一 : ACCA首推强制性“持续职业发展计划”使公司与员工双赢
近来发生的包括美国的安然、世通公司、欧洲的阿德科（adecco）、帕玛拉特（parmalat）在内的严重的公司破产事件使得会计行业正在受到前所未有的仔细审查。媒体的大量曝光使人们对某些公司和个人的行为提出质疑，也对整个行业在培养和监管会计师方面的有效性提出质问。会计界很快对此关注做出反应，他们认识到会计师是建立商业界信心的关键，并在向利益相关者们提供可靠的财务信息方面扮演重要的角色。国际财务报告准则（ifrs）的制定是为了确保投资者、债权人、雇员和监管者不论他们的利益何在，都能得到一致的财务信息，这些准则是建立在原则基础上的、便于贯彻执行。但是，仅有准则是不够的。帕玛拉特声称他们遵守了国际财务报告准则的要求，而安然和世通事件也都发生在世界上监管最完善的金融市场。总之，公司的好坏取决于其雇员，而财务信息质量取决于编制报表的人员。
因此，对于企业来说，至关重要的是他们利益相关者们在公司年会上愿意表达意见，在审阅年度报告和账目时有分析的能力，能辨识公司财会人员是否具有符合商业社会要求的知识、技能、价值观、职业道德和态度，并能够在快速变化的经济环境中有效地应用包括国际财务报告准则在内的标准。
为了增强全球商业界的信心，acca（特许公认会计师公会）已经行动起来。acca将确保所有合格会员都能够保持并更新他们的知识和技能，同时能够显示他们具有诚信、客观的品德以及愿意在困难的问题上采取坚定的立场。
acca建立了“acca实现”项目，这是一项新的“持续职业发展计划”（cpd），要求会员声明他们将向最高职业道德标准的方向努力。在美国通过具有国际影响的《萨班斯-奥克斯莱法》以针对公司丑闻，并要求高层财务经理人接受职业道德法规之际，acca的这一行动具有特别重要的意义。
acca负责确保其会员完成cpd.将监督会员的声明和确保其学习是有效而且是与他们的顾主或客户的需求相关。会员签署职业道德声明后，acca还将为会员提供关于最佳实践和行为的指导。会员还将得到在其他企业工作的会员的信息以及他们所完成的cpd项目。这将对会员发挥一定的作用，而不受他们服务的企业文化的影响。
安然事件的警报者华特金斯（sharron watkin）证实了这种需要。他说，“包括会计师在内的所有同事并未意识到他们正在犯下错误，因为他们的道德观和判断已经被安然公司的文化所吞噬。”
在acca和其他的专业团体负责确保其会员遵守新要求的同时，政府和监管机构也将要求公司公开报告其雇用的财务人员怎样保持适当的技能、知识和职业道德标准。
很明显，能够证实这一点对于公司或财务人员来说都是有益的。它让企业利益相关者和客户对财务信息提供者放心，可提高职业会计师的声誉，保持他们的效率并区分员工是否合格。
雇主需要知道职业会计师为完成其所属职业团体的cpd所需要进行的学习的形式和水平。他们必须确保支持其财务人员。这项计划的原则和培训服务也可用于所有财务人员，而不仅仅是那些拥有职业团体会员资格的人。
雇主应该考虑是否已经做好准备以迎接监管机构加强对于财务报表编制者的监管：是否有足够的培训机会提供给财务人员？他们是否自信能与时俱进并遵循最佳作业标准？他们是否遵循最新的职业道德准则？在有关财务人员的效率方面，企业能向利益相关者做出怎样的保证？
二 : 以职业发展和员工“联姻”
跳槽一族最关心的事情可以概括为两点：薪酬水平和职业发展，一般而言，知识型员工和年纪越轻的员工越关心职业发展，从中不难看出职业发展已经成为全面薪酬的重要组成部分。
职业发展是全面薪酬的必选项
知识经济时代，越来越多的非物质要素成为全面薪酬的组成部分，职业发展则扮演着愈来愈重要的角色。这也不难理解，首先职业发展往往伴随着薪酬水平的提高;其次，事业的成就感、个人价值的实现是现代人的重要诉求;最后，有一个名词，相信大家一定不陌生——“玻璃天花板”，这是导致了多少职场逃亡的“罪魁祸首”，甚至在旁人看来，丰厚的薪金、舒适的工作环境、体面的公司等等，都在“玻璃天花板”面前黯然失色，这应该是职业发展成为重要工作回报的典型反面案例。
