月17日，杰布·克里斯带伤参加首届红牛翼装飞行世锦赛，无缘八强。
2013年5月30日，杰布·克里斯携2011年穿越天门山洞纪录片《天门》来到798尤伦斯当代艺术中心举办观影会（该影片获得了红牛首届户外极限电影周“最佳影片奖”），同时也宣布了今年他将要在浙江江郎山一线天展开个人翼装飞行挑战和在天门山再次举办红牛翼装飞行世锦赛等事宜。
2013年9月28日，美国翼装侠杰布·克里斯携手红牛，成功穿越了“中国一线天之最”——浙江衢州江郎山一线天，完成了个人翼装飞行历史上难度最高的一次挑战，这也是他继2011年穿越张家界天门洞之后又一次惊险奇绝的飞行，再次书写了人类无动力飞行的新传奇。
2014年杰布公布挑战目标，来年司马台“百步穿杨”
全球顶尖翼装飞行大师杰布·克里斯因伤未能出席2014红牛翼装飞行世锦赛发布会，并且也将遗憾的错过比赛。杰布本人通过一段录制的视频向大家解释道“我在1个例常的俯冲训练中扭曲了膝盖，不过这并无大碍，预计2015年4月份我就会满血回归，并且不会有后遗症。”同时杰布还公布了自己2015年的挑战目标——挑战司马台长城。
“我第一次去中国就到了长城，我深深的被她的美景震撼了，毫无疑问的当选人类七大奇迹之一！”也基于此，杰布产生了要在长城做个人挑战的想法，依山而建、曲折离奇的司马台长城就是杰布心目中做精准飞行挑战最理想的地点。
杰布计划在司马台长城的烽火台上设置1个1.8*1.2（宽*高）米的目标框架，其间设置1个苹果大小的靶心。挑战就是杰布从600米高的直升机中跃下，在飞行过程中以120迈的速度穿越1.8*1.2米的框架，撞击框架中距离城墙高不到3米、苹果大小的目标靶心。杰布开玩笑说：“这就好比把苹果放在人头顶，不过我就是那只箭。”
从30米宽的天门洞到8米宽的一线天再到1.2米宽的司马台长城。杰布坦言“如果我能达到这么精确成功挑战1.2米的目标，这会变成翼装飞行的全新高度和前景。也可以证明在精细的设定和环境下，翼装飞行可以达到的精确度。”为了成功完成挑战，杰布计划用空中的虚拟目标做训练。有着长达16年飞行经历的他对此次挑战充满信心。
杰布_杰布·克里斯 -详情
穿越天门洞
天门山是世界上最独特的喀斯特高山台地，天门洞则位于其海拔1300多米的绝壁之上。9月24日，“2011红牛翼装飞行穿越天门”活动启动，杰布·克里斯携来自意大利、挪威、澳大利亚、芬兰等五个国家的8名伙伴向在场游客展示了翼装飞行的精彩。这也是这项极限运动首次登陆中国。
9月24日，杰布·克里斯,乘坐机身喷绘着“中国南方航空”字样的直升飞机，在距张家界天门洞上方数百米高空上飞身跃出，在人们的惊呼声中，以高达220公里的时速如蝙蝠侠一般快速地向下飞行，很快就穿越天门洞，继续飞行约40秒后成功着陆，成为全球首个翼装飞行穿越世界上海拔最高的天然溶洞，成为“天门第一飞侠”。
江郎山位于浙江省衢州市江山市石门镇境内。江郎山景区由三爿石、十八曲、塔山、牛鼻峰、须女湖（青龙湖）和仙居寺等部分组成，面积11.86平方公里，景源类型以自然景观为主，同时也有丰富的人文景观。江郎山景区为国家级重点风景名胜区和国家级AAAA级景区。2010年8月作为“中国丹霞”的系列提名地之一列入世界自然遗产名录。2013年9月28日，杰布·克里斯身着翼装穿越江郎山一线天。 当日，美国著名翼装飞行大师杰布·克里斯身着翼装成功穿越浙江衢州江郎山一线天。
杰布_杰布·克里斯 -受伤事故
杰布·克里斯
2012年1月16日，杰布在南非挑战1086米高的桌山山顶飞行时意外以时速190公里的高速撞到了不远处的山坡，犹如断线风筝一般从约60米高空直坠地面。经过抢救之后，杰布最终竟奇迹般地大难不死，捡回了一条性命。在经历了短短数月的休整后，他不顾医生的劝阻，决定在近日重返极限舞台。谈到这项险些让自己丧命的运动，杰布平静地说：“每1个跳伞爱好者，甚至每1个人在生命中，都面临2种选择，要么让恐惧控制自己，要么学会克服，蔑视恐惧”。他甚至表示“极限跳伞不是项运动，而是我全部的生活，甚至是信仰。”
四 : 聘谁全文阅读 作者：杰夫·斯玛特 兰迪·斯特里特
聘谁全文阅读 作者：杰夫·斯玛特 兰迪·斯特里特 《聘谁》由www.61k.com集整理于网络，如文章内容侵犯了您的合法权益或者是侵犯了其他的法律法规，请与我们联系，我们将考虑删除聘谁全文阅读页面。
用A级招聘法找到最合适的人：聘谁 作者：杰夫·斯玛特 兰迪·斯特里特
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实用性
在这部具有里程碑意义的人力资源著作里，杰夫?斯玛特和兰迪?斯特里特提供了简便、实用、高效的方法，解决了《经济学人》杂志声称的“当今商界唯一重要的问题——招聘失败！”
书中介绍的A 级招聘法，重点讲述人人都能执行的基本要点，可以让你的招聘成功率达到90% 。
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杰夫?斯玛特是斯玛特顾问公司的董事长和CEO 。该公司创建于1995 年，专门为CEO 和投资人提供管理评估。斯玛特公司的客户有著名的私募股权投资人、世界500 强CEO 和商界亿万富翁等。公司因帮助客户聘到合适英才被《华尔街日报》、《商业周刊》和《财富》等权威媒体重点报道，部分招聘案例被哈佛商学院援引为教学案例。
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斯玛特顾问公司的客户既有世界1 000 强企业，也有新兴创业公司；既有华尔街的银行家，也有非营利机构的激情领导人。从温哥华到悉尼，从米兰到中国台湾，业务遍布全球，并运用本书所传授的方法帮助顾客猎到万名英才，培训出3 万余名经理人。
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——史蒂夫?A. 斯瓦茨曼
黑石集团合伙创始人、董事长兼CEO
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目 录
前言
第1章 你的头号难题
在当今商界，物色到合适人才是唯一重要的问题。制定高标准，找到A 级选手。除非你不想做好，否则永远不要让B 级和C 级选手充斥团队。因此，千万不要使用那些只会招来二流人物和替补人员的错误招聘术。
10 大错误招聘术
呼唤A 级选手
聘人决定成败
第2章 记分卡：绘制成功蓝图
记分卡描述了岗位使命、所需实现成果、工作能力以及对企业文化的适应性。若无建筑设计图在手，你是不会随随便便叫个人来给你建房子的。因此，若缺乏岗位规划图，你也不要随便聘个人来加入团队。
使命：工作的实质
成果：任务必达
能力：确保胜任
文化适应性：融入公司
从记分卡到战略
案例：记分卡的应用
第3章 物色：招揽选手
市值数十亿美元公司的CEO 们认为招聘新人是一项重要工作，并自封为“首席招聘官”。他们期望所有的经理级部下都能如此看待自身工作。这些成功的管理者们从不把招聘看做“一次性事件”，或者偶尔才做的工作。他们总是在不停地寻找人才，在出现空缺前就瞄准新人。
从职业圈和人际圈中寻求推荐
员工推荐
委任招聘代表
聘用外部猎头
聘用招聘调研员
系统化管理
案例研究：找到合适的CEO
第4章 选拔：考察选手的4次面试
选拔A 级选手的最有效途径是进行4 次环环相扣的面试。这些面试能提供选手的实情，让你知道他跟记分卡上的要求有何差距。作为A 级选手，只有成绩记录符合要求、有能力胜任岗位、适应企业文化并对工作充满激情，才是你所需要的人才。
筛选面试：剔除不合格者
升级面试：选准人才的模式
专项面试：了解更多选手信息
咨询证明人：检验信息真伪
决定聘谁
第5章 说服：“成交”的5*宝
你费了九牛二虎之力，终于找到合适的人，可在最后关头竟让他溜了。这让你多郁闷，多尴尬，多着急。要确定不在球门线附近失手。在选手正式上岗之前，你的任务还没完。
用“适合”说服
用“家庭”说服
用“自由”说服
用“财富”说服
用“乐趣”说服
说服的5 个波段
将说服进行到底
第6章 如何在公司内部运用A级招聘法
如果没给予“管理才能”足够重视，你的公司就会始终处在风口浪尖。你会把时间花在处理无休无止的“事”上。相反，你就会有蔚蓝的天空，平静的海面，企业之船一帆风顺。正确的“人”自会处理好所有的“事”。
避开法律陷阱
组建A 级团队
应对新人冲击
其他招聘关键点
你能够成功
更多信息
行业领军者档案
致谢
作者简介
译后记 聘人决定成败
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前 言
商界人士最重要的决定不是如何做事，而是如何聘人。
——吉姆?柯林斯（Jim Collins）
《从优秀到卓越》（Good To Great ）作者
找对人比做对事更重要
“人”是你的头号难题。
“事”则不然。
“事”，指的是你采取何种策略，提供哪些产品和服务，运用哪套流程等。你可以把整个职业生涯都花在解决无穷无尽的烦心“事”上，以为这样就可以推进经营。多数经理人乐此不疲。遗憾的是，只关心“事”不但会增大你的压力，减少你的收入，还会大大牺牲掉你的个人时间。
聪明点，从今天起，你应该更重视如何用“人”。
“人”，指的是在合适岗位上为你做“事”的人。试问：是谁在为你统帅销售队伍？是谁在为你装配产品？是谁占据了领导指挥的宝座？又是“谁”为你创造奇迹，亦或是充当麻烦制造者？
问问彩虹逻辑公司（Spectra Logic ）公司的奈特?汤普森（Nate Thompson ）吧。汤普森的公司现在繁荣兴盛，可早些年前，他却被那些糟糕的雇员们弄得脱不开身，甚至无法度假。这并不是因为汤普森面试时粗心大意。他仔细地琢磨每份简历，经常花几个小时跟应聘者交谈，以搞清楚对方的情况。他觉得自己招聘到的人个个都棒极了。可是结果证明，那些人根本干不好本职工作。其中一人尤为恶劣，他竟然贪污了9 万美金的提成！汤普森跟我们说：“按照财务规定，销售副总应该拿1% 的提成，他却耍花招拿了4% ，一下子多出3 倍。”公司财务损失惨重，但汤普森本人的损失更大：他错请来的人制造出无数的麻烦，让他根本无法离开办公室。一旦离开，回来后便得花大量时间“救火”。“我是个滑雪迷，以前会跟家人开车去科罗拉多州的韦尔（Vail，著名滑雪胜地。——译者注）玩。一到那我就后悔了，还不如不去——每天得先忙4 个小时工作才能上山滑雪。总是有电话，总是要收发邮件，全怪我雇了一群饭桶！老婆和孩子朝我翻白眼，抛下我去滑雪了。”
