一 : 与百度知道同是问答起家，为何是知乎做成了知识社区
年初知乎完成了D轮 1 亿美金融资，估值达到了 10 亿美金级，正式进入独角兽俱乐部。
根据知乎创始人周源的公开消息，知乎目前拥有 7000 万用户， 6 年来平台上一共产生了 1500 万个问题， 5500 万个回答， 25 万个话题。知乎当前的成绩，基本奠定了其最大中文知识社区的行业地位。
知乎的成功不仅仅在于大量的问答内容，更在于其高质量的内容定位。知乎营造了认真、专业、友善的社区文化，在垃圾信息泛滥的中文互联网上，树立了一个不太一样的品牌形象，也给中文互联网向严肃内容升级指明了可能。
但随着知乎用户的增长，平台内容「水化」倾向也一直会是个无法根除的问题。这个需要知乎平台方不断的努力和投入，就像谷歌一直宣称不作恶，所以一直以来都得和虚假信息、黑帽SEO做斗争。
团主最早听说知乎是朋友推荐的，说是一个不错的问答产品。当时团主并没没在意，因为在品牌认知里已经有了百度知道这个问答产品(虽然经常找不到好的答案)。直到过了一年多由于工作需要不得不接触知乎，才在进入知乎后才发现了一个不一样的世界。
现在知乎已经发展成了这么一个量级的存在，团主就很好奇在认知上和很多大品牌非常相似的一个产品，是如何破局而出，长出一个不一样的自我的。因此有了骑士创投策划的这篇文章——《知乎是如何成为最大中文知识社区的?》。古语有云：以史为鉴，可以知兴替。希望这篇文章可以给更多创业者一些启发和思考。
本文按时间顺序分为三个部分，第一部分讲述知乎的起步以及创始团队对于知乎定位的思考;第二部分关注开放后的知乎如何平衡质量与数量之间的矛盾，以及在移动化上犯过的战略性错误;第三部分解析新的互联网阶段下知乎的商业化策略，以及从社区向平台演进的战术逻辑。
知乎早期产品草图
1、知乎：为挖掘增量知识而诞生
根据资料显示，知乎是 2010 年年底就开始内测了，正式上线是 2011 年 1 月份。在知乎初始期，就有投资人和周源(知乎创始人)接触，问知乎想做多大已决定是否投资。
当时知乎只有 200 多个用户，周源当时也没想把知乎做很大，就根据 100 倍的用户量作为极限(即 2 万用户)回复了投资者。投资人听了扭头就走了，结果一年之后，知乎的用户数就达到了 20 万。
而周源没想过把知乎做大的原因，源于他对知乎最初的产品定位：
周源在创立知乎之前，已经有过一次创业经历，做的是垂直类的搜索业务。更早之前，他是《IT经理世界》杂志社的一名记者，更更早之前则是一名程序员。
他从程序员转行到记者，是因为程序员枯燥的工作无法让他接触到更多时代的变化;而放弃记者工作开始创业则是因为一个冲动——不再想只是判断时代变化，而是想自己去验证一个事情能否成功。
而创立知乎的想法，则是在杂志社时就已经埋下的。周源在做记者时，机缘巧合进入了一个线上俱乐部apple4us.com——一个围绕苹果新产品、技术、设计以及一切和年轻人有关的一个轻博客。
周源惊讶的发现：apple4us里产生的文章比他这个专业记者写的还要好，而且这些文章的作者都是一些非专业作家。他们分别是在各个领域有专长的人，然后基于兴趣爱好创作一些自己擅长的内容在社区里分享交流。
周源后来在杂志社里开发了一个相似的平台——N3(N的三次方的意思)——用于自发产生高质量的内容。结果一个月的时间，其网站流量就超过了周源供职杂志社官网的流量。周源发现这个事情有搞头，然后就埋下了创业的想法。
硅谷的Quora出来后，周源猛然惊醒——虽然之前他也琢磨过知乎(当时还没有这个名字)的形态，但始终是很模糊的想法，看到了Quora后他发现这就是他想要的。后来就组建团队，创立了知乎社区。
周源的想法是：虽然互联网上已经有了像谷歌这么优秀的搜索引擎公司，但是用户通过搜索得到的都是已经存在的信息(即存量信息)。搜索引擎只能收录已经产生的网页，但是大量存在于人们脑子里的知识、经验与见解并没有被发布到网上。
只有通过问答的形式创造出具体的场景，然后请有能力的人来回答，才能不断创造出新的信息(即增量信息)。后一种形式，就是知乎想做的。
