保险业务部总经理-商车改革背后的力量——中国保信车险业务部总经理单鹏详解全国车险信息

发布时间：2018-02-24 所属栏目：保险业务部总经理

一 : 商车改革背后的力量——中国保信车险业务部总经理单鹏详解全国车险信息

商车改革背后的力量——中国保信车险业务部总经理单鹏详解全国车险信息平台建设

从黑龙江、陕西、重庆、山东、青岛、广西等六个地区一个多月的试点情况看，商业车险改革目前运行平稳。“这次商业车险改革以行业示范条款为载体，车型定价、代位求偿和无赔款优待系数全国共享成为本次改革的亮点和技术难点，多项改革举措的落地需要保险公司与车险信息平台进行实时交互，在保监会的指导和部署下，中国保信在这次商业车险改革中认真履行职责，车险信息平台发挥了不可或缺的作用。”中国保险信息技术管理有限责任公司（以下简称“中国保信”）车险业务部总经理单鹏说。

本次商业车险改革，实现了保险行业在车型定价方面的历史突破。行业建立了“行业车型标准数据库”和“车损险纯风险保费数据库”，这2个核心数据库都通过在车险信息平台的部署，实现了投保车型信息及纯风险保费通过平台实时返回到保险公司并完成每张保单的精准定价。

本次改革通过的示范条款解决了广受争议的车险“无责不赔”等问题。车险信息平台代位求偿系统正式运行，并增加了代位求偿结算功能，即保险公司的理赔业务系统通过与车险信息平台对接，实现不同保险公司之间线上代位求偿业务的开展，同时车险信息平台结算系统可以按期生成结算账单供保险公司间进行结算。

做好充分准备

单鹏介绍，为了更加科学地制定示范条款启用后的费率体系，中国保信参与了前期的商业车险费率测算工作，提供了硬软件、人员、测算环境及部分数据支持，有效协助了费率测算工作如期完成。

为落实改革要求，中国保信对车险信息平台核心业务系统进行了深入分析和系统评估，与行业共同明确了34条商业车险改革业务规则，协同保险公司开展了大量系统改造工作，实现了跨区域无赔款优待费率系数的计算和共享，规范了自主渠道、自主核保等费率系数的记录和使用，同时还实现了省、市、县区级的保单归属地的记录，为市场化改革后费率监控和测算常态化机制的建立奠定了数据和技术条件。

“为了确保改革过程中车险信息平台支持保险公司生产的连续性、稳定性和安全性，中国保信进行了大规模的安全建设和投入。”单鹏说，中国保信对车险平台的整体信息安全情况进行了评估，开展了信息安全管理体系认证，重点做好应用上线前的安全检测，定期对商业险系统的信息安全进行监测及审计。为提高车险信息平台数据及应用安全保障，中国保信于去年年底完成了平台同城数据级灾备建设，并组织力量优先开展了改革试点地区相关应用调研及建设工作，在对技术、进度、风险等综合评估的基础上，于2015年3月底完成了同城应用级灾备建设以及六个试点地区业务的相关部署，并抓紧推进其他省份业务在同城灾备系统的部署，同时，筹划和建设异地灾备中心。

支持改革试点和全国推广

六个试点地区车险信息平台升级切换是1个复杂的技术工程。由于保监会批复各保险公司商业险新条款和费率申请的时间、各保险公司系统改造进度以及各试点地区保监局验收进度均存在差异，为了最大限度满足保险公司系统切换需求，车险信息平台进行了新老系统的兼容性处理，以支持按地区、按保险公司分批次升级切换。

中国保信对改革试点上线工作高度重视，总裁吴晓军、副总裁王哲全程指导与深夜督战，技术部总经理朱培标率领近60人的工作团队，先后历经七个夜晚的奋战，于6月1日凌晨顺利完成了全部车险信息平台系统在六个试点地区的144家保险分公司的升级切换。车险信息平台在经过中国保信的全国整合后，经受住了行业协同、支持生产的综合考验，顺利完成了这次商车改革背后的技术攻坚战。