嘿，你以前听说过这种情形吗？真的，用错“人”会影响整个职业生涯和个人生活。
在斯玛特顾问公司，我们致力于帮助企业聘对人。我们的使命是：运用自身猎才专长，帮助CEO 和投资者提升公司价值。杰夫?斯玛特于1995 年创立了该公司并担任CEO 。兰迪?斯特里特是合伙人，负责斯玛特高管培训部。我们的客户既有世界1 000 强企业，也有新兴创业公司；既有华尔街的银行家，也有非营利机构的激情领导人。从温哥华到悉尼，从米兰到中国台湾，我们的业务遍布全球，并运用本书所传授的方法帮助顾客猎到万多名英才。我们还培训出3 万余名经理人，让他们熟练运用这套方法。10 多年前，我们同杰夫的父亲布拉德?斯玛特（Brad Smart ）一道，率先把“升级”（Topgrading ）的人才管理哲*用到招聘当中，发明了该方法。这些年来，我们天天研究这个，可本书并不仅仅是我们自身经验的积累。
为了检测已有的认识并了解更多信息，我们请芝加哥大学商学院的史蒂夫?N. 开普兰博士（Dr. Steven N. Kaplan ）率领一组金融奇才，做了该领域有史以来最广泛的统计研究，以发现哪些人可聘哪些人不可聘。他们花了近2 年时间，详细分析我们收集的300 多位CEO 的招聘资料，希望得到惊人的新发现。更重要的是，我们还跟许多世界上最杰出的领导人交谈，聆听其传授猎取英才的秘诀。在本书中，20 多位亿万富翁（其中多数为白手起家者），不吝分享他们的见解和经验。这些人是当今时代最成功、最具影响力公司的亲身缔造者，他们的聘人决定往往推动了市场。因此，本书是该领域前所未有的智慧结晶。我们还采访过30 多名市值数十亿美元大公司的CEO ，听取其想法。还跟其他许多成功的CEO 、经理人、投资者、非营利机构负责人及管理专家谈过。
合计一下，我们共采访了1 300 多个小时，花大量时间进行分析研究。在该领域，我们不知道还有谁的研究可以与之相媲美，无论是深度、广度，还是真实性。我们主要关注经理人而不是人力资源部，因为聘对帮手对促进个人职业生涯的腾飞至为关键。这正如晨星公司（Morningstar）创始人乔?曼斯威托（Joe Mansueto ）所说：“经理人能否成功，完全取决于能否聘对身边的人。”
通过海量研究我们发现：在招聘过程中，有4 个方面最容易出错。不管是雇话务员，还是为操纵500 亿美元的金融服务机构聘请CEO ，都得同样小心。如果经理人触犯以下任何一条，就会聘错“人”：
◆ 不清楚一份工作的要求；
◆ 应聘者寥寥无几；
◆面对一群不分伯仲的候选人，没把握挑出最合适的；
◆说服不了看中的候选人加入团队。
聘错“人”的代价是高昂的。根据我们对客户的研究，公司平均要付出15 倍于薪水的代价，既有直接支出，又有生产力损失。想想吧，假如一次雇人失误付出的薪酬是10 万美元，那么公司的实际损失却是150 万美元，甚至更多。如果你的公司一年犯下10 桩此类错误，就相当于白白扔了1 500 万美元！奈特?汤普森估计，他早年的聘人失误使得彩虹逻辑公司损失了大约1 亿美元。
聘错“人”的事例比比皆是。彼得?德鲁克和其他管理大师早就说过：经理人聘对人的概率只有可怜的50% 。想想看，这浪费了多少招聘者和招聘机构的时间和精力啊！多数经理人不知道：招聘失误其实是可以避免的。本书的目的就是帮你解决这头号难题——把英才而非庸才招至麾下。
尝到这方法甜头的CEO 、中层经理人和一线主管们告诉我们：他们从未没学过比这更简单、更实用、更有效的聘人方法。掌握它，你本人、公司，甚至整个家庭都会受益无穷。奈特?汤普森就是个例子，他尝试了这套办法，结果组建起一支“赢”的队伍，让自己腾出时间畅享假期。下决心成为聘人高手吧，你会工作得更开心，赚到更多钱，并有更多时间享受亲情和友谊！
第1章 你的头号难题（1）
在当今商界，物色到合适人才是唯一重要的问题。制定高标准，找到A 级选手。除非你不想做好，否则永远不要让B 级和C 级选手充斥团队。因此，千万不要使用那些只会招来二流人物和替补人员的错误招聘术。
聘错人会怎样？
记得电视剧《我爱露西》（I Love Lucy ）中的一幕吗？露西跟伊赫尔在糖果厂里干活，负责包装巧克力，可他们的动作不够快。为了避免商品“*”出厂，他们就抓起巧克力往嘴巴里塞，往衬衫里掖，往任何可以找到的缝隙里放……这时，主管出现了，她向这2 位新员工打招呼。看到已经空了的传送带，她对另一个房间的操控人员喊：“加速！”看，问题来了。
你可以花无数时间来优化生产作业线，却并没有触及问题的核心。主管的传送带并没有毛病，是她选用的露西有问题。露西的问题就是“人”的问题。多数“人”的问题并没有这么有趣，甚至会扰乱管理。我们的一位工程师朋友常常感叹：“要是能解决好‘人’的问题，管理其实并不难！”
2006 年10 月，《经济学人》（The Economist）杂志封面文章《寻找英才》（The Search for Talent ）中说：在当今商界，物色到合适人才是唯一重要的问题。大多数读者对此感到讶异。是的，每位经理人其实都在苦苦寻觅和招揽所需的英才，以推动事业前进。
我们都有过这样的体验，也都听说过惨痛的故事：市值数百万美元的上市公司被某个CEO 活活毁掉；区域经理管理不善使区域竞争力下降；经理助理没法按时完成任务等。多数人都亲历过这些，并能再添上好几十条类似经历。
我们甚至还聘错过人。数年前，杰夫和妻子雇用了保姆苔米来照看小孩。遗憾的是，杰夫有时候也会昏头，在雇用苔米时，居然忘了运用本书所传授的方法。不久后的一天，杰夫正在书房给客户打电话，突然看见2 岁大的女儿正光着屁股跑向马路。他赶忙挂断电话，冲出门外，抓住女儿。真是万幸啊，幸亏联邦快递的车当时没开过来！杰夫去找苔米，问她究竟是怎么回事。苔米只是说：“嗯，我看不住所有的孩子。”是的，但杰夫跟她说雇她来就是让她看住孩子的。有时候，能否聘对人可决定生死。不用说，杰夫立马着手物色下一位保姆，运用本书所讲的方法找到了更佳人选。
事实上，所有人招聘时都可能会放松警惕。我们知道简历可凭空捏造，大肆吹嘘。然而，我们还是当面接受了对方说自己多么能干。其实尽信其言不如不信，毕竟，摸清底细需要耗费时间，而时间对繁忙的经理人来说可是最紧俏的商品。
乔治?巴克利（George Buckley ）跟养父母在英国的谢菲尔德（英国英格兰北部城市。——译者注）长大，条件很艰苦，住寄宿公寓，上残疾儿童学校。工作后，他一直干到2 家世界500 强公司的CEO ，其中一家是3M 公司，现在依旧在任。这份成长背景让他对简历持有一种适度的怀疑。跟巴克利会面时，他开门见山，直切正题：“从公司外部聘人是最艰巨的挑战。在此过程中，最常见的问题是没有搞清简历是什么。它是一个人的生涯记录，上面极力粉饰所有的成就，却刻意回避掉所有的失败。”
美国乔丹集团（Jordan Company ）的CEO 杰伊?乔丹（Jay Jordan ）告诉我们，有一次他聘了一个人，简历写得没话说，实际能力却不尽如人意。开除此人时，这人要讨个说法，乔丹本不想雪上加霜，但抑制不住，最终脱口而出：“看，我相中的是你那份简历，但实际工作的却是你本人，真遗憾！”
第1章 你的头号难题（2）
凯尔文?汤姆森（Kelvin Thompson），海德思哲国际咨询公司（Heidrick & Struggles ）的招聘总监，认为董事会“装模作样式”的面试没尽到责任：“他们犯下最严重的错误：同应聘方好吃好喝，轻松聊天，他们说这是招CEO ，我们没法真正地面试他们。所以，董事会从来就没有好好面试过候选人。”
下面讲述的技巧会让所有人受益，不管是董事会、负责招聘的经理人，还是想雇用保姆的父母，A 级招聘法能帮助你摸清选手的底细，让你在考察候选人时仍不忘公司的目标和价值观。然而在这套方法尽展功效之前，你需要摆脱一些固有的、糟糕的招聘习惯。
10大错误招聘术
样样出色的经理人为何没法为团队招聘到合适人选呢？史蒂夫?克尔[Steve Kerr ，曾为通用电气前CEO 杰克?韦尔奇（JackWelch ）创建克劳顿韦尔领导力培训中心（Crotonville LeadershipCenter ）的著名管理专家，现任高盛公司（Goldman Sachs ）的执行总裁和首席学习官(CLO)] 给出简简单单的答案：“即便是聪明人，也不能保证聘到合适的人，毕竟不了解对方。如果人们没掌握好的招聘方法，就会觉得招聘过程像妖术那样神秘。”
我们的经验和研究给出同样的答案。在当今时代，人们研究所有其他的管理流程，使之有章可循，但依旧把聘人这件机构初创时就需要做的事，视做不适用于系统化方法。经理们喜欢采用自己的办法，即便事实证明那根本无效。花点时间，想想你和你的经理们是如何聘人的？如果你发现自己常常痛恨为何招错人，还要给他发薪水，我们就有理由怀疑你采用了10 大错误招聘术之一：
1. 直觉判断式。评判艺术品时，用上直觉是没错的。好的艺术评论家数分钟内就能给予画作精确的评论。然而，在招聘时，若某些人自信善于“识人”，那就很可能被人蒙蔽。赝造者会拿假画充真，蒙过来不及细察的买主；十分渴望被聘的人也会“制造”简历，经不起考验便会露馅。聘人时，直觉是最信不过的。如果你因为第一印象好就伸出橄榄枝，事后会后悔不已。
2. 海绵吸取式。繁忙的经理人常用的办法是让大家一起来面试某一应聘人员。这种“海绵吸取式”做法的目的是最大限度地面试候选人，获取信息。遗憾的是，经理人很少提前协调，结果人人做无关紧要的同样提问。我们见过一次面试：6 名考官坐成一排，询问应聘者的潜水爱好。他们问来问去，时间加起来超过了60 分钟，但话题跟工作全然无关。回答证明，那人确实是个潜水高手，可这有什么用呢？即便录用了他，考官们对此人的最终评价也不过是“他是个不错的小伙子”而已。
3. 审讯式。许多经理人的做法像电视上的“原告”。他们咄咄逼人，不停提问，试图让应聘者上套或出现逻辑矛盾。下水道孔为何是圆的？最近市场情况如何？我们曾听一位考官问应聘者会不会下象棋，如果答案是“会”，就让他跟公司内一位员工（恰巧是俄罗斯象棋大师）对弈。最终，这些“圈套式提问”会让最渊博的应聘者也落马，甚至让战胜俄罗斯象棋大师的人也垂头退却。事实上，工作所需的知识和能力同这根本不搭边。
4. 请愿式。一些经理人没有认真地面试应聘者，而是不停地向对方推销这次工作机会。他们更重视能否打动对方而不是考察其能力。整个面试过程中，他们喋喋不休，无暇倾听。他们也花了不少时间，但没有经过考察就事先设定选手能够胜任该工作，这种做法是错误的。
