一 : 优衣库逆袭秘籍

从兵败北京，到把中国打造成全球最大的海外市场，日本“丝”优衣库如何逆袭

优衣库在日本的故事里是这样演绎的：一个每天挤地铁上班的普通男子，穿着优衣库去约会，被人鄙视。很多在日本留学的中国学生也曾有过这样的经历：骑一个小时自行车到郊区的一家优衣库，店面不大，看上去不算时尚，也没有太多颜色，但价格便宜。一件衬衫，1490日元，不到100块钱，甚至推出过990 日元的牛仔裤。用通俗一点的说法，说它是日本的“乡镇企业”也不为过。

不过，也是优衣库，如今已经在纽约、巴黎最好的地段开出了超级店铺；在上海，超8000平米的全球规模最大的旗舰店于去年开张，在全球，优衣库已经成为时尚潮流的代名词。

中国是这股快时尚潮流中最大的漩涡之一，现在中国是优衣库最大的海外市场，优衣库75%左右的供应商在中国大陆，每年有6亿件商品由中国生产，每天有超过80万的中国人在为优衣库辛勤工作。根据2013年迅销集团发布的年度报告，其销售额比上一年增长23%，达到1.143万亿日元（约合人民币 681.23亿元），突破万亿日元大关，其中中国区的销售对集团总销售额的增长贡献最大。

优衣库在华的单店盈利能力令同行羡慕。根据优衣库方面透露的数字，在中国最偏远、最小的店铺一年的销售额也能超过2000万，是国内品牌十家甚至几十家的销售总额，旗舰店则是几亿元的销售额。

优衣库的雄心不止于此，它希望到2020年，在中国开到1000家店铺以上，超过日本本土市场。3月5日，优衣库所在的母公司迅销有限公司（Fast Retailing Co.， Ltd.）将以HDR（香港预托证券）形式在香港联交所上市。此次在香港上市，将不发行股份也不集资，目的在于“藉此提升公司在中国以及亚洲区域内投资者及顾客之间的知名度”。

自2010年起，优衣库在中国加速扩张，目前在中国的店铺数超过260家。去年，优衣库在中国开了82家店铺，远远超过H&M的62家，Gap的28家和Zara的18家。

“2014年是非常关键的年度，我们所剩的时间还有6年，”优衣库大中华区CEO潘宁说，下一步的工作重点将是进一步铺设店铺网络，以每年80-100家的速度继续在中国开店，将优衣库升级为销售规模最大的服饰零售品牌。

很多人好奇优衣库在中国何以取得这样好的成绩，在中国研究优衣库的文章书籍已经汗牛充栋。但最了解这一秘密的，当然是一手将中国市场做大的潘宁。他可以告诉你，正是通过对中国消费阶层的研究，优衣库改变在日本面向所有人的策略，将目标群体定位在中国新中产人群，重新设计、定价商品，获得了中国消费者的认可；继而在产品研发、设计、人员管理、销售、服务等各个环节不断创新，甚至一些违背行业常识的决策，才形成了一套独特的优衣库“中国进化模式”。

起死回生

优衣库在中国的成功看来令人羡慕，但是，优衣库早年在中国也曾经败走麦城。在上海亏损，在北京关店。

优衣库最早在2002年登陆上海，延续了日本的低价策略。第一任中国区经理林诚照搬了日本的做法，将优衣库开在租金便宜的地段，有一家甚至开在松江的一座庙对面。彼时的中国，“汽车社会”虽已初现，但没人会驱车到松江买一件廉价的优衣库衬衫。

同时，面对中国高昂的关税，成本上压力很大。潘宁介绍，当时为了把价格降下来，在中国用的面料跟国外是不同的，甚至把很多商品改成了中国当地的式样。但低价策略的结果是，不仅无法保持原先的高品质，还陷入了价格战的泥潭。到2005年年底，优衣库在大陆开的9家店无一盈利。

当时的数据显示，上海市平均家庭收入约合1.5万日元（相当于9000元人民币），每户用在服装上的月平均支出是750日元（相当于45元人民币），而优衣库的一件衬衫要花费他们两三个月的预算。消费者无疑非常谨慎。