面对年薪、股权激励、弹性福利，究竟职业发展位于从属地位，属于锦上添花，还是不可或缺的组成部分呢?笔者曾为一家高科技企业提供咨询，这家高科技公司的发展历程非常具有传奇性，大起大落，又重新崛起。她曾经经历了十分难过的低谷期，甚至拖欠过员工的工资长达几个月，员工自然有流失，但是企业并没有人去楼空，而是沉淀下来，并且成长了一批中层干部，他们现在已经是企业的中流砥柱。在访谈中，笔者了解到在薪酬已经丧失竞争力的时候，企业吸引骨干员工留下来的就是信念，对企业东山再起的信心，对自己能够和企业一起成长，实现自己的事业成功的理想，很多员工谈到这样一句话：“当时留下来，就是想做点事情。”“做点事情”，看似简单，却道出实现理想，实现职业发展的心声。所以，可以说职业发展作为内在报酬，和外在报酬的光环相比，已经成为职场的必选项。
回顾这些年的咨询经历，笔者也很欣慰的感到：3、4年前向企业高层提出需要关注员工职业发展的时候，得到的多是一脸的疑惑：职业发展是什么?会不会太虚呢?现在再次在报告中提出重视员工职业发展的时候，强化雇主品牌的时候，企业客户已经开始提出非常实际的问题，譬如：实行职业规划的员工群体主要是?职业生涯规划需要得到企业的哪些方面的支持以形成良好的公司内部职业生涯规划机制等等。操作性问题的提出表明企业在实行员工职业生涯规划方面已经迈出步伐。
职业生涯管理的成本收益分析
员工的薪酬福利，企业付出的是真金白银，直接在利润表中有所体现，相比之下，职业生涯管理是否有成本呢?我们可以首先肯定一点，职业生涯管理一定是需要付出成本的，否则也不会有这么多跳槽一族纷纷抱怨：我们公司太不重视员工发展了!
培训成本：虽然鉴于在工作中锻炼是既节约成本，又贴近工作内容实际的培训方式，但是职业发展需要的培训远超过on-joblearning的范围，于是应员工培训需求而生成的培训计划成为人力资源部申请经费的一个主要渠道，培训费用已经成为企业预算的组成部分;
时间精力的耗费：且不说人力资源部担当内部职业发展顾问必需投入的精力，员工的职业生涯管理不是单方面能够完成的，尤其需要直接上级的帮助，因为直接上级比较了解下属的工作绩效任务的实现情况，上级需要对下属的工作潜力和业务技能提出建议，便于下属认清自我，这是一件耗费精力，而且需要培训沟通等技巧的工作，试想肩负着实现绩效目标的上级是否会在百忙之中抽出时间认真的和下属共同完成职业生涯规划表呢?
而且下属的职位上升是否会危及到上级自己的位置呢?如果这样岂不是出力不讨好的事情?
承诺的代价：职业发展不是望梅止渴，更不是画饼充饥，员工需要看到企业能够提供的职业发展通道，企业如果开出空头支票，那将严重破坏员工和企业间的心理契约，结果感到前途无望的员工必然另找出路。但是很多时候，不是企业不想承诺，实在是世界变得太快，而且发展通道像多米诺骨牌，不同层级之间的发展需要是连贯的，相互协调的;
人才流失的风险：这也许是企业最不想看到的，给与后备人才相应的培训，也激起了员工对自己职业发展的强烈愿望，员工如果预见不到在企业的发展机会，或者发现更好的机会，则会离开企业……
企业如果愿意付出这些显性或是隐性的成本，就能够在全面薪酬上前进一步。
职业发展需要员工和企业的共同努力
职业生涯管理的成功需要员工和企业两个方面的共同努力，企业需要支付上面所说的各项成本，同时员工个人也并不是怀着“不想当将军的士兵不是好士兵”的理想就可以，而是需要认识自身的个性特点和优劣势，以确立人生方向，找准职业定位，并评估个人目标和现状的差距，充电增值，增强职业竞争力。
笔者曾经的一位客户，是一家民营的纺织企业，民营企业，又是属于夕阳行业的纺织制造业，也许在员工职业生涯规划方面并不被很多人看好，但是恰恰相反，这家纺织企业的员工职业发展进行得有声有色，而且已经成为全面薪酬的绝对组成部分。下面主要从人力资源机制角度介绍一下成功经验。
开明企业家的支持：这家企业的总经理本人就是从一名普通员工做到高层的，所以非常重视员工职业发展，他认为培训是投资，不是成本，关于人才流失的风险，总经理说得也很深刻：“企业需要唤起员工对自己职业发展热情，而不是推行模式员工发展的‘愚民政策’”。
人力资源部担任内部顾问：在外脑的帮助下，人力资源部成为内部职业咨询顾问。