第1章 你的头号难题（3）
5. 花招式。考官使用花招来考察应聘者的某些行为。譬如说，他们可能是扔一沓纸到地板上，看应聘者会不会拣起来；或者是带对方到派对上，看他怎么跟人交往。使用此法，不久你也许会很尴尬地告诉朋友：那个帮忙把纸拣起来、在派对上表现不错的家伙为什么被你开除了。
6. 宠物评判式。许多经理人喜欢固执地拿自家宠物作噱头提问，认为这样可让应聘者泄露某些重要独特的信息。一位经理很拿这当真，告诉我们：他是靠对一个问题“你想成为哪种动物？”的回答来甄别候选人。“我在找回答巧妙的人。”这种问题跟工作毫无干系，也缺乏科学依据，更无法预测入选者未来的岗位表现。
7. 无谓闲聊式。这种技巧跟“装模作样式”面试颇为相似。对话通常是这样展开的：“你觉得扬基队（美国纽约著名棒球队，已有100 余年历史。——译者注）怎么样？每年这个时候天气很恶劣。你在加州长大？我也是！”虽然气氛很融洽，但对作出正确决策毫无益处。你要做的是挑一个可以信赖的未来同事，而不是棒球玩伴。
8. 个性心理评测式。《企业机构心理学手册》（The Handbook of Industrial/Organizational Psychology ）建议管理者不要用这种办法挑选应聘者，并给出充分理由。问应聘者一大堆试验性的问题，诸如“你喜欢逗弄小动物吗？”或“你周五晚上是去鸡尾酒会还是去泡图书馆？”是无用的（虽然都是大众心理测验的实际问题），也不能预测未来的职场表现。识穿这些问题的应聘者会根据竞争岗位的性质轻松作假，投考官之所好。
9. 能力评测式。测试可以帮助经理们断定某人是否有工作的天分，譬如说商业拓展人员需要韧劲，但它不该作为唯一标准。在第2 章中我们会看到，能力只是众多考量因素之一。如果愿意，可用这些测试来筛选，但别忘了配合其他办法。
10. 预言式。跟占卜者对着水晶球（在西方文化中，水晶球是占卜预测的工具。——译者注）预测一样，有些考官喜欢让候选人展望所竞聘岗位的未来。他们会进行假设提问：“你会做什么？你将怎么做？你能做到吗？”50 年来对面试方法的学术研究都强烈反对提此类问题。譬如询问：“如果你跟同事起了冲突，你会怎么做？”肯定会得到答案：“嗯，我会跟她坐下来，听取她的想法，找一个‘双赢’解决之道。”答案可以无懈可击，但究竟有多少人能够做到呢？记住：关键时刻见分晓。
归根结底，所有这些错误招聘术都认为评价他人是轻而易举的事。只要使出正确的招聘术，提出恰当的问题，并按照散落鸡骨头的指引（在西方文化中，鸡骨头是巫婆用于预测、指引方向的工具，此处代表本身就不正确的评判标准。——译者注），你就能够聘到英才了！真的吗？错！除此之外，我们还很容易掉进自我设定的陷阱中：想迅速决定，以便展开工作；轻易认为应聘者值得信赖等。我们希望如此，但一个惨痛的事实是：识人，识面，难识心！
呼唤A 级选手
好在有一条清晰正确之路能带你走出这聘人迷阵。制定高标准，找到A 级选手。除非你不想做好，否则永远不要让B 级和C 级选手充斥团队。因此，千万不要使用那些只会招来二流人物和替补人员的错误招聘术。
什么是A 级选手？首先，他不只是位超级明星。A 级选手是合适的超级明星，他的才华既可以胜任工作，同时还能融入企业文化。我们这样定义A 级选手：他有至少90% 的希望实现排名在前10% 的选手能够实现的成果。注意该定义中的2 个数字。我们是说，你要雇用那些至少有90% 机会能胜任未来工作的人，让自己一开始就占据高地。不是50% ，而是90% 。现在多花点时间进行考核，未来能帮助你省下大量的时间和金钱。在定义的后半句，我们设定高要求。如果成果是人人手到擒来的，那么谁还会在乎至少有90% 的希望实现它呢？你不只是想做好，你想做得很棒。A 级选手至少有90% 的机会实现那些只有10% 的最佳潜在雇员能够做到的东西。
第1章 你的头号难题（4）
肯?格里芬（Ken Griffin ）亲身验证了聘用A 级选手的价值。格里芬是城堡投资公司（Citadel ）的创始人兼CEO 。该公司是世界上最著名的对冲基金之一，旗下管理着200 多亿美元的资产，每天牵动的交易量超过5 亿股（接近全美股权交易量的10%）。这些都是巨额数字，但城堡投资起聘到A 级选手极为不易，得下定决先并非如此强大。1990 年，心去做才行。你必须下大力气深入了解，格里芬创立该公司，从家庭、提出尖锐问题，甚至有时要故意打断选手的回答。朋友和早期投资人那里筹到400 多万美元做为种子基金。经营初期，他海量投资技术股，让城堡投资区别于同行，又获得丰厚红利。城堡投资的长期投资回报在本行业长期领先。显然，买哪支股票对城堡投资的盈利至关重要——此为经营的第一要务。此外，格里芬大规模进行智力投资以推动公司发展，他认为第一要务归根到底是人才问题。近来，他告诉我们：自己绝大部分的成功是依靠团队里的人才。
聘到A 级选手极为不易，得下定决心去做才行。你必须下大力气深入了解，提出尖锐问题，甚至有时要故意打断选手的回答。在为城堡投资公司筛选未来接班人时，格里芬和其他主管采用了斯玛特的流程。有一次，格里芬跟一位简历写得很棒、头上罩着光环的应聘者交谈，了解到此人曾为一位难缠的老板工作。当问到如何处理跟老板的关系时，应聘者说：“我给所有同事发了一封邮件，揭发老板是个无能的笨蛋。”大错特错！城堡投资公司严格遵照本书中所传授的方法行事，结果避免了许多重大的招聘错误。在决定录用前，多进行正确的提问，对你会有极大的帮助。
聘人决定成败
能否聘对人决定你事业的成败。请来C 级选手，就会永失竞争力；请来B 级选手，你做得也许还行，但永远别想有突破；请来A 级选手，不论追求什么，生命都会多姿多彩。
史蒂夫?斯瓦茨曼（Steve Schwarzman），私募股权公司黑石集团（Blackstone Group ）的董事长、CEO 兼合伙创始人说：“雇来A 级选手并非万事大吉，然而它却是发展大型私募股权公司和提升公司价值的顶级因素。
“2 年前，我跟得州太平洋集团（Texas Pacific Group ）的合伙创始人大卫?邦德曼（D*id Bonderman ）思考是什么决定了公司的盈利水平。通过详细研究20 年来的交易数据，我们得出结论——私募股权成功的关键是：（1）正确地买进；（2）拥有A 级管理团队；（3）正确地卖出。其他都是空谈。
“我们许多家成员公司年进账数十亿美元，重点是做到：（1）在正确的市场上执行正确的策略；（2）有A 级管理团队；（3）财务纪律严明。A 级总裁跟B 级总裁创造的收益可有天壤之别。”
如何得到A 级团队呢？我们斯玛特公司花费13 年的时间，作了大量实地调查，验证并提炼本书讲述的方法。这套解决方法被称作“斯玛特A 级招聘法”或简称为“A 级招聘法”，它提供了甄别和聘用A 级选手的简单流程，成功率极高。它能帮助你聘对“人”。
你可以把字母A 的每边和下划线看做整套方法的4 大步骤，说明如下：
◆填制记分卡。记分卡是一份文件，描述了你到底想要什么样的人来干什么工作。这些并非职位描述，而是一系列成果和能力的描述，以保证良好的业绩。记分卡确认了岗位的A 级表现，来明确物色来的人要实现什么目标。
◆物色。找到精英人才越来越难，但并非不可能。在有职位空缺之前就系统化地物色人才，可保证需要时有高素质的候选人补位。
◆选拔。运用A 级招聘法选拔人才需要进行一系列环环相扣的面试，收集有关情况，并对照记分卡作出明智的招聘决定。这些系统化的面试可帮助你摆脱错误招聘术。
◆说服。一旦通过选拔确认了团队想要的人，就需要说服对方加盟。正确地说服可保证你不功亏一篑，防止想要招聘的人加入其它团队；它还能保护你免于心碎——在最后一刻失去理想人选。
A 级招聘法简单明了，各个层级的人员——不论是CEO 还是前台接待都能够理解并运用。然而，方法简单并不意味着你无须花真功夫就能用好。用好了，它会给你带来巨大的回报。
我们的客户之一黑石集团就试用了这套方法。他们同阿波罗投资公司（Apollo ）合作，使用A 级招聘法换掉一位业绩不佳的成员公司的CEO 。5 年来，该公司经营惨淡，许多投资者都将其戏称为“铅汽球”（无法上升）。后来，集团使用A 级招聘法聘来约翰?泽尔默（John Zillmer ）担任联合废品工业公司（Allied Waste ）的新CEO 。黑石的副董事长汤姆?希尔（Tom Hill ）参与了对泽尔默的招聘。他回顾道：“董事会认为我们别无他法。大家都清楚，我们需要一位跟前任不同的CEO 。他得十分自信，并乐于任用A 级选手。约翰?泽尔默刚好是我们的理想人选。”
泽尔默到任后，在紧张忙碌的18 个月内共聘用和提拔了27 名A 级选手担任管理工作，聘人成功率高达90% ！然后，他跟人力资源部高级副总裁一起，运用A 级招聘法培训公司所有的经理人。
今天，泽尔默希望每位经理人都能够组建和管理好一支全是A 级选手的队伍。泽尔默告诉我们：“我认为提升公司业绩的最快办法就是提升员工的才干，从最高领导人到部门负责人。这会增强企业活力，提高业绩。”这样做也会提高经济回报。在泽尔默到任的头18 个月里，公司市值增长了67% 。
拿出一点干劲，多一点付出，你就能够通过自己在公司的影响力运用这些原则。或许你位高权重，甚至能像泽尔默那样在整个公司推行。阅读中，你会找到一枚钥匙，它能帮你打开财富之门，实现更高的个人满意度，提高职场成功率。A 级招聘法适合我们。大大小小数百家客户用后都觉得很灵验。相信它对你和你公司也同样有效。
第4章 选拔：考察选手的4 次面试（1）
选拔A 级选手的最有效途径是进行4 次环环相扣的面试。这些面试能提供选手的实情，让你知道他跟记分卡上的要求有何差距。作为A 级选手，只有成绩记录符合要求、有能力胜任岗位、适应企业文化并对工作充满激情，才是你所需要的人才。
史蒂夫?克尔，高盛集团首席学习官(CLO) 、前通用电气培训中心的负责人认为：一般的面试过程都“胡乱预测”应聘者的未来工作表现，我们的研究也证实了这个说法。对4 000 个案例的研究和分析都证明：传统的面试根本无法测试出工作表现！那么面对推荐来的、猎头物色的和调研机构提供的候选人，你如何选择呢？我们发现，选拔A 级选手的最有效途径是进行4 次环环相扣的面试。这些面试能提供选手的实情，让你知道他跟记分卡上的要求有何差距。作为A 级选手，只有成绩记录符合要求、有能力胜任岗位、适应企业文化并对工作充满激情，才是你所需要的人才。