就在中国大陆市场进展受挫时，东京董事会却发现了一个意外惊喜：香港。

潘宁正是香港市场的负责人，优衣库在日本的理念是“以市场最低价格提供高品质的商品”，但对于中国市场，潘宁有不同看法。

“优衣库在日本是面向大众的品牌，我们要服务所有人。但日本的所有人到中国来讲就是中产以上的水准。”潘宁对《中国企业家》说。2005年，潘宁注意到，中国的消费阶层起了新的变化，那年的五一黄金周，中国出游人数达到一亿五千万人，他认为这个人群将是优衣库在中国的目标人群。与此同时，潘宁在香港打造的“牛仔裤和T恤衫的优衣库”大获全胜。按照比日本高10%-15%的定价，优衣库在香港也比日本市场卖的贵，因此毛利率比日本市场还高。香港模式的成功让东京董事局大吃一惊。

在“香港模式”尝试成功后，公司将中国大陆业务移交给潘宁，这时候董事局下达的第一个任务是先把北京的两家店关掉，一家在西单商场，一家在王府井新东安。

2006年，潘宁在上海开了两家新店，选在繁华的购物中心，一家开在港汇广场，一家是700平的正大广场店，两家都获得了成功。

“中国新兴的消费者并不需要价格战，他们更看重的是，一个国际品牌能给他们带来之前享受不到的国外的购物体验和精细的服务。毕竟在当时，还没有那么多人能够像今天这样随意地出国，去旅游、去接触外界。”潘宁总结当时成功的原因。此外，2006年优衣库重新在中国开店布局的时候，上海市平均家庭收入比四年前翻了一番。

优衣库的形象从此改观，成为开在高街的高品质的潮流国际品牌。而作为一个土生土长的北京人，潘宁希望优衣库的生意有一天能重回北京市场。他和日本的董事局达成协议，集中精力做好上海市场以后，要重返北京。

2008年3月29日，优衣库重回当年撤离的北京，开了第一号店，选在刚刚隆重开业的西单大悦城。开店当天，人流如织。西单店此后的销售和利润都很强劲，去年优衣库全球销售前十的店铺中，有三家来自包括香港、台湾在内的大中华区，其中西单大悦城店位列北京榜首。

“我是在北京长大的，北京以前就一个王府井和西单商场，他们卖东西都是扔过来的，我们小时候都经历过。大陆的消费者还没接受到什么叫真正良好服务的时候，优衣库带给他们精致的服务，这样他们对你的品牌会另眼相看，对你所提供的价值也会觉得是有所值的。”潘宁说。

如今，在优衣库中国门店的店员见到顾客会高喊“欢迎光临”；顾客挑选了衣服在手上，店员会马上递上购物篮；翻动的货品等顾客离开后店员会立即整理好；收款后店员会双手递上手提袋，并像日本人一样给顾客鞠躬，道声“欢迎下次光临”。如果遇上下雨天，店员还会将纸质的手提袋外面套上一个透明塑料袋，以防被雨打湿。这些日式的细腻服务时至今日，在同行中仍不多见。

对于“新兴消费者”，优衣库的魅力在于生产出了比消费者更了解自身需求的商品。顾客买了一件优衣库的贴身打底衫，只是为了在寒冷的冬天更加保暖，但你会发现它的大圆领、九分袖设计可以悄身隐藏在任何配搭下，甚至在面料中还添加了你面霜中的山茶花油，为的是手感柔软并兼具保湿功效。这都是优衣库产品为人称道之处。

上海正见品牌顾问CEO崔洪波认为，优衣库在服装领域运用了强大的“零售术”，基于零售的技术，来完成整个产品的创新，包括对货品的研发、对消费者的研究以及对消费节奏的把握。“优衣库本身的客群定位很广泛，几乎是一个老幼皆宜的品牌。同样一件衣服，因为开发了不同的颜色，20岁的人也在穿，50岁的人选择不同的颜色也可以穿，可谓‘完整得造服于人’”。

不同于Zara、H&M以及传统服装品牌“全场打折”的促销手段，优衣库通常采用的是“限时特优”政策，选取一个时段进行打折促销，并且对此进行精心的研究。店员发现上午的顾客以中老年人为主，于是在上午的时段选择适合中年人的颜色和款式进行促销，有针对性地增加这个时段的销售额。

双线作战

尽管优衣库在中国发展迅速，但仅仅利用线下门店的拓展，已有时不我待的感觉。其大举扩张之时，网络购物正在蓬勃兴起，而代表新消费阶层的年轻白领是主力军，优衣库对此不能视而不见。