“在完成六个地区试点实施的基础上，我们将根据试点运行情况进行深入总结，进1步完善车险信息平台系统功能和流程，以支持商业车险改革在全国的顺利推广。”单鹏说，“下1步，我们将对交强险系统进行配套优化和改造，对原商业险费率改革试点地区北京、厦门和深圳进行调研与分析，启动上述地区商业险系统改造准备和实施工作，研究设计在全国其他地区升级切换的技术和组织推动方案。”

此次商业车险改革以市场化为导向，对现有定价模式、费率浮动机制、条款责任和体例都进行了大幅度调整，行业面临费率下行压力。对此，中国保信正在加快推进反欺诈、数据分析等应用系统建设，研究和实施外部数据的行业应用，提高保费充足率管理、成本控制和反欺诈管理水平，改善行业的经营生态，保护保险消费者利益。

构建中国新一代车险信息平台

去年，中国保信车险信息平台实现了全国业务、数据和管理大集中。截至2015年5月底，车险信息平台已经覆盖全国3五个省市自治区、59家保险总公司、825家省级分公司，拥有交强险和商业险2个核心系统，以及若干周边子系统和辅助系统，实现了行业多年车险承保和理赔数据的存储、共享和实时交互。目前，西藏地区车险业务上线工作正在紧张实施，上线后车险信息平台将正式完成全国布局。

单鹏说，车险信息平台从行业试点探索、全国推广到功能不断拓展和完善，已经经历和伴随了车险市场改革发展近10年，车险信息共享机制对于行业实施大数据战略和推进费率市场化改革都具有重要的战略意义。

依托车险信息平台，保险业可以有效加强与外部数据的交互应用。目前，车险信息平台已经与公安、交管、税务等单位实现了一定范围的信息交互和共享，与中国汽车技术研究中心、中国交通通信信息中心、公安部身［www.61k.com)份证号码查询服务中心等单位建立了跨行业的数据共享和战略合作关系，通过引入外部权威信息，拓宽行业数据维度和数据交互主题与空间。未来，中国保信还将积极引入气象、医疗、教育、信用、移动通信等外部数据，主动与经侦、交管、税务、社保等部门进行数据交互，依托车险多维度数据支持保险自身信用体系建设，并纳入国家征信体系，发挥外部数据在行业内部治理中的独特作用，有效延伸保险参与社会治理的范围和触点。

单鹏表示，车险信息平台未来要进1步支撑车险市场产品和服务创新。车险信息平台将着力打造以统一的客户服务、信息安全管理和基础设施保障体系为支撑，涵盖交易、数据、反欺诈、监管支持、公共及汽车后市场服务六个板块的服务体系，希望依托车险信息平台，用大数据思维和技术，为车险产品和服务创新提供深度服务。如积极探索和支持保险业参与汽车后市场，在北京地区试点的基础上，为保险公司开展汽车质量延保责任险提供风险评估服务，研究建立专门信息共享平台；积极开展车联网技术行业应用研究，希望依托车险信息平台为行业基于车联网的产品、服务、模式和管理创新提供支持。

目前，中国保信正在构建新一代车险信息平台。新一代车险信息平台将以面向全国的大集中管理和面向未来的服务体系为特征，目标是建立“安全稳定、功能完善、服务高效、全球领先”的生产支撑和数据交互应用平台，希望继续得到保险行业内外各方的关注和支持。

（FROM：中保网）

二 : 保险业务经理年总总结模板

转眼间，xx年已成为历史，但我们仍然记得去年激烈的竞争。天气虽不是特别的严寒，但大街上四处飘飘的招聘条幅足以让人体会到xx年阀门行业将会又是一个大较场,竞争将更加白热化。市场总监、销售经理、区域经理，大大小小上百家企业都在抢人才，抢市场，大家已经真的地感受到市场的残酷，坐以只能待毖。总结是为了来年扬长避短,对自己有个全面的认识。　　一、任务完成情况