要想成为出色的考官，你必须避免仅凭选手的一次面试表现进行被动的评判。这会让你重蹈错误招聘术的覆辙，只根据选手一天当中短短数分钟的表现来作出决策真是大错特错。考察时间太短，不足以得出有用的结论。相反，4 次面试花时间收集事实证据，弄清选手过去数10 年的工作经历。4 大面试为：
◆ 筛选面试
◆ 升级面试
◆ 专项面试
◆ 咨询证明人
我们按顺序讲述，首先是“筛选面试”。
筛选面试：剔除不合格者
筛选面试通常为简短的电话面试，主要用于清除选手队列中的B 级和C 级选手。说实话，我们过去并不怎么重视这面试过程中的头阵。但是我们的客户不停地反馈，说有些人一开始就该刷掉，真不该后来花那么长时间给他们面试。我们吸取这深刻的教训，从那时起，就投入大量精力去研究如何做好筛选面试，以选拔出最优秀的人才。
筛选面试的目的在于：尽快剔除不当人选，为后面的面试节省时间。我们建议你通过电话进行，在30 分钟内搞定。若请选手到办公室来或者进行午餐会谈，则至少会花费你1 个小时的时间。
运用A 级招聘法面试时，我们建议系统化地进行筛选面试。这意味着进行每次筛选时都问同样的问题。这样做既能保持一致性，又能训练你洞悉选手之间差别的能力。另外，每次进行电话面试时，有现成的问题可问，极为方便。你每次都要重新构思问题吗？没必要费这个劲。
筛选面试提问指南
1. 你的职业目标是什么？
2. 你有何职业专长？
3. 你在职业上不擅长什么，或对什么不感兴趣？
4. 请说出你过去的5 位老板。如果按1 ～10 分来打分，当我们给你的老板打电话时，他们各会给你打多少分？
在筛选面试中，问出这4 大核心问题，会让你获得足够的证据来清除B 级和C 级选手。
你的职业目标是什么？
第一个问题威力无穷，因为你能先听到选手的目标和热情，而不是一上来就由你发表见解。一开始就讲述公司如何，这就给了选手鹦鹉学舌的机会，因此你应当让选手先说。
理想情况下，选手的职业目标会恰巧跟公司的需求吻合。如果他缺乏目标或者只是重复你网站上的招聘信息，那就将他剔除出备选名单。你在电话里就能分辨出英才和庸才。英才知道自己想做什么，并且无惧于告诉你他们的目标。
你想听到候选人激情四射地谈论与岗位有关的话题。如果出现错位，就必须敲响警钟。不管此人多有才华、多有能力，如果他想做经理，而你只招收一名普通小卒，他肯定不乐意。把名单给同事，看公司有没有其他职位适合这位能人。你自己不要再浪费任何时间考虑把他招进原先设定的岗位。书包网 www.61k.com
第4章 选拔：考察选手的4 次面试（2）
你有何职业专长？
此问题一出，应聘者可都滔滔不绝。人们总乐意宣扬自己的强项。我们建议你要求选手讲述8 ～12 点，这样你就可以看到其职业能力的全景。要他们举例说明自己的强项是如何发挥作用的。如果他们说自己果断，就要他们举出哪次果断让其获益匪浅。但是请记住：你听取的强项要跟现有的岗位要求有关。如果对方的强项跟你记分卡上的要求相距十万八千里，请毫不犹豫地将此人清除出候选人名单。
你在职业上不擅长什么，或对什么不感兴趣？
第三个问题跟第二个恰恰相反。你可以直接询问对方的弱点，但经常会引致“模板式”或“自我贴金式”的回答，如“我工作时很心急”或“我工作太卖力了”，让选手自由回答。如果你对答案不满意，敦促他们说出真正的弱点或需要提高之处。如果你听到模板式答案，只要说：“我怎么觉得这像优点呢。你真正不擅长什么，或者对什么不感兴趣？”聪明人会领会，重新给出回答。
如果你难以套出实话，我们建议你拿证明人来威慑对方。你可以说：“如果你通过这轮面试，我们会要求提供一些证明人——你的老板、同事、下属等，可以吗？”对方会说：“可以。”然后你说：“我想知道，他们觉得你不擅长什么，或对什么缺乏兴趣？”现在，你就会得到诚实全面的答案了。想到你会联系证明人去核实，选手就会讲得更真实、完备。你会很惊讶：在筛选面试中，问出这个问题，耍点小花招，能套出许多实话。
如果你没有了解候选人的5 ～8 项缺点，对什么缺乏兴趣，或不想从事的工作，那么你对此人的了解还远远不够。如果他不愿意多讲，或者缺点全是“明贬实褒”，或者与记分卡要求相左，请把此人剔除出备选名单。
请说出你过去的5位老板。如果按1～10分来打分，当我们给你的老板打电话时，他们各会给你打多少分？
请注意提问的语言：“当我们给你的老板打电话时，他们各会给你打多少分？”而不是“如果我们给你的老板打电话”，是“当……时”。选手会想：“唔，我最好还是说实话。如果老板只给我打4 分，我没法把它说成10 分。也许我可以说成5 分，这差不多。”根据我们的经验，雕琢问题对发掘真相至为关键。
要选手列出每位老板的打分，然后“逼”出问题细节。你为何觉得老板会给你打7 分？选手会进一步阐释第二和第三个问题答案中的强项和弱点。
你要找的是得8 分、9 分，甚至10 分者。7 分是中等成绩，6 分及以下就是差的了。我们发现，给自己打6 分或更低的人实际上只能得到2 分。如果选手的得分多是6 分甚至更低，那么就剔除他。可是，要记住：要从选手的回答中获取真正有用的信息。如果猎头安德里亚?雷蒙德因为杰米?戴蒙说自己是被花旗集团“开除”的就从候选名单中剔除他，那么第一银行将永远失去这位精明强干的领导者。
打电话前，先看看计分卡，刷新自己的记忆。打电话时，先讲清安排，你可以这样说：“我一直盼望与你通话。我是这样打算的：先花20 分钟了解一下你的情况，然后，你可以提问，我很高兴作答，这样你也可以了解我们。好吗？”选手们都会同意你的安排。如果他们对工作真的很感兴趣，乐意与你交流，那么你想聊什么他们都会谈。现在，你就可以直接进行筛选式提问了。
第4章 选拔：考察选手的4 次面试（3）
如果你对听到的不感兴趣，加速提问就能让通话快点结束。通常，如果一开始感觉不好，我们就会在15 ～20 分钟内结束谈话。反之，如果你听到某人很符合记分卡要求，可以问他有无更多时间或愿不愿意多谈会。谁都不想在不适合的人身上浪费时间，但真遇到合适的，恨不得聊久点，了解得清楚些。
结束电话前，要给对方提问的机会。根据前20 分钟所了解的（假如回答令人满意）你可以更好地介绍公司，激发对方的兴趣。反之，你可以言简意赅，几句话把对方打发掉。记住：你是过程掌控者——你可以把收集的信息跟记分卡相对照，根据实际情况来决定延长还是压缩时间。
面试后问自己：“此人的强项符合记分卡要求吗？他的弱点在可接受范围内吗？根据刚才的了解，我会迫不及待地让此人参与后续面试吗？”如果你觉得他符合要求，那他很有可能就是那个合适的人。如果你有任何犹豫，或你觉得还需要进一步考察，那么，毫不留情地将其剔除。只邀请那些自身情况跟记分卡要求强烈吻合的候选人。
充满好奇：“什么”，“如何”，“告诉我更多”
筛选面试的问题既好记又好用，这就是A 级招聘法的妙处之一。可是，如果你只问出4 大问题，而不进一步追问，那么就没法得到所需的全部答案。
严格地说，你可以追问数千个问题，而不是凭几个固定问题就弄清一切。我们使用一个简单的办法，叫做“充满好奇”。看看它是如何发挥作用。当选手回答了4 大问题之一后，对答案产生好奇，运用“什么”（“怎么”）、“如何”（“为何”）或“告诉我更多”（“再给我讲讲”）来提问。用这办法不停问下去，直至对他的情况了然于胸。比如说，你刚问完选手第三个筛选式问题：“你在职业上不擅长什么，或什么不感兴趣？”对方回答：“我不擅长化解冲突。”事实上，不擅长化解冲突可有各种表现。是这个人面对攻击太软弱？或者他缩进壳里，永远不会遭进攻？这里，你就可以使用“什么？如何？告诉我更多”来表示好奇。一起来看看谈话将怎样进行吧。
“你是什么意思？”你问道。
“我是说我不喜欢卷进冲突。”
“为什么会这样？”你又问。
“唔，我觉得我不喜欢看人起冲突、生气。”
“有什么例子吗？”
“以前，我有过2 名属下，他们处不来。男同事喜欢朝着女同事大吼大叫。我处理起来很为难。”
“你是怎么处理的？”
“最后，我把那男的拉到一边，告诉他不许再这样。他不改，我又把他拉到一边，说：‘再这样我就把你开掉。’”
“接下来呢？”
“他又这样，屡教不改。”
“再给我讲讲。”
“这女同事给一家重要客户发错了货，被他逮住臭骂了一顿。我觉得她真可怜。”
“你是怎么做的呢？”
“我又把他拉到一边，再次威胁不改就开除。”
“你感觉如何？”
“糟极了。这谈话让我整整失眠一周啊，思来想去。我觉得自己都要得胃溃疡了。”
“接下来怎么样呢？”“啥也没发生。那个男同事自己冷静了下来。一个月后，我调离该部门。真是大幸啊，我再也不用处理这问题了。”
看看，问题就这么简单，很少有超过7 个字的。用上“什么”、“如何”、“告诉我更多”等表达。它们紧咬选手起先的回答。摸清这个可怜的家伙后，你还会聘他担任需要灵活应变的重要管理职位？用“什么”、、答案会是开放式的。可以问：“如何?**嫠呶腋唷崩醋肺剩闶鞘裁匆馑迹磕鞘鞘裁辞榭觯糠⑸耸裁词拢坑惺裁春美勇穑磕惆缪菔裁唇巧磕阕隽耸裁词拢磕憷习逅盗耸裁矗拷峁鞘裁矗炕褂惺裁幢鸬穆穑磕闶侨绾巫龅模磕乔樾卧趺囱磕愀芯跞绾危磕阍芰硕嗌偾磕闶侨绾未淼模?br/>
第4章 选拔：考察选手的4 次面试（4）
你连连追问，这是不可或缺的一步，否则你就会聘错人，影响整个公司。你应该拿“什么”、“如何”等去追问，让选手说个清楚。当你不知道还该问什么时，只须说：“告诉我更多。”我们保证选手们会说个不停。
当断则断
筛选面试旨在快速清除“杂草”，这是唯一的目的。前面我们已经讲过，但值得再三提醒。
20 世纪70 年代热播电视节目《敲锣秀》（The Gong Show，现在“真人秀”的前身）给出筛选面试的绝佳范例。选手们展示才艺，争夺当时颇为诱人的旅行机会和奖品。评委们火眼金睛，很快就能发现选手的弱点。只要发现选手的任何弱点，就会有评委站出来，小舞一阵，然后敲击一只大锣。选手连辩解的机会都没有便被轰下台来。观众们一片哄笑，或是抗议评委们的决定。
并不是期期节目都精彩，但快速敲锣却是一种好的筛选方法。太多的经理人举棋不定，不及时筛除糟糕的候选人，结果犯下错误。有的人会想：“如果我让同事珍妮特、瑞克和夏洛特面试这个人，他们可能有不同看法。”这看起来好像是*决定，实际上只不过在浪费时间。宁愿错过潜在的A 级选手，也不要在B 级和C 级选手身上浪费时间。