甚至早于一些本土企业，2009年4月优衣库即进驻淘宝商城，是第一个加入网上商城的国际品牌。第一年其官方网络旗舰店的销售额就达到上亿元人民币。去年双十一当天，优衣库官方旗舰店的单日销售额突破1.2亿元，总计销售超过百万件商品，同比增长超过500%，在天猫的销售排行榜位列第六。

但挑战在于，网购消费者对于价格更为看重。优衣库EC（电商）事业部负责人胡国勋注意到，网上不少顾客提出意见，“优衣库为什么不多搞点优惠活动？”“优衣库为什么不发优惠券？”“其它品牌都是线上价格比线下便宜，为什么优衣库不这样做？”

潘宁说，“我们不想把网店打造成上网就能买到便宜货，或者上网就能够消化库存的地方，我们把网店看作一个销售的渠道，更重要的也是作为树立品牌形象和跟年轻消费者接触的重要节点。我们通过这样的渠道来丰富我们的客层，让更多的年轻人能够重视，注意到我们的品牌。”

也有消费者对此认同：“优衣库线上线下商品是完全一样的品质与款式，值得信赖”、“优衣库在限时优惠时，线上线下是同步的，不用担心买贵了”，或者“优衣库大促的折扣是真真实实的折扣，不是提高售价后再降价的虚假折扣”。后者让他们更坚持了现在的做法。

优衣库

双十一当天优衣库网店的访问量超过5000万人次，同比增长超过300%，胡国勋在双十一之后总结说，“这是在传统零售行业的实体门店完全无法达到的集客容量和销售成果。”

鉴于此，优衣库在去年第三季度，初步尝试了“线上下单、线下取货”的O2O模式。活动在上海的三家门店——南京西路旗舰店、港汇恒隆广场店和正大广场店试行。线上的顾客在网店下单并付款之后，网店即从仓库发货，快递到顾客指定的实体门店，门店在收货后即通知顾客可以前往取货。

第一期尝试持续了三个月，据优衣库市场部总管董春芳介绍，由于在初期同步进行了免邮费等活动推广，参与的客户数超出了原本的预期。而且，在后续电话回访中发现，90%以上的顾客表示愿意再次使用线上线下联动购物的方式，但在物流层面、员工培训等方面还存在一定的问题。

“网上下单，便利店提货”这样的模式在国外已经很普遍，主要是因为便利店遍地都有，对客户来说很方便。优衣库在中国大陆地区现有260家左右的门店，“当我们的门店数量能达到一定规模，可以给大多数用户提供到这样的方便时，应该会考虑大范围推广这种模式。”董春芳对《中国企业家》说。

除此之外，优衣库在移动端的心思和创意也远超同行：红、黄、绿、蓝、粉、黑等8个APP一字排开。打开优衣库的APP，有24道来自世界各地的食谱，16种东、西方的发饰，还有既可以当作Blog里的flash时钟、又可以跟着节奏起舞、还可以当作屏保文件下载的UNIQLOCK。

“移动互联网已经成为人们生活当中的一部分，前两天看腾讯的马化腾在采访当中讲到，智能手机已经成为人的电子器官，我们怎么样将消费和生活的一部分以及消费者的生活连在一起？只有通过让他们感兴趣的东西：服饰搭配、做菜、盘头、舞蹈，等等。”潘宁解释说，所有这些APP的开发都是希望用户通过这些兴趣联想到优衣库的产品和服务，如此跟最后的销售连在一起，“而这个销售可能是在互联网上实现的，也可能是在实体店实现的。”

继续下沉

在全国661个城市中，优衣库的实体店进入了其中50多个城市，尚有600多个城市没有涉足。这些城市是未来优衣库的想象空间，要实现目标，优衣库必须在这些地区展现其下沉的能力，而许多在华跨国公司都折戟于此。

大多数零售商都将中国的版图划分为五大片区：华北、华东、华中、西南、华南，优衣库也不例外。从上海起步后，优衣库把华东地区当作它最大的销售根据地。凭借在这里的品牌号召力和影响力，逐渐向浙江地区延伸，从省会城市到周边二、三线城市。

在扩张的过程中，优衣库要面对中国不同地区的市场，由于地理位置和气候的不同，整个销售计划需要重新制定。进入东北市场，由于北方秋冬销售的高峰期跟华东完全不一样，以往靠上海积累出来的经验、销售计划，甚至销售的商品，都要做出改变。