首先设计员工职业发展通道，画好蓝图：以序列形式为企业全体员工设计职业发展通道，考虑工作内容的侧重点以及薪酬福利组成等，不同序列的员工都能够看到自己在企业未来的发展前景，这样可以激励员工安心钻研本行。在《企业员工职业生涯发展手册》中注明内部岗位轮换制度，为员工转换职业发展通道提供指引，这样可以有效地避免人力资源的闲置或浪费;进行职业生涯规划辅导，介绍职业生涯规划工具。通过在《任职资格体系》中规范每个序列不同职级的任职资格，然后，帮助企业建立切实可行的员工职业发展通道。具体做法是第一步按照工作的内容，将不同类别的员工划分成不同的序列，比如管理、技术、专业等等，每一次层级都有详细的任职资格，具体包括学历、工作经验等，还有一大项非常重要的是任职资格中的能力界定。我们称之为：技能矩阵，每个层级的岗位需要具备的能力，一般通过对绩效优秀的员工行为的研究得出。很多公司的岗位说明书中都有任职资格和能力一项，能够真正发挥作用的也许并不多，更确切的说是如何使用?任职资格中的学历、工作经验、资格证书等硬件条件比较好确定，能力一项，企业在初次填写时候往往只是空洞的几个名词，比如良好的团队合作精神、不断创新的工作热情等等。其实在任职资格可以成为单独的咨询项目。
任职资格更加细化、丰富、切实可行才能使用。因为每一个层级都有各自的任职资格，所以希望职业纵向发展晋升的员工需要将上一级的岗位的任职资格和自己的现状进行比对，从而得出自己需要努力的方向，对目前岗位没有太大兴趣的员工，在横向职业发展轮岗时候同样需要比对任职资格。想企业在员工轮岗时候的担心也多是担心兴趣并不能够完全保障新岗位绩效目标的实现，想轮岗的员工需要拿出证明自己能够胜任新岗位任职资格的证明，这样才不至于出现“轮岗是浪费汽油”的现象。能力是否符合一般可以采取人才测评、绩效观察、直接上级评价等。那么对于既奢求晋升也不想轮岗的安于现状的员工呢?我们经常强调任职能力需要与时俱进，老本早晚是会被吃空。“未来唯一持久的优势是比别人学得更快”，企业需要具备竞争的氛围。笔者一般建议客户企业每年进行一次任职资格检查，绩效并不是唯一的尺度，因为绩效考核中的主观因素或者轮流坐庄等现象，还需要考察员工接受培训的情况等，综合起来对在职员工的任职资格进行评价，这样可以起到激励现任岗位员工的学习激情。
其次，通过绩效考核强化直线管理者的职业生涯管理意识。绩效考核成绩与薪酬福利等直接挂钩，通过选取职业生涯管理工作的规范性和完整性，以及职业生涯管理工作的实际效果，即员工的职业生涯发展情况等相关指标，进行绩效考核，借助绩效考核指标的引导可以达到督促直线管理者将职业生涯管理工作落到实处。直线经理需要提高从企业需求出发帮助员工进行职业生涯规划能力。
最后，完善培训体系，设计基于任职资格体系要求的培训课程。完善培训体系是一个企业自身不断成长，内部培养人才建设人才储备的重要保障，同时也是员工个人职业生涯发展过程中，提升职业能力的重要渠道。在培训体系中，直线管理者和人力资源部各有分工：直线管理者负责员工的在职培训，指导员工制定个人职业生涯发展规划，并给下属提供反馈，进行工作再设计等;而人力资源部门则制定员工培训计划，提供职业发展咨询，提供内部岗位轮换机会等。完善培训体系，并不一定就意味着投入大量的资金，还要冒人才接受培训后“另谋高就”的风险。在设计培训体系建设上除了传统的内训和外训外，还充分利用企业现有的资源，培养稳定、专业的内部培训师队伍，主要内容包括根据企业培训计划，确定培训课题，选拔企业员工担任内部培训师，规范化编写教材，并给予担任内部培训师的员工在职级晋升等方面的加分，这样既固化技术成果，还提高员工的工作自豪感，更重要的是大大降低了培训成本。
以上，笔者介绍了企业职业生涯管理的案例，对员工个体而言，保持学习热情非常重要。圣雄甘地曾说：“把每天都当成最后一天活着，要每天都像即将永生那样学习”，在忙碌的都市中生活的现代人似乎需要更多的内在或者外在的动力。先让我们以交通为例算个账，每天花在上下班路上的时间在2个小时以上应该不占少数，晚上回到家吃完饭也许已经九点多，不算加班啊。这种情况下，让员工仍然保持高度的学习热情实在非常难。在加上如果每天的工作都是重复性劳动，职业发展前景渺茫，这是对学习性组织的致命打击吧，除非是想跳槽去个更好的平台。我们在读高中的时候听到老师经常说这样的告诫：“不是要我学，而是我要学”。其实在企业中仍然存在这个问题，信息社会，资讯发达学习的渠道是非常多的，花样繁多的考证，名家会集的外界培训机构，活跃的internet，平时大家遇到不懂的问题，很可能首先是去google一下。但是学习的内在动力呢?