亚当?迈耶斯（Adam Meyers），英国豪迈集团医疗与光电部（Health Optics and Photonics Division of Halma PLC）CEO ，用亲身经历教会我们重要一课。“刚开始使用你们的招聘办法时，我跟团队并不重视筛选面试，没有严格地遵守面试规则，结果发现：过来面试的人根本就不合适，占用了我们很多时间。早知如此，何必当初。我们浪费了太多时间。”迈耶斯鼓励招聘人员严格筛选。如今，在电话面试中，只有10% ～20% 的人能够进入下一轮面试。“我们的招聘人员不再把时间浪费在不合适的人身上，”迈耶斯说道，“这样，他们就能好好面试那些合适的人。这样做效率大大提升了。” 剔除B 级和C 级选手后，豪迈公司就能从容地考察A 级选手。
在斯玛特A 级招聘法的选拔步骤中， 升级面试很关键。它能让你对选择充满自信，因为它能发掘选手的职业生涯，让你 对照记分卡进行考衡。
约翰?夏普（John Sharpe ）对筛选面试持不同观点。他在四季酒店（Four Seasons Hotels and Resorts ）工作了23 年，近期出任CEO 。他告诉我们：“我认为直觉可以帮你剔除错误人选。但是，要雇谁就不能光靠直觉判断了。你得查他的记录。当大家的简历都很棒，你难以取舍时，如果觉得这个人比较别扭，或者不能完全任信他，那就毫不留情地将其拒之门外。”
夏普告诉我们，有一次，一件极小的事情扼杀了他对一名候选人的全部好感。“此人应聘公司的一个重要管理职位，跟我不是同一个部门。”他说道，“我跟他乘飞机从多伦多飞往得克萨斯。机上，他跟乘务员说自己只有加元，可我明明看到他钱包里有美元。他跟我挤挤眼，用加元买饮料。当时，美元比加元价值高30% ，但飞机上汇率却是1：1。我对这种欺骗行径很反感，但公司的其他高管聘用了他。他一入职，就飞扬跋扈地对待一线员工，并违背对他们的承诺。不到2 个月，他就被开除了。在这件事中，直觉发现了真相，这样的真相在简历上没有，面试中问不出来，从证明人那里也打听不到。”txt电子书分享平台 书包网
第4章 选拔：考察选手的4 次面试（5）
通过筛选面试，你可以快速地精简候选人数量，便于接下来细细了解。当名单上只剩下2 ～5 个人，就不会有成排的应聘者排队等候了。
升级面试：选准人才的模式
筛选面试能够分清良莠，但并不能保证达到90% 的招聘成功率。为了让选拔更准确，你还需要进行升级面试。
在斯玛特A 级招聘法的选拔步骤中，升级面试很关键。它能让你对选择充满自信，因为它能发掘选手的职业生涯，让你对照记分卡进行考衡。
我们跟杰夫的父亲布拉德?斯玛特，《顶级雇员》（Topgrading）一书的作者、“升级”商标的持有人之一，一起创造和推广该面试方法。双方公司在12 000 多场面试中使用此方法，不停地检测、完善、再检测。布拉德?斯玛特跟我们交谈时，叙说了30 多年前他是如何开始采用升级面试法的。
“我完成博士学业后，跟一群管理心理学家工作了几年，负责公司招聘的面试部分。当时，我刚刚25 岁，总担心自己的工作经验不足。所以，我就想自己该多问些面试中通常没有的问题。
“有一次，我跟一位资深同事一起当考官。他面试了候选者1 个小时，然后问我有没有别的想问。我便开始问他更多的问题，多得要命。问到他的工作经历时，他讲述了方方面面的成功和失败。后来，资深同事跟我一起看面试记录：他的记录很笼统，而我的记录上有各种事实、故事，可以佐证结论。有此良好反馈，我就把自己的方法系统化，推出第一个版本的升级面试法。”布拉德?斯玛特发现：根据对别人情况和行为模式的了解，可以准确预测此人未来的表现。他告诉我们：“了解得越多，你就可以更轻松地发现对方目前的强项和弱点。除此之外，通过升级面试，你还可以神奇地发现选手发挥优点和弥补弱点的能力。如果对方曾由失败走向成功，那么你对此人的好感会激增。”
升级面试提问指南
1. 聘你去是做什么的？
2. 你最骄傲的成就是什么？
3. 做那份工作的低谷是什么？
4. 你跟谁一起共事？具体来说：
（1）你老板叫什么名字，怎么拼写？跟他一起工作感觉如何？他将告诉我你的最大强项是什么，又有哪些不足？
（2）如果按A、B、C三级来评判的话，你会给曾加入的团队评几级？你为团队带来何种变化？你聘人了吗？你炒人鱿鱼了吗？当你离开时，按A、B、C三级评判，你又会给该团队评几级？
5. 你为何终止那份工作？
贝恩资本（Bain Capital）的马特?利文（Matt Levin）这样说：“董事会不花时间去摸清一个人的情况绝对是个错误。人人都有强项和弱点。如果你想提高预测能力，就得搞清他们的经历和行为模式。” 所以，执行升级面试法，就是按时间顺序深入地了解一个人的职业生涯。开始时，你可以询问对方的教育情况，对他的背景有个把握。然后，你询问5 个简单问题，了解过去15 年来的每份工作，从最早的一直问到现在。
这5 个问题很直接，它们引发的交流更像谈话而不是面试。董事会和CEO 们觉得这办法很妙，用它来面试高管一点儿也没有审问的压迫感。应聘者也轻松，因为这是像在讲自己的故事。只要有人愿意倾听，每个人都爱讲自己喜欢的话题（他们自身）。这就是收集大量的决策信息点的过程。
聘你去是做什么的？
第一个问题开门见山地询问选手做某一工作的目标。从某方面说，你是在打探他昔日的记分卡（如果有的话）。他自己可能也说不清，那么就引导其回答如何衡量工作的成功。在脑海里勾画他的记分卡：使命和关键成果是什么？哪些能力最重要？
第4章 选拔：考察选手的4 次面试（6）
你最骄傲的成就是什么？
第二个问题会让对方畅谈他职业生涯中的辉煌时刻。此时，你会听到简历上漂亮言辞背后的故事。根据我们的经验，多数候选人会自然而然地讲起当时工作中最重要的事情，而不是重述简历。
如果他们讲述的成就恰巧跟刚才描述的记分卡吻合，那最好；如果还符合你现有岗位记分卡的要求，那就再好不过了。反过来，如果此人的成就跟你现有岗位的要求毫不相关，就要提高警惕。A 级选手喜欢谈论岗位要求的成果，B 级和C 级选手则总爱谈论事情、遇到的人、喜欢工作的哪方面等，提都不提结果的事。
做那份工作的低谷是什么？
一开始，对方可能不愿谈自己工作上的低谷，而是说：“我没有遭遇什么低谷。那些年一直很顺畅。是的，真的很顺畅，我没骗你。” 这种捍卫可以理解，但是活着的人没有谁能够真正这么说。此处需要特别强调：人人都会遭遇工作上的低谷。
我们建议你换个问法，直至候选人听明白。“到底出了什么事？你犯下的最大错误是什么？哪些事你恨不得重头再来？你不喜欢工作的哪些方面？同事们哪里做得比你好？”别那么轻易放过对方。一直逼问，直至他说出真相。
你跟谁一起共事？
第四个问题是筛选面试中“问题4”的延伸。我们称下面第一部分为“心理威慑法”，即威胁要找证明人验证。升级面试中，提问的措辞和顺序十分重要。为了得到最佳效果，请严格遵循如下顺序提问：
先问候选人的老板姓甚名谁。要他说清该怎么写，并故意当面记下来。“你说是约翰?史密斯？这个史—密—斯，对吗？”不管名字多么普通，逼着候选人说清怎么写，都会向他强烈地传递：你会给他的老板打电话，所以最好还是乖乖说实话吧。
接下来，问他跟约翰?史密斯一起工作感觉如何。好的话，你会听到对方给予老板高度褒奖，说多年来从老板那里得到很多指导，受益匪浅等。中立的回答会比较保守，既不赞扬亦不贬低。爱贬低人的选手会说这个老板是废物，那个是老板是蠢蛋，第三个老板是个彻头彻尾的呆瓜。说来奇怪，一些人会完全忘记面对的可能是未来的新老板——你！如果你录用此人，他会给你安上什么新绰号？被称作“呆瓜”可能只是你招致的最小灾难。
现在问问：“史密斯将说你的最强项是什么，又有哪些不足？”一定要用“将说”，而不是“可能说”。这跟刚才说清姓名写法一样细致，你再次表明此问题并非假设，你会公事公办。选手会立即领悟该跟你说实话，因为你会打电话去询问。
还有一个很棒的法则：坚持互惠。互惠最能引人吐露实情。杰夫有一次跟妻子和孩子经过一家牛仔帽商店。门前，店主正在烤热狗。“吃个热狗吗？”他问杰夫。杰夫停下来，说：“好，谢谢！”“他们也想吃吗？”他又问杰夫，声音很大。“想！”孩子们异口同声地回答。你知道接下来发生什么吗？杰夫拿到几根免费热狗，但30 分钟后，全家走出商店，每人头顶一只牛仔帽！这就是互惠原则。
执行心理威慑法时也可应用该原则。刚刚，选手占用你2 分钟讲清约翰?史密斯这个人，现在他就欠你2 分钟，得说说史密斯先生会如何评价自己。人脑总想寻求平衡，当选手站到史密斯的立场上，就会不自觉地吐露自己的弱点和强项。当然，也不是次次都管用。有些候选人会坚持不清楚老板将怎么说。我们建议你改变提法，直至套出答案，可这有时需要非凡的耐心。
第4章 选拔：考察选手的4 次面试（7）
斯玛特公司的顾问克里斯琴?扎巴尔（Christian Zabbal ）曾接触过一个嘴特硬的应聘者，他真是挑战扎巴尔的提问技巧极限。询问老板将怎么说时，那人说不知道。于是，扎巴尔改变问法：
“你猜老板会怎么说？”
“我不知道。”选手回答。
“他对你有什么评价？”扎巴尔又问。
“他从来不给我任何评价。”选手淡淡地回答。
“非正式的呢？碰面时顺便告诉你的？”
“他没有跟我说过任何东西。他很少走出办公室，更甭说给我什么意见了。”
“那么，背着你时，他会跟别人，比如董事会，怎么说你？”扎巴尔都有点黔驴技穷了。
那位选手停了片刻，说道：“问得好。我跟同事总不清楚他在办公室里到底干嘛，终于忍不住在晚上潜进去装了窃听器。我们知道，他第二天要跟董事会见面谈论我们的情况。我们窃听了整场谈话。”
扎巴尔很震惊，简直不敢相信自己的耳朵，但他想让这选手透露更多。于是抑制激动的情绪，板着脸，问道：“那他怎么说你呢？”
剩下的就毋需多说。运用心理威慑法，可以发掘出一个人的惊天秘密。
第四个问题的第二部分：“你会给曾加入的团队评几级？”很适用于招聘经理人，关键是弄清应聘者将如何组建强大的队伍。当他们加入一个新团队时，是接受团队原本的做法，还是发动变革，让团队做得更好？他们会做出何种改变？需要多长时间？另外，也可拿团队去威慑。你可以问：“当我询问贵团队成员时，他们将怎么评价你作为经理的强项和不足？”
你为何终止那份工作？
升级面试的最后一个问题最能洞悉内幕。应聘者在每份工作上有没有晋升、被人挖走或是被老板开除？他们是按职业生涯规划跳槽，还是追逐什么东西？他们自己怎么想？老板对其离去又怎么看？
A 级选手备受老板珍视，B 级和C 级选手则不然。有一点很重要：务必搞清选手是做得成功但主动离开（如A 级选手），还是“掉队”（如B 级或C 级选手）而被老板“请”走。A 级选手业绩卓越，他们离去时老板黯然不舍。B 级和C 级选手业绩不佳，被老板劝退甚至是强行驱逐。别接受那种含混的回答：“我跟老板不打交道。”这等于白说。要充满好奇，找出原因，紧咬不放，直至看清到底是怎么回事。