在华东地区，秋冬服装的销售高峰是从11月开始，但在东北市场，却提前到了8月份。同一天，东北的店铺和西南的店铺一起开张，但销售的商品和促销的计划却完全不同。“像这种销售的市场反馈，我们以往是没有经历过的，未来将会面临更多。”潘宁说。

“我们整体的运作还是基于大城市的经验，未来主要是面向二、三线城市，国家政策更多的也是农村城镇化，更多的城市会出来，对我们来说，进入的过程当中更多的去学习和认识这个市场是最重要的。”

除了把店铺的网撒得更广之外，优衣库希望在上海、北京这样的大城市的边缘地带可以继续深挖。“上海有46家，东京有98家，上海有没有可能做到这一点呢，完全有可能。”

在北京的郊县，优衣库开了大概五六家店。潘宁想象着北京将来也像东京一样，人们住在郊县，每天到城市中心去上班，他希望以后更多的店能开在住宅区和城郊。

潘宁自己是从一线一步步做到CEO的。现在虽然身为CEO，但他仍旧强调深入一线的重要性。“我现在作为大中华区CEO，可以说，所有的经营判断、灵感都是来自于一线、来自于店铺和商品。我们的经营理念是商品和卖场是我们跟顾客唯一的接点，所有的东西，包括问题、机遇、需要改变的课题，都是在这个接点上产生的。”

对员工而言，则意味着服务基本功。去年优衣库新招聘了470名应届毕业生，潘宁亲自到北京给新员工培训，今年预计招收530名。虽然扩张很快，他始终强调清扫店铺、整理货架、叠衣服这些基本功的重要性。

回忆起自己留学日本期间，潘宁初到山口县的优衣库面试时，并没有想到当年日本这个“乡镇企业”可以成为现在享誉世界的国际品牌。商学硕士毕业的潘宁从优衣库的店员做起，每天清扫、叠衣服、喊“欢迎光临”。

“我也常常嘀咕：我有未来吗？”但现在，潘宁仍旧敢对比他更年轻更精力充沛的员工说，“我现在踩缝纫机肯定比你们踩得快，叠衣服肯定比你们叠得好，这都是当年打下的基础。”

二 : 乐高风靡全球的秘密：集权、聚焦、社群

小H从美国出差回来，箱子里装得最多的却是乐高玩具，因为他那5岁的孩子喜欢，同时他认为这对孩子的智力发育、性格培养都有利。而现实状况也是， 越来越多的中国孩子开始痴迷于乐高玩具，不断收藏并且堆积乐高玩具，成为孩子们一大乐趣。从2003年，乐高差点死去，到如今，一个卖得如此“贵”的玩具产商为何能够风靡全球？这个其中的秘密是什么？在所有的企业都在全品类、全球化扩张的今天，乐高真的是一个很有趣的全球商业范本。本文发表于《商业价值》杂志“关键时刻”栏目，网络授权首发钛媒体，并经钛媒体编辑。

这其中有几个关键点可作预读参考：

关键时刻：

导致乐高困境的根本原因就是在于它太急于创造出与众不同的新产品。克努·德斯托普和他的高管团队将公司90%的资源集中在加强核心产品上，藉此将乐高带上了盈利的道路。

关键人物：

面对危机，乐高集团的老领导凯尔亲自挂帅，迅速成立三人领导小组，确定“生存第一”的原则，重新审视一切所谓“创新”的产品，“盈”胜“亏”汰，聚焦能够给企业带来利润的产品，并克服浮夸之风，重建企业文化。

关键抉择：

乐高打出“首先服务分销商”的口号，实实在在地为分销商创造利润；公布具体的衡量标准13.5%，并重拾FMC的财务检验标准。据此，放弃不能满足乐高利润的产品线，聚焦于盈利的产品线。

关键策略：

乐高不跟随行业大溜去费力地制造出昙花一现的产品，而是创造出一个连贯的、可拓展的玩具世界。套用现代网络语言讲：乐高玩具体系围绕乐高构成一种亲密感和社群意识，从而形成重复销量。

关键结果：

乐高成功渡过难关，2005年乐高开始出现转机，销量增加15%，投资回报率保持在30%, 从而保证2006年顺利进入盈利的正常发展阶段。“创新”的产品，“盈”胜“亏”汰，聚焦能够给企业带来利润的产品，并克服浮夸之风，重建企业文化。