今年实际完成销售量为5000万，其中一车间球阀xx万，蝶阀1200万,其他1800万，基本完成年初既定目标。

球阀常规产品比去年有所下降，偏心半球增长较快，锻钢球阀相比去年有少量增长;但蝶阀销售不够理想(计划是在1500万左右)，大口径蝶阀(dn1000以上)销售量很少，软密封蝶阀有少量增幅。

总的说来是销售量正常，oem增长较快，但公司自身产品增长不够理想，“双达”品牌增长也不理想。

二、客户反映较多的情况

对于我们生产销售型企业来说，质量和服务就是我们的生命，如果这两方面做不好，企业的发展壮大就是纸上谈兵。

1、质量状况：质量不稳定，退、换货情况较多。如xxx客户的球阀，xxx客户的蝶阀等，发生的质量问题接二连三，客户怨声载道。

2、细节注意不够：如大块焊疤、表面不光洁，油漆颜色出错，发货时手轮落下等等。虽然是小问题却影响了整个产品的质量，并给客户造成很坏的印象。

3、交货不及时：生产周期计划不准，生产调度不当常造成货期拖延，也有发货人员人为因素造成的交期延迟。

4、运费问题：关于运费问题客户投诉较多，尤其是老客户，如xxx、xxx、xxx等人都说比别人的要贵，而且同样的货，同样的运输工具，今天和昨天不一样的价。

5、技术支持问题：客户的问题不回答或者含糊其词，造成客户对公司抱怨和误解，xxx、xxx等人均有提到这类问题。问题不大，但与公司“客户至上”“客户就是上帝”的宗旨不和谐。

6、报价问题：因公司内部价格体系不完整，所以不同的客户等级无法体现，老客户、大客户体会不到公司的照顾与优惠。

三、销售中的问题

经过近两年的磨合，销售部已经融合成一支精干、团结、上进的队伍。团队有分工，有合作，人员之间沟通顺利，相处融洽;销售人员已掌握了一定的销售技巧，并增强了为客户服务的思想;业务比较熟练，都能独当一面，而且工作中的问题善于总结、归纳，找到合理的解决方法，xxx在这方面做得尤其突出。各相关部门的配合也日趋顺利，能相互理解和支持。好的方面需要再接再励，发扬光大，但问题方面也不少。

1、人员工作热情不高，自主性不强。上班聊天、看电影，打游戏等现象时有发生。究其原因，一是制度监管不力，二则销售人员待遇较低，感觉事情做得不少，但和其他部门相比工资却偏低，导致心理不平衡。

2、组织纪律意识淡薄，上班迟到、早退现象时有发生。这种情况存在公司各个部门，公司应该有适当的考勤制度，有不良现象发生时不应该仅有部门领导管理，而且公司领导要出面制止。

3、发货人员的观念问题：发货人员仅仅把发货当做一件单纯任务，以为货物出厂就行，少了为客户服务的理念。其实细节上的用心更能让客户感觉到公司的服务和真诚，比如货物的包装、清晰的标记，及时告知客户货物的重量，到货时间，为客户尽量把运输费用降低等等。

4、统计工作不到位，没有成品或半成品统计报表，每一次销售部都需要向车间询问货物库存状况，这样一来可能造成销售机会丢失，造成劳动浪费，而且客户也怀疑公司的办事效率。成品仓库和半成品仓库应定时提供报表，告知库存状况以便及时准备货品和告知客户具体生产周期。