2、水准、水准、还是水准
在知乎内测初期，知乎团队依靠社会关系请来很多专业人士前来使用并提供意见。其中甚至包括了像李开复、徐小平、王兴、马化腾等一众企业界及投资界的大佬，就是为了能提出好问题，并给出好答案。
像李开复，截止目前已经在知乎回答了 107 个问题，时间跨度包含了几乎整个知乎的成长历程;甚至在知乎Live发布时积极站台，并创造了当时知识付费单场最高收入的记录(李开复这么积极，原因可能在于知乎的天使轮是创新工场投资的，你懂得)。
在知乎活跃期间，李开复几乎没有避讳，直面回答了像「谷歌撤出中国」、「李开复癌症用药」等当时比较敏感的问题;当然更多的还是关于创业、科技、投资等方面非常专业的回答。
在知乎早期，为了严把质量关，知乎团队采取了「邀请+认证」这样相对封闭的制度。首批用户都是团队亲自发邀请邮件请来的，此后的用户也是通过首批用户的邀请码才能提交注册申请，而且必须经过平台认证才能登陆成功。并且，对于邀请码的发放以及注册会员的审核，知乎一直非常谨慎。
知乎团队这么做的原因，是因为知乎要忠于最初的想法——知乎只生产高质量的内容。只有保证注册来的会员都是认真专业的，才能保证提出的问题和回答的内容是高质量的，才能吸引更多认真专业的人来分享更多的高质量内容——这就是一个越认真才能越专业的发展逻辑。
为了保证认真的用户得到专业的内容这一宗旨，知乎在产品设计上，也做了非常多的优化。比如知乎不像其它社区，在问题之下用户不能版聊，因为这会导致内容专业性下降，情绪化的东西增多。如果非要版聊，可以在问题和答案下面去发表评论，而所有的评论内容都自动处于折叠状态。
另外为了激励优秀的答题用户给出更多好的答案，就必须保证他们过往的好回答不被后来的内容淹没。当然，也不能让很多质量不高的回答一直灌水，拉低社区的内容水准。
因此知乎的运营团队开发了投票和举报功能，其他的用户可以对优秀的答案进行点赞，把其顶的高高的;对质量不高的答案投反对票，把其踩下去;对不良答案进行举报，让算法自动将其折叠，甚至是删除。
当然周源也坦言，为了保证知乎社区的内容水准，光靠「严格控制」是不可能的。最终的解决办法还是得让用户们知道：知乎是一个认真回答问题的地方，来的人才能保证足够的认真，答案才能保证足够的专业。一个问题宁愿没有好的答案，甚至是没有答案，也不能出现大量无意义无价值的烂答案——死磕认真，方能专业。
早期知乎的运营策略就是严防死守，不仅没有邀请码无法注册，而且网页也不对外开放。墙里桃花墙外香， 2013 年之前的知乎邀请码，甚至成了被高价转卖的紧俏货。
1、从小而美迈向大而美
「封闭」发展了两年，知乎团队终于在 2013 年 4 月 26 日开放了知乎账号注册，而知乎网页也是在开放注册之前没多久才对外开放。邀请制在那一天成为历史，知乎的「改革开放」迎来的则是奔涌而来的用户。
从开放前的 40 万注册用户，到开放后 400 万用户，知乎只用了 9 个月时间。而开放的 4 年时间里，知乎的注册用户数达到了 7000 万，用户红利背后则是无限的商业想象空间。
从正式对外开放伊始，知乎团队的产品战略就发生了转变——知乎不再只是小而美，而是要做大而美。
原本封闭的运营策略，要变得更加开放，不仅仅只是注册制度从邀请制转向公开制。知乎需要更多的互联网用户能看到自己平台的优质内容，因此在很多内容下方都放上了分享的按钮，可以一键分享到各个社交媒体平台。
除了这些小的举措，知乎团队也憋了大招——将优质内容进行高度浓缩，然后集中化向外界传播——开放注册一个月后，就上线了《知乎日报》。
《知乎日报》就是将知乎上每日产生的优质内容，进行搜集、整理、编辑，然后以媒体刊物的形式供用户消费。这些被搜集起来的内容，都是被用户广泛认可，并点赞顶上去的既专业又认真的回答。
知乎一旦开放，并开始使用大众传播策略，形成的势能就好似多年高门紧锁的深宫大院开始向一般老百姓开放，立马就引来无数想要一览皇家风采的各方游客。但同时也会带来一个负面影响——原本精致优雅的宫廷环境会由于人流的暴增而变得不再优雅。