 以下是全文：

满脸愁容的丹麦乐高集团CEO克努·德斯托普，踏上了纽约飞往阿姆斯特丹的班机。

那是2003年底，正是乐高发展的最低点：乐高集团的产品销量与上一年相比下降了30%， 乐高在所有的核心市场都失去了领先地位，其负现金流达到1.6亿美元，负债约8亿美元。根据市场预测，2004年会更糟，净亏损预计将加倍，达到3亿美元。2004年初，一项针对公司整个产品目录的内部调查显示，94%的乐高套装都不盈利，只有星球大战和生化战士系列在赚钱。乐高不仅承受所有玩具制造商中最大规模的损失，而且成为行业内最不赚钱的品牌。

克努在飞机上的邻座正巧是管理畅销书《回归核心》的作者、著名的贝恩咨询公司的合伙人克里斯·祖克。克里斯在该书中说，持续的盈利增长的条件一定来源于公司面向清晰的客户群，而且只专注于相对较少的产品。他警告企业在扩张到一个相关相近的领域时，必须实施仔细而谨慎的计划，比如在扩张新的渠道、价值链、技术或产品系列时尤应注意。如果在过短的时间内，从事过多的项目，结果则很可能不尽如人意。

此乃天意，与克里斯比邻而坐的克努从前者那里得到很多启示。随着他们的交谈，克努感觉找到了困扰他多时的问题。

乐高在过去的10年中从事了种类繁多的创新业务：电脑游戏和电影工作室、乐高教育中心、乐高儿童服饰、乐高娃娃、媒体——包括书、杂志和电视，还有3个主题公园和准备开设的300家品牌商店。

尽管付出了努力，但这些冒险行动大多以失败收场。事实上，乐高集团挺进新市场的速度大体与它亏损的速度趋于一致。

回顾公司多样化的行动，克努认识到导致乐高困境的根本原因就是在于它太急于创造出与众不同的新产品。他同意克里斯的说法：如果一个企业有强大的核心事业，每5年它就能发展一个周边产业。而乐高做的正好相反：一年发展5个周边产业，突然面对许多自己根本不了解的业务，乐高没有这个能力，也跟不上发展的步伐。

克努得出的结论是：试验和多样化是好事，但在这背后，需要有一个管理体系来保持它的完整性。而且，公司对创新过程也应给予整体性的指导。他隐约作出了更“集中”、“聚焦”的决定。

管理层集权：“乐高的乔布斯”，王者归来

欲在短时间内打翻身仗，必须重建一种可持续、可盈利的企业机制。为此，一个以凯尔为首的三人领导小组迅速建立起来，这三个人是：凯尔、克努和奥夫森。乐高的第三代领导人凯尔有着“乐高的乔布斯”之称，1979年起担任公司总裁，为人低调，从不张扬。正是他围绕乐高游戏建立起了一个有效的管理机构，让公司经历了一个长达15年的高增长期。

凯尔重新定义并延伸了“拼砌体系”整个概念，引申出一系列公司最畅销的产品，他还创新地推出了游戏主题套装。

在他的领导下，乐高在1978年至1988年的10年间，产品销量像火箭一样蹿升，速增5倍之多；而做过麦肯锡管理顾问的克努是乐高第一个警告2004年将全面危机的领导层成员，此前乐高领导人盲目乐观，一直在无限制地扩张。克努对乐高有着正确和长远的洞察力，也有高超的人际交往能力；奥夫森则有着足够的聪明才智和领导力重建乐高的财务系统，他是最好的CFO人选。这三个各有优势、互为补充的领导人，组成了一个十分坚强有效的领导集体。

领导层的人事安排意味着，原来主事的布拉格曼和斯科勒拉要离开公司。公司对外发布的新闻通稿说“因为公司即将面临大约2.25亿美元的财务赤字，凯尔将在克努和奥夫森的协助下重新负责公司的日常管理事务。无论怎样，这比过去布拉格曼年代的管理乱象要好很多，至少做到了管理团队的统一一致。

听到管理层的变化后，一名设计师高兴地将凯尔的头像合成到电影《指环王：王者归来》的海报上。在消息公布的几小时内，这张海报被张贴在乐高集团总部大厅的各个地方。同一天，在公司的全体员工会议上，员工们热烈欢迎凯尔的回归。