笔者也遇到过这样的企业，员工的学习热情很是高涨，为什么这么说呢?访谈中了解到，人力资源部有员工请假备考会计证，行政部有员工积极备考律师资格证等等，和本职工作关联不大，究其原因，员工普遍对企业前景信心不足，再加上工作饱满程度不够，大家索性考证给下次择业增加砝码。
这又是一个问题：如何保证员工所学为企业所需，确切的说为岗位所需呢?企业其实是可以帮助员工保持学习的热情，也能够让员工所学的技能和岗位match的。笔者一般的建议是这样的：梳理企业的愿景，让广大员工认同。任何一家企业都有他的愿景，愿景不应该只存在企业家的头脑中。又比如笔者曾经负责的一个企业文化的项目，企业原有自己的愿景和价值观，但是调研中发现绝大多数员工对此的印象仅限于贴在墙上的口号，在梳理提炼企业核心理念过程中曾采取过全公司范围内企业文化核心理念征集，当然之前还需要进行企业家和员工之间进行过关于企业愿景等沟通，让大家看到企业发展的蓝图。
薪酬和激励是经常连在一起的名词，而激励的目的则是实现企业的绩效目标，那么凡是能够激发员工工作积极性的方式都应该值得关注，职业生涯规划值得你的关注!
三 : 销售员的职业规划的四个发展方向
不管从什么角度分析，销售已成为各种职业中最具吸引里的一个职位。在市场高度开放的时代，没有哪家企业敢说我不需要销售人员，从某种程度上说，销售队伍的生命力决定了企业的生命力。下面盘点一下销售员的职业规划的四个发展方向四 : 员工的职业发展计划
惠普能吸引、留住并激励这些高级人才，不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展机会，其中，帮助每位员工制定令他们满足、具针对性的职业发展计划，是一个重要因素。
例如，惠普公司的科罗拉罗泉城分部有一种职业发展自我管理的课程，该课程主要包括两个环节：让参加者用各种测试工具及其它手段进行个人特点的自我评估；将评估结论结合员工工作环境，制定出每位员工的发展计划。该公司首先从哈佛ｍｂａ课程里采撷六种工具来掌握每位员工的特点并作出评估。这些工具包括：
１．让员工撰写自传，以了解员工的个人背景。自传包括接触过的人、居住的地方和生活中发生的事、以往的工作转换及未来计划等。
２．志趣考察。包括员工愿从事的职业、喜欢的课程、喜欢与哪种类型的人交往。
３．价值观研究。了解员工在理论、经济、审美、社会、政治和宗教信仰方面的价值观。
４．２４小时日记。要求员工记录一个工作日和一个非工作日的活动，以进行侧面了解。
５．与两个重要人物面谈。让员工与朋友、配偶、同事和亲属谈自己的想法，并电话录音。
６．生活方式描述。员工用语言、照片等方式向他人描述自己的生活方式。
对于员工的自我评估，部门经理逐一进行进一步的了解，在此基础上再总结出员工目前的任职情况。这些信息可供高层领导制定公司总体人力资源规划，确定所要求的技能。
当公司对未来需要的预测结果与某员工所定的职业发展目标相符时，部门经理可据此帮助该员工绘制出在公司内的发展升迁路径图，标明每一升迁前应接受的培训或应增加的经历。在实施过程中，部门经理负责监测员工在职业发展方面的进展，并对其提供尽可能的帮助与支持。
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