在替一家公司面试一位前销售副总裁时（新职位将是CEO），我们真真切切地体验到了最后一个问题的威力。在了解销售副总裁以前的工作时，我们问道：“你为何终止那份工作？”
他回答道：“我跟老板存在观点分歧。”
这让我们非常好奇。“怎么回事？”我们追问。
他回答道：“唔，事情的导火索是一次董事会。我跟CEO 都在场。董事会给CEO 施加巨大的压力，因为我们的销售不达标。”
“差了多少？”我们问道。
“只完成任务的75% 。董事会很不高兴。他们连发炮珠地质问，让CEO 有口难辩。最后，CEO 被逼到极限，爆发出来：‘如果下一季度再不达标，我们就换销售副总裁！’那就是炒了我！”
“你怎么反应？”我们问，觉得接下来会有好戏。
“我，”他说道，“我盯着CEO 的眼睛说：‘你知道吗？你妈给你取名字时真有远见！’”
我们当时很紧张，不知道下一幕将如何。另外，还有成堆问题想问。“他叫什么名字？”我们最终忍不住问。
第4章 选拔：考察选手的4 次面试（8）
“唔，他的教名是理查德（Richard），但他常用昵称。”（Richard 的昵称为Dick ，在俚语中指*。——译者注）
我们无法保持冷静。这家伙居然当着董事会的面侮辱他的老板！“然后呢？”我们敦促他继续说。
“董事会认为我是冲动，但理查德不这么认为。他休会15 分钟，把我叫进办公室，然后把我炒了。”
啊哈！现在我们“套”出来了。但我们还是好奇心重。这故事太精彩了，不容错过。“他开除你时，你怎么反应？”
“我说：‘你知道你的问题在哪儿吗？没人给过你教训！’然后，CEO 说：‘谁会来教训我？是你吗？’”
一丝笑意爬上候选人的面庞，但是苦笑。在先前的面试中，我们了解到他很怀念高中时在曲棍球队担任点球主罚队员的日子。
“那你是怎么干的？”我们煽风点火。
“我打了他！”
好奇害死猫（西方谚语，是说好奇心很难抵挡住。——译者注）。我们再也抑制不住了：“你是怎么打他的，说明白点？！”
“是朝整张脸攉过去的。我出手很重！”
“然后呢？”我们都坐不住了。
“他以此为由开了我。我跟老婆说这是‘一掌300 万’。”
“怎么说？”
“我在公司拥有300 万美元的期权，但是，打了CEO 后，唉……呃……就没有啦！”
哎哟！
听到这，我们就没什么再多问的了。开始时是“观点分歧”，结果却是“一掌300 万”！这个例子最惊人的不是故事本身，而是销售副总裁本人，那个打人的家伙，在面试中自爆丑闻。在升级面试中，此类事情时有发生，让人讶异不已。因此，我们早就知道：不要妄下判断，让好奇心帮你发掘出真相。因为你永远都不会完全了解对方的真面目。
进行高效的升级面试
在实践升级面试时，可把一个人的职场故事划分为“章”。每一章是单独的一份工作，或三五年内做的几份工作。比如说，我们公司面试过一位有整整36 页简历的应聘者，此人是音乐影视方面的从业人员，既亲自表演又充当教练，他列出了所有的工作项目、作品和荣誉。
在面试中，斯玛特的顾问迈克尔?豪根（Michael Haugen ）先花10 分钟跟此人一道分析每阶段从事的工作类型，把简历分成8 章。这种分法虽不完美，但每章的内容与三五年内做的工作相对接近。
接着，豪根针对每章提出上述5 个问题，从最早的工作开始，一直问到眼下。记住：我们一再强调，顺序很重要。不要使用“倒推法”，先问现在，再问从前，这样会让选手思维紊乱。相反，要按时间顺序去梳理整个职业生涯，使其重现。选手会沉浸进去，告诉你他们的故事，在聆听的过程中，你会感觉到他们的职业画卷在眼前逐渐展开。
通常，升级面试需要花费3 个小时。为市值数十亿美元的大公司面试CEO 需花费5 个小时，面试初级职位则需要90 分钟。最终时长将由两点来确定：（1）选手职业生涯的长短；（2）你划分的“章”数。这种面试安排会让你双重受益：首先，它鼓励你认真进行筛选面试，这样你就能把大部分时间留给升级面试，考察最佳选手；其次，你能详细了解选手的情况，降低招聘失败率。
在升级面试中，你花费1 小时，可帮未来节省数百小时，因为你不会聘进C 级选手。因此，时间的投入产出比还是很可观的。实践中，你作为招聘经理（招聘CEO 时是董事会），会禁不住爱上升级面试。你负责招聘，也要承担聘错人的后果。能否招来A 级选手，决定了你职业生涯的成功度和幸福感。当选手泄露出许多信息点时，你需要在场作出英明决定。书包 网 bookbao.com 想看书来书包网
第4章 选拔：考察选手的4 次面试（9）
另外，我们还推荐你跟同事（可以是人力资源部员工、团队的其他经理或成员，甚至是前来学习和观摩此方法的人）共同主持升级面试。二人协力会让面试更轻松。一人可以提问，另一人可以作笔记，或者两人每样各做点。不管怎么样，集思广益总比单打独斗好。
开始时，你可以运用下面的开场白：
谢谢你今天过来。我们已经说过，会按时间顺序了解你的工作经历。对每份工作，我们会问5 个核心问题：聘你去是做什么的？你最骄傲的成就是什么？做那份工作的低谷是什么？你跟谁一起共事？你为何终止那份工作？面试结束时，我们会了解你的职业目标和渴望，你也有机会提问。
面试中，80% 的时间是在这个房间进行。如果双方感觉良好，我们会打电话咨询你提供的证明人，以完成此轮面试。
面试听起来好像很长，但会进行得很快。我需要保证你有机会说全自己的工作经历，因此会掌控整个交谈的节奏。有时候，我们会要你多说些某阶段的工作情况；有时候，又会要你讲下面的。我们会保证留出足够的时间，了解你最近且最相关的工作。对面试过程，你有疑问吗？
预先说明情况会让选手放松，从容翻开他职业生涯的新篇章。
掌握经典策略
现在，你对升级面试已有基本了解。数千名经理人学会这套方法后，经常在我们面前感叹：简单的谈话却能套出无数相关的信息。可是，初次演练者还是会遇上难题。我们收集反馈，提供了5 大经典策略，保证你面试时轻松高效。
经典策略1：学会打断选手
你必须打断选手，这无可避免。否则他会一口气说上10 个小时，还全是不相干的事。他正兴致勃勃地告诉你在肯塔基州的办公室旁有一座难闻的养猪场，你忍心打断吗？可是，任其滔滔不绝下去才是最不能容忍的。这会让他没有时间去讲工作上最重要的事。所以，一旦话题脱轨，马上拉回来。每3 ～4 分钟你就需要打断一次，对此要做好心理准备。
面试中，打断对方既可以做得很巧妙，也可以很鲁莽。鲁莽的方式是：举胳膊叫停，口中说“等等，等等。就此打住！我们言归正传好吗？”这暗示选手言谈不当，让他充满羞愧，不敢多说。这样做之后，你再让他开口畅谈就难了。巧妙的方式是保持笑容与兴致，听完一段予以总结，用不打击人的方式转移话题。你可以说：“哇！公司旁边那座养猪场肯定臭气熏天！”选手会点头赞同，说“是的！”并感激你的尊重。然后，你迅速转移话题：“你刚才告诉我，要发起那次直邮活动。我想听听是怎么回事？进行得怎么样？”感觉到气氛的不同吗？“要你闭嘴”会让选手心灵受创，不愿再透露情况。
“我想多了解这个那个”会让气氛融洽，让选手跳到相关的新话题上。保持高度融洽有利于得到最珍贵的信息，因此，你要学会“礼貌”地打断。
经典策略2：运用“*”法则
如何辨别对方所说成就的大小？运用“*”法则吧。这3 个“P”就是跟以前（Previous ）比、跟计划（Plan ）比、跟同事（Peers ）比，可以帮你明确做出的成就到底有多大价值。你可以这样提问：
1. 你的业绩跟前（Previous ）一年相比怎么样？（比如说，此人今年实现了200 万美元的销售额，而前一年才只有15 万美元。）
2. 你的业绩跟计划（Plan ）相比怎么样？（比如说，此人实现了200 万美元的销售额，而计划才是120 万美元。）
第4章 选拔：考察选手的4 次面试（10）
3. 你的业绩跟同事（Peers ）相比怎么样？（比如说，此人实现了200 万美元的销售额，在30 名同事中排第一；而第二名才实现了75 万美元。）
经典策略3：辨清“排斥力”和“吸引力”
业绩优秀的人经常被好机会吸引走。业绩差的人经常被公司排斥走。若一个人20% 甚至更多时候都是被排斥离岗的，那么别雇他。根据我们的经验，这个人很有可能是B 级或C 级选手。下面是鉴别方法。问出“你为何终止那份工作？”然后，你会听到两类答案：
1. 排斥力。“辞职既有我的原因也有老板的问题”，“我该离开了”，“我跟老板合不来”，“提拔茱迪没提拔我”，“我权力被剥夺了”，“我没完成业绩，位置岌岌可危”，“我狠狠地打了CEO ，结果丢掉了300 万美元的离职补偿”。
2. 吸引力。“我最大的客户聘请我”，“从前的老板找我回去担任更重要的工作”，“那个CEO 要给我连升两级”，“以前的同事去了竞争对手那里，向他的老板推荐我”。
经典策略4：描绘景象
若你脑海中能勾勒出景象，那么就理解了选手的话。泰德?比利里斯（Ted Bililies ）——斯玛特公司总经理称此能力为“移情想象”。“移情想象”可帮你跳过无实际意义的一般回答，追问具体细节，从而真正领会其中含义。
韦恩?休伊曾加（Wayne Huizenga ，他推动6 家公司在纽约证券交易所上市并创办了3 家世界500 强企业，在美国空前绝后）解释说：“你要学会换位思考。上份工作中发生了什么事？为什么没做成？你必须钻进对方心里，弄明白他们为什么那样处理问题。”
譬如，选手说她擅长交流。千万别自行理解。要充满好奇，弄个明白。你可能得知：（1）她擅长起草公文，负责公司的往来函件和市场宣传资料；（2）她却不擅长言语表达。这两项事实会帮你穿过“擅长交流”的表面，洞悉她真正的能力。
经典策略5：适时而止
亲自主持升级面试有一大优势：你可以通过观察对方的肢体语言来发掘真相。人们撒谎时都会做出相应的肢体动作。事实证明，最大的玄机存在于你所见与所听的不一致当中。如果某人说，“我们做得很好”，屁股却坐不安稳，目光下垂，嘴巴紧闭，这就是喊“停”的信号。如果发生这样的情况，请把握进程，保持好奇，看看他做得究竟怎么“好”。这可能揭露出他不愿你知道的真相。
此举并不是打探是非，那永远不是升级面试所提倡的。如果你变得像个调查记者，或者像个八卦专栏作家，就需要认真地纠正做法。要把自己当成传记作者来采访选手。你既要了解对方的总体情况，又需要知道具体细节，填充事实，补充资料。如此以来，你信息全备，就容易作出正确的招聘决定。
专项面试：了解更多选手信息
升级面试覆盖面广，基本上可以帮你确定该聘谁。跟同事协力进行，可收集到大量信息，作出判断。其实，我们看到好多人只进行了这一次面试便招到了合适的英才。