尽管公司在一片兴高采烈的氛围之中，但上上下下还是难掩对当时处境的巨大担忧，这种心情引出了企业转型期所面临的三个核心问题：

一、 困境能够扭转吗？因为当时乐高的处境被丹麦媒体描述为“糟糕得出乎意料，几近毁灭”，公司正在坍塌。

二、 真正的掌舵人是谁？对此，新领导班子的回答是：我们不需要纠缠于各种词汇，我们需要一个行动计划让公司生存下去，这是当务之急。这是在力求打开一扇窗户，让大家做该做的事情。生存计划伴随着一系列优先事项，目的是重塑公司的财务健康和竞争力。

三、 战略是什么？凯尔谈道，乐高集团的衰落是由于一味地追求太多的潮流而忽视了安身立命之本。我们失败的原因是不够重视核心产品，而太过依赖授权产品来刺激增长。“核心”这个词在公司的经济复苏计划和权利交替中被反复提出。

当管理层公布并追踪这些行动时，管理层的公信力开始增强，人们追随着新的领导层。克努和凯尔配合默契，他对于CFO奥夫森评价也高，“奥夫森清晰的思路正是我所需要的，也是公司真正需要的。”

战略上选择“断臂求生”，聚焦盈利产品

乐高的新领导做了三件事：

第一、重塑企业文化。其实质内容是改变人们因成功多年而养成的习惯，让他们少一些浮夸，多注重“脚踏实地”，乐高创业初期的根本价值观重归故里。因为，对比以往的过分自信和好大喜功，2004年的危机显然让大家接受了残酷的现实。克努说，“我们口口声声地说为儿童事业的发展做出贡献，但是，你卖出的产品却很少，所以怎么称得上是世界级品牌呢？”

第二、 确立目标，先服务分销商，再服务儿童。这意味着：为了让乐高盈利，你要先让分销商盈利。而且，如果你服务不好分销商，那你根本就无法接触到儿童；在乐高集团的分销商大会上和在管理团队一系列‘必胜战役’中，乐高喊出了“聚焦于分销商客户，重塑产品竞争力”，具体地讲，就是要努力提高分销商的利润，在合适的时间向分销商发送足够数量的恰当产品，并创造一个平衡的能深入儿童内心的产品目录。

第三、 聚焦于盈利的创新。对此，克努与奥夫森达成共识：为了打赢生存之战，一定要确定一个清楚明确的方向，并且改变乐高做事的方式。具体的解释是，“要更好地了解乐高在哪些地方是赚钱的和专注推广那些最有潜力的产品”。克努和奥夫森决定抛弃亏损的业务，回归乐高真正能够赚钱的核心产品。

奥夫森仔细审视和评估乐高的每个业务单元，做出分类报告：亏损严重的产品需要停产；生命迹象明显的产品系列要重建，而盈利的产品必须扩张。根据这个报告，高层决定削减公司产品种类的30%，缩减零售点项目，放弃主题公园和电脑游戏业务。

公司的看法是，不具备足够的资源和管理能力，无法成功地将它商业化的项目，就要坚决停掉。相对来讲，主题公园的问题更多，但因为比隆乐高乐园是凯尔父亲一手打造的，所以他很不情愿将这个项目清售，所以，他一年后才执行了董事会的决定。

克努和奥夫森最有意义的行动是立刻停止生产乐高探索系列，重新恢复得宝系列。对于学龄前儿童玩具设计师来说，恢复得宝的首要地位标志着这个系列会成为公司未来的发展核心。曾参与过设计工作的设计师拉森回忆说：我们恢复红兔子（得宝商标）的时候，很多人鼓掌欢呼，感觉我们又重回正轨了。

得宝获得重生之后，紧接着就是重新专注于其他从积木发展早期就支撑着乐高的久经考验的产品系列。城市系列包括未来建筑和飞行汽车很快重新出现，这款产品真实地反映了孩子们所看到的世界，就像20世纪50年代乐高城镇系列一样。

13.5%临界点和重建设计实验室权威

奥夫森还制定了一个短期可衡量的目标，其中只有一个数据：13.5%。奥夫森创建了一个财务追踪系统，将其命名为CPLP（消费产品盈利能力），主要评估单个产品和市场的销售利润率。CPLP让乐高能够清楚地看到哪里赚钱，哪里亏损。

为了生存，任何现存或提议的产品必须证明它的销售利润率大于或者等于13.5%这个基准。而这个数据来自于公司对竞争对手的盈利情况和对自身期望值的分析。

当然，乐高集团2004年的产品中，大多数玩具还达不到这个指标。所以公司给了部分产品一个“蜜月”缓冲期，允许它们暂时低于这个数字，但6%是最低限度。当经理们在考虑开发某个产品时，13.5%这个数字给了他们一个鲜明的指示。无论设计师们多么想开发某个玩具，只要它达不到令人信服的13.5% 的预期回报率，他就永远进入不了这个市场。这个新标准传达到公司的每一个人，让大家明白，只能专注于真正产生利润的创新。