数量与质量几乎就是无法同时保证的，知乎用户暴增必定带来内容的「水化」，问题回答的风格渐渐从专业化开始转向泛娱乐化。如果不做干预，并将冲击知乎的根基——提供高质量知识问答的平台定位。
失去了内容质量，就会渐渐失去社区的本身价值，很多疯起又急速陨落的社区往往都是踏入了这个深坑。但紧紧勒住社区的入口，不让太多的人进来，社区又会止步于小而美的困局，难以做大。这几乎就是一对儿伪命题。
知乎在 2013 年选择了大而美策略，就注定了必须面对并解决内容「水化」的问题。
2、应对内容「水化」
社区内容质量的下降，往往是来自于两个方面：一方面是随着新用户的大量涌入，带来社区氛围恶化，从而导致优质的老用户离开;另一方面就是新来的用户发现社区氛围恶化，变得不再认真，从而导致内容质量进一步下降。
首要任务是留住老用户，知乎的应对方式就是提供「激励」。知乎的激励方式很简单，就是原本的「投票」机制。只要用户足够认真的回答，凭借专业素养就能得到其他用户的认可和赞同，从而得到更多的点赞，其回答也能始终保持高的排位。
除此之外，知乎没有像其他社区一样做一些积分、排名等的激励手段。因为这种中心化的运营方式，会给「作恶」留足空间。而知乎的基本运营机制，始终就只有「提问、回答、感谢、投票、关注」 5 个维度，后来又加入了「分享和收藏」两个功能。
当然，这还不够。为了留住优质用户，知乎想了很多其他办法，核心一点就是帮助优秀内容创作者打造「个人品牌」。知乎精选、知乎日报、还有知乎和外界媒体的很多合作，都会想办法给优秀内容创造更多的传播机会，为优秀内容创作者带去更多曝光，从而带去更多领域内合作。
当然，到了知识付费兴起后，知乎平台自有的知识付费产品就可以为优质内容创作者带去更多价值，包括收入和名望等(这些是后话，我们会在第三部分做细致剖析)。
另外一方面是保证新用户的留存，而且是以认真的态度留下来。做到这一点并不容易，就像周源在一个回答中提到的：
一个社区想要规模化运转，一定需要 4 个要素，第一是规模，多才不同，不同即丰富;第二是成本，沟通交流成本要足够低，否则社区运转速度会很慢;第三是清晰度，每个用户都明确从社区中可以干什么，获得什么;第四，这也是最重要的，最容易被忽视的，就是文化。
最重要的还是文化。控制不是目的，让用户自动遵守规矩才是有效手段，而这个目标的实现需要文化。
知乎官方一直强调的知乎文化就是：「认真、专业、友善」。认真和专业的逻辑在第一部分我们已经讲过了——死磕认真，方能专业，这是一个循环往上的自我优化过程。而友善的提出，则是要求知乎用户们能秉持客观公正的立场去提出问题和回答问题，不要在社区内打嘴仗，互相对骂，把社区氛围推向恶俗化。
当然这个很难完全避免，知乎团队的做法就是「举报+监管」。不良内容知乎会严格删除，水化的内容则会被折叠，严格控制社区内容的质量，让新来的用户感觉到知乎的专业和认真态度，从而以认真专业的态度留下来。
在大而美的道路上，在用户暴增的过程中，防止社区内容「水化」，这是知乎最为关注也是花费精力最多的领域。但这也带来其他方面的副作用，能明显被认识到的就是在其他重要战略方向上的重视不足，比如在移动化上的行动迟缓。
3、战略级失误：在移动化上的行动迟缓。
知乎上线的时间节点和移动互联网的兴起节点差不多重合，最早在知乎上活跃的用户也大多是互联网圈儿的，因此知乎差不多见证了整个移动互联网的崛起过程。但偏偏知乎本身，在移动化上的行动特别迟缓。
直到 2016 年，知乎在移动端的建树依然乏善可陈。最初上线的知乎APP基本只有「阅读」的功能，知乎日报的移动端甚至连用知乎的登录账户都没法登录。在最近 5 年的知名应用中，不重移动重web的恐怕只有知乎一家。
这个偏向在一个早期的知乎问答中就能看出端倪——有人问「为什么知乎不提供手机客户端」，周源回答「知乎团队人不多，『重要而不紧急』的事情肯定要往后排」。周源还用双引号特别指明，移动端是重要而不紧急的。