不过，我们推荐多做一步：专项面试。它是斯玛特A 级面试法选拔步骤的第三条支柱。专项面试能帮你获得更多有关候选人的具体信息。实际上你是拿起放大镜进行考察，这样你就会看清“准入选者”是否合适。该面试还让团队其他成员有机会参与招聘过程。
我们觉得这样做极有价值，但要提醒几点：首先，确保同事们知道，这不是再来一次升级面试。另外，要强调人人按规定去做。否则，一些同事可能用上错误招聘术，得出错误结论。bookbao.com 书包网最好的txt下载网
第4章 选拔：考察选手的4 次面试（11）
专项面试与常用的行为面试（面试官要选手举出事例或现场对一些观点进行思考、评价，从而考察选手的某些素质。——译者注）很像，主要差别是它针对记分卡上的成果和能力两项，而不是含糊的岗位描述或管理者的直觉。虽然你已经清楚该聘谁，但还是再确认一下：岗位非此人莫属！专项面试就是帮你提高成功率。
跟A 级招聘法的前几轮面试一样，所提问题都很简单。我们建议你用这些问题引出交谈。得到回答后要充满好奇，用上、“什么”“如何”、“告诉我更多”等去追问，打破沙锅问到底。假设你在招聘销售副总裁。填制的记分卡上有4 项成果要求：
1. 截至本年度12 月31 日，把国内销售额从500 万美元提升到600 万美元；在未来5 年内，每年保持20% 的增长率。
2. 每年产品组合的毛利率不低于45% 。
3. 升级销售部门，确保至少90% 新雇员都是符合记分卡要求的A 级选手。3 年内，通过招聘和培训，要让团队内至少90% 雇员都是A 级选手。鉴别清楚之后，90 天内清除所有C 级选手。
4. 制定销售计划，在年度计划周期内报经CEO 批准。
除此之外，假如说你确定有6 项才能对胜任岗位极为重要：
1. 积极进取
2. 坚持不懈
3. 聘用A 级选手
4. 让人尽其责
5. 说到做到
6. 坦诚接受批评和反馈
尝试安排3 名团队成员按此记分卡能力要求执行专项面试。第一位负责考察前两项成果和前两项能力，因为它们直接关系到提升销售额和控制管理成本，并促使负责人员做出相应行动；第二位负责考察选手能否实现团队升级，以及有无胜任此职位的两项能力；剩下的交由第三位负责。根据你分配给每位考官的成果和能力考察数目，每次面试应持续45 分钟至1 个小时。不要怕耗费时间，每位考官都能够帮你收集更多有助于决策的信息。
严格考察文化适应性
专项面试能够考察选手的文化适应性，许多CEO 和商界领导人再三强调这在招聘中不容忽视。一定要确保他们的能力和成果不但满足岗位要求，还符合公司的整体价值观。
第一太阳能公司（First Solar），一家快速发展的太阳能板制造商，发现成功带来了难题——需要引进大量A 级选手，可招来的许多英才就位后，根本适应不了公司快节奏的文化！
迈克?阿赫尔恩（Mike Ahearn），第一太阳能的CEO ，向我们描述了此情况：“我们是一家发展迅猛、开拓进取的公司，需要团队成员永不满足现状。我们要永远追求精益求精的领导者。‘安全第一，深化客户关系，并以人为本。’这就是我们所追求的价值观。如果人们不践行这些价值观，就没法适应我们的企业文化。”
卡罗尔?坎贝尔（Carol Campbell），第一太阳能的人力资源副总裁，又补充了细节：“对每位候选人，我们要举行至少一次‘文化适应性’面试。问题都围绕着公司的文化价值观。它跟升级面试互相配合，可确保聘进的人既能胜任工作又能融入文化。”
进行专项面试就能确保万无一失吗？当然不。但在过去几年，第一太阳能公司几乎没有聘错过人。近来，该公司上市后股价飙升，远超市场预期。2007 年，公司股票被列为美国业绩最佳中小企业股。用迈克?阿赫尔恩的话说：“如果没有建立强有力的团队，就不可能如此成功！”
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第4章 选拔：考察选手的4 次面试（12）
前三项面试都结束了。你对候选人的考察结果是既胜任工作又适应文化。他正是团队所需要的人才！你眼前已出现他替你卖力工作的景象了。你恨不得跳过咨询证明人这个步骤，
面试日范例
8：30 —8：45 内部会议。开始当天的工作前（或头天下班前），将招聘小组成员召集起来开15 分钟会议，共同回顾记分卡、应聘者简历、筛选面试纪录，并给当天每个人分配角色，布置任务。
8：45 —9：00 安排一名成员欢迎应聘者的到来，花几分钟给他们讲当天的安排，或简单地介绍公司。
9：00 —12：00 升级面试。招聘经理和一名同事共同主持，根据选手职业生涯的长短，将持续小时～3 小时。
12：00 —1：30 午餐。几名小组成员（最好是不参与面试的）引导应聘者去就餐。我们希望这是非正式便餐，因为全天可都是高压安排。如果你或选手时间紧迫，也可以边吃边面试。
1：30 —4：30 专项面试。由1 ～3 名小组成员依照记分卡上的相应部分进行专项面试。（注：一些公司会把专项面试作为第二轮面试。只有选手通过前面的升级面试才有资格参加。这样安排会节省时间，无需再面试通不过者，但需要另外安排一天进行。其他公司则会在一天内完成所有面试。）
4：30 —4：45 向选手们表达感谢，并说明其后的安排，道别。
4：45 —5：30 评估选手。一天结束前，面试小组开会，用30 分钟到1 个小时评估记分卡，并根据所收集信息列出选手的强项和弱点。会议结束时，招聘经理决定哪些人需要打电话咨询证明人，哪些人落选。
马上通知录用。慢着，一定要咨询证明人！你跟同事面试一整天都挖不出的信息，凭借一个电话就能得到吗？事实证明：能，而且有好多！
罗伯特?赫斯特（Robert Hurst ）是高盛集团的退休副董事长，现任高瞻顾问公司（Crestview Advisors ，一家私募股权公司）执行董事。他回忆起这样一件往事，生动地说明了采取这最后关键步骤的重要性。“我们招聘过一名首席财务官（CFO）。她不想让原公司知道她前来应聘，因此我们没能打咨询电话。招聘她可真是一场灾难！她一味地依赖惯例和流程办事，一旦到了复杂的高压环境，就顶不住了。不咨询证明人，你就少了解25% 的情况！”赫斯特再也不想被蒙蔽了，从那以后，他几乎都亲自打咨询电话。
事实上，我们采访的商界名流中，64% 的人对所有招聘（而不仅是那些重要职位）都会咨询证明人。遗憾的是，少有经理人这么做。为什么？一方面，候选人左推右挡；另一方面，时间紧，没空去做。许多经理人都省略掉咨询证明人这个步骤，认为太浪费时间。如果不知道该怎么咨询，那确实是浪费时间，但学会正确地咨询是成功招聘的必要步骤。要想成功咨询证明人，你要做到以下三点：
第一，选好证明人。浏览你的升级面试记录，看看跟哪些老板、同事或下属交流。别把候选人给你的名单拿过来就用。
第二，要候选人联系证明人进行电话预约。一些公司明文规定：禁止员工充当证明人。如果你直接打过去，会吃闭门羹，但是，如果你要求选手替你联系安排，就可以成功对话（可在工作时间内进行，也可下班回家后通话）。
第4章 选拔：考察选手的4 次面试（13）
第三，咨询人数要够。如果总共有7 人要咨询，我们建议你亲自打给4 位，另外3 位请同事代劳。7 人可选3 位老板，2 位同事或客户，2 位下属。
运用A 级招聘法，我们询问5 个简单的问题。这些问题眼熟吗？是的，它们跟先前面试的提问形式一样，这使你能很快把从证明人口里听到的跟已知的信息进行比较。
第一个问题既能引发谈话，又能勾起回忆。在升级面试中，你其实已经得到答案了，但是你咨询的人可能需要一点时间回忆跟应聘者共事的情景，记起细节。
下两个问题跟筛选面试中的相同。两次都需要问出实例，帮你把强项和弱点落位于具体事情。另外，再强调一遍：保持好奇，运用“什么”、“如何”、“告诉我更多”来对答案提问。
第三个问题在前面加上“当时”后，变得更有效了：“当时，此人最该弥补的不足是什么？”这二字让证明人放心大胆地谈论应聘者过去的弱点。他们可能觉得这些弱点早已弥补了，至少，可以安慰自己并没有批评应聘者当前的水平。其实，我们认为：人没那么容易改变的。人可不是共同基金，过去的表现预示着将来的表现。
接下来，要证明人按1 ～10 给候选人打分。打分本身就很有门道。证明人给他打10 分，还是低一点的，如打6 分？记住：6 分实际上就是2 分！另外，这个打分跟应聘者在筛选面试中所说的一致吗？差距很大的话就可就需要注意了。打完所有电话，你要聘的人得的应是8 分、9 分或10 分。比这个低就应该提高警惕，再进一步考察。如果所有证明人都给予高分，只有一人给了6 分，请不要断然放弃。花点时间弄明白，为何会有如此差距。
提最后一个问题，你会用到从升级面试中用心理威慑法套到的信息。把候选人告诉你的事情编成问题找证明人核实。比如说，“他提到您可能认为他不擅组织。您能告诉我详情吗？”再说一遍：措辞马虎不得。“您可能认为”会让证明人觉得：候选人主动坦白，所以自己可以放心谈论。你会听到这样的话：“哦，他跟你说过这个？他确实是不擅组织，老分不清轻重缓急。我记得有一次……”升级面试能够套出一部分负面信息，注意措辞，你可以引出更多细节。
我们曾帮一个董事会确定要不要聘一位CEO 。在面试中，该CEO 承认：“你可能听到以前的同事抱怨我不愿意分享信息。可我们是一家上市公司，我总不能把所有情况都披露给大家吧？”在向他过去的下属寻求证明时，我们挑起话题，说：“那位CEO 提到员工可能牢骚满腹，嫌他不乐意分享信息。你能告诉我们是怎么回事吗？”那位下属道：“他说了吗？不是这么回事。那个骗子从来不当面指出人的错误，就爱在背后一个劲地朝你放冷箭！他对大家都这样，磨光了我们对他的信任。有3 个最好的同事离开，就是因为这个原因。”瞧，彩虹下总能挖出黄金来！（西方人认为彩虹的末端藏有一罐黄金。此处指仔细打听，总能挖出信息。——译者注）因此，务必咨询证明人。毕竟，谁想请来那些满口谎言、吓跑人才的灾星呢？
不要想当然地接受候选人提供的证明人
乔丹集团的杰伊?乔丹根据招聘CEO 的亲身经历给出建议：“了解CEO 的最佳方法不是跟他的老板谈，而是从其下属那儿打听。你会得到更多诚实的答案。如果你想了解一支橄榄球队，最不该问的人就是它的主教练。别相信教练，跟队员、训练员和经理们谈。”
第4章 选拔：考察选手的4 次面试（14）
通过自己的圈子打听，可得到客观、公正的信息。专业投资人广泛采用该办法，高管也开始频繁采用此方法。联合废品公司的约翰?泽尔默就是其中一员：“从熟人那里打听选手情况是非常好的方法，你不能只凭选手提供的证明人对他的评价就作出判断。”可是注意，有些国家（如加拿大）的劳动法规定：不经候选人同意，不得进行此类咨询。