一时间，13.5%成为人们热议的对象，在当时生死存亡的危机时刻，谈论这样的数据，似乎野心还是大了点。但是它的确给了大家一个努力的目标。当面对自己的产品系列审视所在市场时，大家总要问一个问题，“怎样才能达到13.5%呢？”这个标准非常便于确定优先事项。

克努加速恢复了一个开始于2002年夏天的项目：重建设计实验室的权威。设计实验室必须对乐高所有零件拥有严格的裁判权。设计实验室由公司经验最丰富的设计师组成，它的主要职责是担当最终决策人。

实践证明，这样的统一管理是十分有效的。设计实验室审查了乐高世界的14200个零件，他们对冗余的零件进行了处理，舍弃了超过50%的零件。例如，他们将游戏中的厨师从6个减为1个，对此，原先的设计师抗议了，长期追随乐高游戏的粉丝愤怒了。为了安抚粉丝，乐高也幽默了一把：在网上举办了一个“死去厨师的追悼会”。

重拾FMC，用更少的元素来创新

FMC是乐高自20世纪80年代开始使用的所谓“完全生产成本值”。FMC包括了套装的全部成本——采购原材料、制造积木和其他零件、生产建筑指导、产品分类包装，甚至还包括塑料注射磨具机器的折旧费。这实际上是乐高的ERP标准，若超过了FMC，就会损害公司的利润。这样有效的管理工具，在20世纪90年代乐高创新大发展时期被抛在了一边。

摒弃FMC的两大恶果，一是让设计师头脑更加发热，不受限制，第二是乐高的游戏变得越来越复杂。最终的负面结果只有一个，就是成本增加，利润为负。

2004年，乐高重拾FMC。设计师只要不超出FMC的框架范围，就可以进行任何形式的创新。FMC框架让设计师能够按捺住创造单纯耍酷的零件的冲动，转而想办法用通用积木创造出更多的产品。

其结果，平均每个乐高套装的零件中至少有70%是由标准的通用积木构成的。而设计师则发现，在FMC有限的范围内，他们可以有更多的创意，因为，限制了他们的选择范围，而给他们指出了一个明确而有效的方向，更有利于产生成功的概念。

这就好像乔布斯坚持苹果手机的简约化，用更少的元素来创新，从而成就了上个10年中最有代表性的设计。

可持续性，在于构成一种亲密感和社群意识

克努还与凯尔讨论乐高游戏的可持续发展的问题。当年，多亏了第二代领导人哥特弗雷德的远见：如果每块乐高积木都能与其他乐高积木相连，那么每个乐高套装就成为更大的乐高宇宙中一个完整的部分，乐高即能够为儿童提供可持续游戏的可能性。

可持续游戏伴随着的是无限的销量。这个远见让乐高在2004年前获得了很大的收益。

所以，克努据此得出结论：乐高体系不仅只是一个游戏体系，而且还是一个商业体系。

克努采用了零售商提出的建议，乐高不应该跟随行业大溜去费力地制造出昙花一现的产品，而应该创造出一个连贯的、可拓展的玩具世界。而且，套用现代网络语言讲：乐高玩具体系围绕乐高构成一种亲密感和社群意识，从而形成重复销量。

克努·德斯托普和他的高管团队将公司90%的资源集中在加强核心产品上，藉此将乐高带上了盈利的道路。这是他的第一步。克努业务转型的愿景是确定一个目标——显著地增加利润和市场的份额，而这所有一切都是为了将乐高建设成为“世界第一玩具公司”，即创造出能改变儿童游戏方式的梦幻玩具。

2005年夏天， 人们开始逐步认可克努的做法。他在优化公司配置使之回归盈利状态的努力中，保持住了乐高30%的投资回报率，并且使乐高成功转型为一个更快、更敏捷、更具成本意识的创新者。当年，凯尔宣布将CEO的位置交给34岁的克努，而克努是乐高自创立以来第二位从外部聘请的掌门人。实践证明，克努临危受命，完全能够胜任工作。