但经历过移动浪潮的我们，都清楚移动化才是一个互联网公司这几年最重要且紧急的事情。像阿里和腾讯都把自己从PC顺利过渡到移动，称之为是在悬崖边上走了一趟。
从查询到的资料可了解，此后周源的在内部邮件中就强调过：「我们变化不够快，对用户理解不够深，缺乏把产品从好用提升到优秀的紧迫感，事实上，很多地方我们还称不上好用。」
直到 2016 年姬十三的果壳网推出了两款产品「在行」和「分答」，在移动端狙击知乎，知乎才正式对移动端认真起来。其产品的迭代速度也才开始明显加快，以致接连放出了「值乎」、「知乎Live」、「知乎书店」、「知识市场」等大招。
可以想见， 2017 年知乎肯定会把移动端当作战略重心。虽然在移动上战略失误，但知乎凭借其高质量内容输出的核心优势依然站到了知识付费风口的前端。
1、周源公开说：广告做不好别的就别想了
2016 年 4 月「值乎」作为愚人节彩蛋正式上线，并迅速在知识付费领域激起了热烈讨论。也是从 2016 年起，知乎正式开始开启自己的商业化探索之路。经过一年多的高频操作，不断迭代的知乎其性质也在悄然发生变化——
2014 年的一次访谈中，主持人问周源：希望人们提起知乎时想到什么。周源毫不迟疑的回复：一句话，知乎是一个知识性问答社区。这个回复，可以视为创始人周源代表团队对知乎的产品定位。
到了 2017 年，就在前不久的西南偏南大会上周源演讲时说：知乎可以说是目前中文互联网最为重要的知识分享平台，并宣称知乎未来的使命是「让知识连接一切」。
从「社区」迈向「平台」，使命也从连接人与人变成了让知识连接一切。商业雄心可见一斑。
虽然知乎的投资方一直以来都没有对知乎施加太多的变现压力，不仅因为知乎离钱比较远的产品属性，也因为投资人更看重知乎长远的增长潜力;但是知乎团队内部早就有对变现的思考和尝试。而周源则是对广告变现一直情有独钟，并在对外讲话时说过：如果广告都做不好，别的就不用想了。
可能是周源过去作为媒体人对广告变现有思想上的路径依赖，知乎早年就在广告变现上有诸多尝试。在 2014 年，知乎就推出过banner广告; 2015 年 3 月份，在知乎日报里上线了《这里是广告》栏目; 2016 年，知乎就开始了feed流广告模式尝试; 2017 年知乎更是不断探索在知乎Live、圆桌、盐Club和盐沙龙中加入面向机构的广告形式。
而知乎团队一直以来对广告都有个态度——广告也可以是一种有价值的内容。知乎一直致力于将广告融入人们日常在知乎上的内容消费，无论是知乎日报的《这里有广告》，还是在各种明星产品里加入机构账号，都是希望探索出一条可以被消费的广告内容之路，让用户使用广告这个可以影响消费决策的有价值内容。
2、 2016 年的愚人节大彩蛋——值乎
值乎是 2016 年 4 月 1 日凌晨上线的，为的就是在愚人节借势营销。最开始值乎是附生于微信公号，为的是帮助知乎公号做推广。在愚人节当天，知乎公号用户可以发一条后半部分被隐藏的朋友圈，如果朋友被前半部分吸引，就需要付费阅读。这本就是一个娱乐化的应用。
但不久后的 5 月 15 日，果壳网推出了分答，迅速火遍全网。分答虽然走的是语音付费问答模式，但在产品逻辑上和值乎很想，而在业务领域上却和知乎的核心主张相仿——提供有价值的高质量内容。
而且分答是用付费模式来激励产出，且分答凭借移动化的浪潮，迅速火爆。感受到分答威胁的知乎，迅速对值乎进行迭代，并在一个月后的 6 月 13 日上线了值乎3. 0 版，产品形态和分答已经非常相近。周源也在紧接着的宣传视频中宣称，值乎将是知乎的商业化尝试，目标是做到月流水 20 亿。
付费问答作为一种有偿问答形式，在值乎和分答的对决后也迅速升温，在全网开始发酵。很多应用纷纷跟进，其中最大的玩家莫不过是有最多KOL资源的微博。虽然形式相似，但各家的业务逻辑却不尽相同。
微博是很晚才入场的，几乎是到了 2016 年年底才正式上线付费问答服务。因为多年来微博沉淀了大量的大V、网红，微博问答一上线就成为了各路玩家中体量最大的了。但微博问答更多的是偏向娱乐化的方向，因为微博本身就是一个娱乐化倾向严重的社交媒体平台。