5、销售、生产、采购等流程衔接不顺，常有造成交期延误事件且推脱责任，互相指责。

6、技术支持不顺，标书图纸、销售用图纸短缺。

7、部门责任不清，本未倒置，导致销售部人员没有时间主动争取客户。

以上问题只是诸多问题中的一小部分，也是销售过程中时有发生的问题，虽不致于影响公司的根本，但不加以重视，最终可能给公司的未来发展带来重大的损失。

四、关于公司管理的想法

我们双达公司经过这两年的发展，已拥有先进的硬件设施，完善的组织结构，生产管理也进步明显，在温州乃至阀门行业都小有名气。应该说，只要我们战略得当，战术得当，用人得当，前景将是非常美好的。

“管理出效益”，这个准则大家都知道，但要管理好企业却不是件容易的事。我感觉公司比较注重感情管理，制度化管理不够。严格说来公司应该以制度化管理为基础，兼顾情感管理，这样才能取得管理成果的最大化。就拿考勤来说，卡天天打，可是迟到、早退的没有处罚，加班的也没有奖励，那么打不打卡有什么区别?不如不打。又如员工工作怠慢没人批评指正，即使有人提起最后也是不了了只，这是姑息、纵容，长此以往，公司利益必然受损。

过程决定结果，细节决定成败。公司的目标或者一个计划之所以最后出现偏差，往往是在执行的过程中，某些细节执行的不到位所造成。老板们有很多好的想法、方案，有很宏伟的计划，为什么到了最后都没有带来明显的效果?比如说公司年初订的仓库报表，成本核算等，开会时一遍又一遍的说，可就是没有结果，为什么?这就是政令不通，执行力度不够啊。这就是为什么国内企业最近几年都很关注“执行力”的一个重要原因，执行力从那里来?过程控制就是一个关键!完整的过程控制分以下四个方面：

1)工作报告　相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作，报告进展状况，领导也抽出时间主动了解进展状况，给予工作上指导

2)例会　定期的例会可以了解各部门协作情况，可以共同献计献策，并相互沟通。公司的例会太少，尤其是纵向的沟通太少，员工不了解老总们对工作的计划，对自己工作的看法，而老板们也不了解员工的想法，不了解员工的需要

3)定期检查　计划或方案执行一段时期后，公司定期检查其执行情况，是否偏离计划，要否调整，并布置下一段时期的工作任务

4)公平激励建立一只和谐的团队，调动员工的积极性、主动性都需要有一个公平的激励机制。否则会造成员工之间产生矛盾，工作之间不配合，上班没有积极性。就我的个人看法，我认为销售部的工资偏低，大环境比较行业内各个阀门厂销售人员的待遇，小环境比较公司内各部门的待遇。虽然销售部各员工做得都很敬业，实际上大家内心都有一些意见。如果公司认为销售部是一个重要的部门，认可销售部员工的辛苦，希望能留住那些能给公司带来利润的销售人员，那么我建议工资还是要有相应调整，毕竟失去一位员工的损失太大了。

另外一个方面就是公司管理结构和用人问题。由于公司自身结构的特殊性，人事管理上容易出现越级管理、多头管理和过度管理等现象。越级管理容易造成部门经理威信丧失，积极性丧失，最后是部门内领导与员工不融洽，遇事没人担当责任;多头管理则容易让员工工作无法适从，担心工作失误;过度管理可能造成员工失去创造性，员工对自己不自信，难以培养出独当一面的人才。

以上只是个人之见，不一定都对，但我是真心实意想着公司未来的发展，一心一意想把销售部搞好，为公司也为自己争些体面，请各位老总们斟灼。

xx年销售的初步设想

销售目标：

初步设想xx年在上一年的基础上增长40%左右，其中一车间蝶阀为1700万左右，球阀2800万左右，其他2500万左右。这一具体目标的制定希望公司老板能结合实际，综合各方面条件和意见制定，并在销售人员中大张旗鼓的提出。为什么要明确的提出销售任务呢?因为明确的销售目标既是公司的阶段性奋斗方向，且又能给销售人员增加压力产生动力。