他没有让经历过二战和诸多历史事件的公司坍塌，而是通过重塑公司的基本价值观，将零售商放在首位，动员设计师，而不只是管理人员专注于创造有可能产生持续利润的产品；重新推出长期产品线以吸引热爱建筑的孩子们；鼓励有的放矢的创造性；总之，他通过自己的缜密思维和开放心态，带领乐高从危机中获得重生。他在危机中采取的一系列行之有效的措施在今天还很有教益。（本文部分内容参考中信出版社《乐高：创新者的世界》一书 ）

三 : 从优衣库到陆家嘴：网络风口上的猪能否飞起来？

 

　　互联网的发展，网络营销平台模式开启，总给人几分惊恐与不安。总有一些不安分的人，借助网络传播低俗不雅视频，以此博得眼球。不良商家以达到营销的目的，甚至不惜重金来惊动数千万网民。这种低俗不雅的营销行为，严重违反了互联网相关协议，必须得到清理与整顿。

　　上个月(5月25日)，微博上有司机发飙，一则名为陆家嘴四季酒店的视频很快就被顶上 了微博热搜，一时间成了微博网友热议话题。这种不雅视频，严重损毁了社会道德，当事主角应受到严厉处罚。

　　甚至还有网友留言：“”你错过了三里屯的优衣库，错过了斗鱼直播造娃娃，你还要错过陆家嘴吗?”赤裸裸的诱惑语言，明显已与社会发展格格不入，触犯了相关法律。

　　互联网是个大平台，一切文明礼仪的东西借助传播，相互学习才是值得称赞的。有网友表示道：错的就是歪曲了用法，歪门邪道的营销手段，严重诋毁了人性，赤裸裸的行为， 真的是让人无语。”

　　陆家嘴视频是火了，但是已脱离了人性传播正能量的初衷。深圳晚报评论员石迪评论说，如果说优衣库事件创造了新“飞地”——试衣间，那么此次陆家嘴的五星级酒店就是不雅视频空间战略的倒退了。无可否认，这又一次激发了民众潜隐的低级趣味。乌合之众也好，社会精英也罢，一哄而上者不在少数;又一次形成出彩的营销效应，从家居到酒店乃至家居股，都给予了不同程度的刺激。”

　　纵观整个陆家嘴事件，有不少人确实感到一股恶性的声音在刺激耳朵。为什么一而再再而三的出现类似的事情，如果加大处罚力度，以后此类事件是不是会减少。

　　换句话说，互联网时代的营销事件层出不穷，一些人为了出名，甚至什么样的花样都可以使出来，只要出名就行。但是这严重不符合互联网相关法律法规，也有悖于社会道德。

　　也不知道为什么，对于一些低俗营销行为感到特别反感和恶心。能不能正常一点，别败坏了互联网大平台，大家都在学习，应该都尊重一些。虽然都是要做互联网推广，但要正常一些，有些事情不能做得过分。

　　网络上的火爆事件，大多以低俗引爆的，很多不良推广者并因此引以为荣，不知道这是什么心理。

　　此前，纷纷扬扬的优衣库事件，弄得三里屯火了一把，商家的牌子也起来了。接着后来的营销者，看到了优衣库的成功，便以身试法。不知道发生这样的事情，让人高兴还是难过?干任何事情，必须有底线。超出这个范围都是不恰当，或者违法的。

　　网民是才是事件真正的传播者，大家不跟风，不传播，不转发，它是不会火起来的。也许是网红经济模式的刺激，很多人看到了短视频短时间快速火爆的原因，都开始在短视频上打主意。各类新花样新花招多的很，真是数不胜数啊。此前，网友透露有人居然在斗鱼上直播造娃娃，真尼玛恶心。这是赤裸裸的跟互联网相关法律对抗，应该加以杜绝。网警应该加大对此类事件的关注度，加大打击力度。

　　网络营销已经不是以前的单一靠文字推广的，而已多媒体时代的视频文字语音等全方位的覆盖推广，受众面积更广。这种营销模式更加成熟和灵活，摆脱了单一的营销模式。

　　还有那些借助网络直播平台表演舞蹈秀的，都是此事件发展的始作俑者。一个文明的平台应该播放文明的文化，而不是教人学坏的地方。过分的演出，就是对法律的无视和践踏。

　　互联网时代，大家都应该积极守法，监督不文明行为，这才是每一个网民应该做的。 (文/辛东方)

本文标题：优衣库风靡全球的秘密-优衣库逆袭秘籍
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