第一银行的吉姆?克朗评估杰米?戴蒙时，就通过熟人圈子做了广泛打听。“他最近被花旗集团的桑迪?韦尔开除了。我在所罗门兄弟公司（Salomon Brothers ）干过，它属于花旗集团，那里有人跟杰米共事过。我认识的人同杰米和桑迪?韦尔都很熟，所以能打听出更多情况。
“我们跟他的老板、下属和同事都谈过，了解到杰米做事高效，对人严苛。他不喜欢跟笨人一起工作也不擅长办公室斗争，这从他跟桑迪那场办公室战争就能看得出来。
“咨询一些人后，我们才了解到他坚持正确行事，保持客观。我们公司当时办公室政治盛行，同事之间勾心斗角。显然，杰米可不能容忍这些，他正是我们所需要的人才。”
在前一章我们谈到，这次聘任工作几近完美，很大程度上就在于他们咨询了一线的证明人。你也要这么做。
听出弦外之音：鉴别证明人所述，辨清可疑选手
最大的难题不是找不到证明人。运用前文所述策略，你会清除绝大部分障碍。但说跟听是两码事。我们采访的行业精英中，超过一半的人都说：如果不擅长琢磨弦外之音，那打咨询电话基本无用。
埃济沃特基金公司（Edgewater Funds ）的吉姆?戈登（Jim Gordon ）就有过亲身体验：“有几次，我们打电话向证明人咨询，得到的全是不错的评价。可是当向与应聘者共事过的熟人打听时，听到的却是批评的声音。”人们为何要假意夸奖别人呢？归根结底是人性。人们不喜欢给予负面评论，他们想当老好人。同样，他们也想保持良好的自我感觉，不愿做棘手的事。因此，罗伯特?赫斯特说：“人们不想说别人坏话。”四季酒店的约翰?夏普对此表示赞同：“没人愿意在你面前说别人坏话，这给确认应聘者的工作情况增加很多困难。当他们觉得某人确实不错时，会忍不住大加赞扬。”
我们采访的行业精英中，超过一半的人都说：如果不擅长琢磨弦外之音，那打咨询电话基本无用。
最佳解决途径是关注证明人“说什么”和“怎么说”。当证明人觉得某人不好时，会自觉不自觉地泄露出来，只要稍加留意就能听出其中奥秘。鉴于很快就要作出聘用决定，此时，再机敏的人也可能会大意，忽略可疑的迹象。
斯泰茜?舒斯特曼（Stacy Schusterman），力士投资公司（Samson Investment Company ）的CEO ，告诉我们她因为没听懂“话中话”，结果犯下重大的聘人错误。“我在招聘一名CEO ，向证明人打听此人的情况，对方说：‘如果你想聘用一个喜欢发表个人见解的人，那就聘他吧。’后来，我意识到他是想告诉我此人总爱跟人对着干，制造麻烦。事实证明就是这样。我当时应该听得更仔细些，再追问几句。”如果你跟斯泰茜?舒斯特曼一样，听到“如果……那……”式回答，就可以确定证明人话里有话。此时，要带着好奇心追问到底。
“唔”、“呃”是另一种话语隐藏。罗伯特?赫斯特称之为“证明人不确定到底该不该说真相”。当你问“某某人做得怎么样”时，想立刻听到对方热情的夸赞，而不是“唔”、“呃”或吞吞吐吐的回答。证明人吞吞吐吐，显然是在隐藏真相，以免你对候选人的印象大打折扣。这时要继续保持怀疑：证明人不愿说什么？他犹犹豫豫必定有原因（工作关系很复杂），你如果不问，就永远被蒙在鼓里。
第4章 选拔：考察选手的4 次面试（15）
冷漠和勉强称赞也表示应聘者能力欠佳。杰夫?阿伦森，中桥投资的执行负责人认为：“证明人夸得勉强还不如不夸。”我们对此表示赞同。缺乏热情是个坏信号，勉强的夸奖并不代表证明人认可选手的表现。中立、不耐烦和勉强的夸奖都说明证明人并不真心推荐这名选手。相形之下，真正的夸赞应该是语气里充满热情并饱含钦佩。证明人回答时不会有任何犹豫吞吐。他激动和兴奋的语气都清晰表明：咱们谈论的人就是A 级选手！
决定聘谁
“技能—意愿”牛眼图
执行A 级招聘法“选拔”步骤的目的是：收集用于作决定的事实，看选手的技能（能做什么）和意愿（想做什么）跟记分卡是否相符，这就是“技能—意愿”档案。当这两方面跟计分卡上的要求完全吻合时，就组成一个“技能—意愿”牛眼图（见图1、图2）。
此时，你将有足够的信息来精确评估计分卡。进行升级面试和专项面试后，决定是否再进一步评估某选手。
先检验技能。技能跟选手能否实现记分卡上的成果息息相关。根据面试中收集的信息，当你相信选手实现成果的可能性至少为90% ，那么就在成果栏内给他评A 级。
下一步，评估意愿。意愿跟选手的动机和能力有关。针对每项能力，根据所掌握情况，问自己：选手是否有至少90% 的意愿将此能力发挥出来？若有，就在具体能力栏内给他打A 级。否则，就给他评B 级或C 级。就这样，评估所有能力项。
A 级选手的技能和意愿都符合你记分卡的要求。达不到的就是B 级或C 级选手，不管他经验多么丰富，多么有才华。如何确定选手能组成“技能—意愿”牛眼图呢？有两点：（1）你有至少90% 的信心，认为选手能够胜任工作，因为他的技能可实现记分卡上的成果；（2）你有至少90% 的信心，认为选手很合适，因为他乐于实现岗位使命，愿意发挥出岗位所需的能力。
红旗警戒：透过表面，揭开真相
面试过程中，选手的某些行为表现让人不敢放心。把它们想象成红旗警戒，这些行为本身并不致命，但却意味有尚未揭开的真相。
根据我们的经验，招聘过程中最主要的红旗警戒信号是：
◆ 选手闭口不提过去的失败。
◆ 选手回答时夸大其词。
◆ 选手把别人的功劳揽为己有。
◆ 选手说过去老板的坏话。
◆ 选手说不清为何要换工作。
◆ 选手身边最重要的人不支持他换工作。
◆ 应聘管理职位的选手从未招聘过或解雇过人。
◆ 选手对薪酬福利比工作本身更感兴趣。
◆ 选手总是摆出“专家”面孔。
◆ 选手过于关注自我。
上述每面红旗都足以终止招聘：表面上是A 级选手，一旦录用上岗，很快就会暴露，他有可能是B 级甚至是C 级选手。因此，如果红旗飘飘，你就得重新审视情况。决策时间临近，你可不想忙了半天却招错人。
马歇尔?古德史密斯的行为警告信号
马歇尔?古德史密斯（Marshall Gold*ith ）对行为警告信号研究最为深入，被《商业周刊》誉为近代领导力开发方面最具影响力人物。他在畅销著作《魔鬼管理学》（What Got You Here Won’t Get You There ）中诊断出20 种可毁掉经理人职业生涯的破坏性行为。当我们询问：在招聘过程中，最应该警惕哪些破坏性行为？他作出了详细的回答。
“爱当常胜将军。招聘时，我会警惕那些一个劲吹嘘自己的人。举个例子，我有一个朋友总爱跟人讲他买了一个玩具，结果发现别家也有人卖，价格便宜一半。于是，他告诉我他是怎么退掉原先的玩具，驱车穿过整个城市，买到便宜的那个！没错，他是胜了。然而，他花了整整2 个小时只为省下10 美元！你要当心那些不分轻重缓急只管取胜的人，他会让你跟同事投入巨大精力干芝麻大的小事。书 包 网 txt小说上传分享
第4章 选拔：考察选手的4 次面试（16）
“过度贡献。这点很容易发现。如果你在谈话中提出一个想法，选手会不会补充许多自己的意见？若是，这意味着他觉得你的想法不够成熟，也表明选手太自负。
“面试中，说话以‘不’、‘但是’和‘然而’开头。‘是的，这主意很棒。’这样答很好。‘不，我同意你，但是……’这显示了选手患有‘自我膨胀症’，跟他一起工作很难。
“向世界证明自己有多聪明。不健康的炫耀会赚来过多的掌声，尤其是对于领导者来说，陷入自恋非常糟糕。
“贬低以前的同事是非常危险的红旗警戒。此人一旦与你共事，也会同样不客气地讽刺挖苦你！
“推诿责任。满腹牢骚的人不要招。真正的赢家从不抱怨。
“爱找借口。问选手最大的困难是什么。如果他说出现困难不是自己的错，而是别人怎么怎么，这显示出他在推卸责任。
“老强调‘我就是’怎么样。留心这样的说法：‘我就是不服管’，‘我就是没耐心’，‘我就是不想让别人参与决策，我就是这样’。老强调自己就是怎样的人不会积极改变以适应你公司的文化，因此，万万不可招聘这种人。”
最终的聘人决定
到了揭开真相的时刻。填制记分卡，物色选手，进行4 种类型的面试，并收集到大量信息。现在，是时间作出选择了。面对众多选手，究竟该聘谁？
鉴于信息丰富，决策实为不难。你可以这样做：
1. 拿出已完成的每位选手的记分卡。
2. 确保在记分卡上给所有的选手评级。如果还没有打出总体的A 级、B 级或C 级，那么现在就去做。要根据咨询证明人的结果修正以前的评判。审视选手资料，考虑面试小组的观点和看法，给予最终评级。
3. 如果没有A 级选手，那就从招聘第二步重来：物色选手。
4. 如果只有一名A 级选手，录用此人。
5. 如果有几名A 级选手，斟酌权衡，录用其中最优秀者。
恭喜你！你已经定下要聘的那位了。如果你严格遵守了A 级招聘法，那么他将在工作中带给你惊喜。
等一等，你的任务还没有完成！听说过《5 只青蛙蹲滚木》那则脑筋急转弯吗？它是这样说的：5 只青蛙蹲滚木，一只决定跳开。请问：还剩几只？如果你回答：“5 只。”你就对了。计划和实际操作是两回事。
你已经决定了该聘谁。
现在，请执行最后一步：说服此人加入团队。
如何选拔A 级选手？
1. 筛选面试：进行20 分～30 分钟的筛选面试。提问4 大关键问题。使用“什么”、“如何”、“告诉我更多”等了解更多信息。把发现的B 级和C 级选手剔除在外。
2. 升级面试：进行小时～3 小时的升级面试，按顺序了解选手的整个职业生涯，对每份工作或工作历史的每章提出5 大问题。招聘经理可同另外一名同事共同给予面试。
3. 专项面试：给团队人员分配任务，让他们参与面试，主要考察选手符不符合记分卡上对成果和能力的要求。
4. 评估选手：每天面试结束时，使用“技能—意愿”图来对照记分卡。筛选出技能（擅长做的事）和意愿（想做的事，喜欢的文化）符合记分卡上使命、成果和能力要求的选手。寻找在关键成果和能力上得A 的人。人无完人，请选中那些符合记分卡上最关键要求的选手。
5. 咨询证明人：从升级面试获取的证明人中挑选7 位，打咨询电话。让选手帮你预约联系，减少咨询的阻力。
6. 最终决定：再次审视“技能—意愿”档案，确保要聘的人选档案能组成牛眼图。
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聘谁全文阅读 作者：杰夫·斯玛特 兰迪·斯特里特 《聘谁》由www.61k.com集整理于网络，如文章内容侵犯了您的合法权益或者是侵犯了其他的法律法规，请与我们联系，我们将考虑删除聘谁全文阅读页面。
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