销售策略：

思路决定出路，思想决定行动，正确的销售策略指导下才能产生正确的销售手段，完成既定目标。销售策略不是一成不变的，在执行一定时间后，可以检查是否达到了预期目的，方向是否正确，可以做阶段性的调整，

1、办事处为重点，大客户为中心，在保持合理增幅前提下，重点推广“双达”品牌。长远看来，我们最后依靠的对象是在“双达”品牌上投入较多的办事处和部分大客户，那些只以价格为衡量尺度的福建客户无法信任。鉴于此，xx年要有一个合理的价格体系，办事处、大客户、散户、直接用户等要有一个价格梯度，如办事处100，小客户105，直接用户200等比例。给办事处的许诺要尽量兑现，特别是那些推广双达品牌的办事处，一定要给他们合理的保护，给他们周到的服务，这样他们才能尽力为双达推广。

2、售部安排专人负责办事处和大客户沟通，了解他们的需求，了解他们的销售情况，特别对待，多开绿灯，让客户觉得双达很重视他们，而且服务也很好。定期安排区域经理走访，加深了解增加信任。

3、扩展销售途径，尝试直销。阀门行业的进入门槛很低，通用阀门价格战已进入白热化，微利时代已经来临。公司可以选择某些资信比较好的，货款支付合理的工程尝试直销。这条路资金上或许有风险，但相对较高的利润可以消除这种风险，况且如果某一天竞争激烈到公司必须做直销时那我们就没有选择了。

4、强化服务理念，服务思想深入每一位员工心中。为客户服务不仅是直接面对客户的销售人员和市场人员，发货人员、生产人员、技术人员、财务人员等都息息相关

5、收缩销售产品线。销售线太长，容易让客户感觉公司产品不够专业，而且一旦发现实情可能失去对公司的信任。现在的大公司采购都分得非常仔细，太多产品线可能会失去公司特色。(这里是指不要外协太杂的产品如减压阀、煤气阀、软密封闸阀等)

销售部管理：

1、人员安排

a) 一人负责生产任务安排，车间货物跟单，发货，并做好销售统计报表

b) 一人负责对外采购，外协催货及销售流水账、财务对账，并作好区域经理业绩统计，第一时间明确应收账款

c) 一人负责重要客户联络和跟踪，第一时间将客户货物数量、重量、运费及到达时间告知，了解客户需求和传递公司政策信息等

d) 一人负责外贸跟单、报检、出货并和外贸公司沟通，包括包装尺寸、唛头等问题

e) 专人负责客户接待，带领客户车间参观并沟通

f) 所有人员都应积极参预客户报价，处理销售中产生的问题

2、绩效考核销售部是一支团队，每一笔销售的完成都是销售部成员共同完成，因此不能单以业绩来考核成员，要综合各方面的表现加以评定;同样公司对销售部的考核也不能单一以业绩为尺度，因为我们还要负责销售前、销售中、销售后的方方面面事务。销售成员的绩效考核分以下几个方面：

a) 出勤率　销售部是公司的对外窗口，它既是公司的对外形象又是内部的风标，公司在此方面要坚决，绝不能因人而异，姑息养奸，助长这种陋习。

b) 业务熟练程度及完成业务情况　业务熟练程度能够反映出销售人员业务知识水平，以此作为考核内容，可以促进员工学习、创新，把销售部打造成一支学习型的团队。

c) 工作态度　服务领域中有一句话叫做“态度决定一切”，没有积极的工作态度，热情的服务意识，再有多大的能耐也不会对公司产生效益，相反会成为害群之马。

3、培训　培训是员工成长的助推剂，也是公司财富增值的一种方式。一是销售部不定期内部培训，二是请技术部人员为销售部做培训。培训内容包括销售技巧、礼仪、技术等方面。

4、安装专业报价软件，提高报价效率，储存报价结果，方便以后查找。

以上只是对来年销售部的初步设想，不够完整，也不够成熟，最终方案还请各位老总们考虑、定夺。

三 : 保险业务经理年终总结