知乎多年沉淀下来的用户多是一些专业领域内的答主资源，因此值乎在知乎APP上线后，渐渐的生发出了专业知识问答的氛围。后来值乎改名为付费问答，以答主为内容聚合形式，问题也被分门别类，类似传统商业付费咨询，成为了知乎「市场」中的主要服务之一。
而分答由于缺乏用户沉淀，整个行业的话题热度消减后，长期来看难免会沦为简单的问答工具，渐渐失去优势。
3、知识付费领域的排头兵——知乎Live
知识付费的风口论在 2016 年初开始被炒起来，但是多年来中文互联网世界已经习惯了内容免费。针对这个风口的真伪，网上一直以来争吵不休。
支持一方一直强调，知识本该就是收费的，这个争论本身就是个伪命题;反对一方则一直强调，内容免费才是互联网的主流，不仅有大量过往经验作为例证，而且只有免费的内容才能得到更广泛的传播。
争吵归争吵，但中国互联网企业一直都是一群实干家在运作，各类互联网企业在各个领域开始尝试内容付费业务，且亮点颇多。其中站到第一梯队的，有罗辑思维的「得到」精品店模式，喜马拉雅邀请大V开课的「天猫」模式，以及知乎Live的专业人士自主开讲「淘宝」模式。
对于知识付费的探索，知乎Live才是知乎的真正杀招。周源在接受采访时坦言，知乎Live早在 2015 年是就开始内部孕育。知乎团队发现，在知乎平台上，很多人非常迫切的想要咨询一些重要问题，就会向一些有能力回答的专业用户提出付费请教的请求。
然而这些知识服务的交易往往都是在知乎体系之外产生的。不仅由于有知识需求的用户，和有知识服务需求的用户之间有很高的信息成本(彼此很难找到彼此)，而且整个通过外部达成交易的交易过程其交易成本也非常高(很难打消彼此的疑虑)，因此整个的交易体验就会非常不好。因此当发现了这个现象后，知乎团队就开始思考建立知识付费服务的可能性。
周源的思考是：知乎已经走过了社区化的第一阶段，人与人之间的链接已经比较充分。在平台媒体化非常充分，介质也充分释放了连接能力的基础上，知识的商品化并不是一件不可能的事情。
因此将知乎平台上积攒的大量知识，和专业答主进行充分调动，实现知识直接变现，一直以来都是知乎运营团队进行商业化探索的重要方向。
知乎Live借助了直播火热的趋势，开发了「语音+图文」的直播形式。先是通过用户的问题反馈提炼需求，然后匹配有相应需求的专业人士直接直播回答。类似于线下宣讲会，听众需要付费买门票，然后现场听讲，并能互动问答。语音+图文，既保证了听讲的质量，也保证了知识获取的准确度。
知乎Live目前还在业务探索期，其它各大知识付费应用也都在打磨自己的服务。究竟哪一种模式会成为主流，尚不可知。
知识付费的风口和别的风口不一样，并不能通过快速的补贴烧出一个成熟的业务模式。因此长时间以来，知识付费领域依然处于相对温和的各自探索阶段。
也许是因为知识领域相对广谱的市场范围，最终能成功的企业可以是多家，而不只是一两家，所以从投资人到创业者，都没有陷入单一赛道的疯狂竞争，而纷纷是埋头寻找自己的发展道路。
知乎Live目前来看仍是最有希望的参与者之一。知乎在高质量内容上有多年沉淀，在专业经验分享的平台氛围上也是经过多年辛苦打磨，在知识付费的浪潮之下，拥有先天优势。
除了值乎、Live这些风口型的产品，知乎在传统的出版业务上，也在积极尝试。
4、线上书店玩出新高度
知乎在出版物上一直以来都有探索，知乎日报、知乎周刊等，其最初的逻辑都是希望通过精编的浓缩知识，去击穿互联网上的层层传播壁垒，为知乎的品牌建设做好广告服务。
在编辑电子刊物的过程中，知乎团队也会意识到一个问题，就是作为一个知识型的社区，知乎平台上必定会有大量的书单推荐内容。
通过问答实现的知识分享，本质上还是比较轻的知识获取方式，要想深入了解某个领域，还是得通过专业的书籍去学习。因此在回答问题之余，很多答主都会帮助其他用户列书单，推荐他们自己看过学习过的比较好的书籍。
因此，知乎社区内部，早就自发形成了图书的媒体发布功能。很多人都是在知乎上找到好的书单推荐，然后再到其它平台购买阅读。那么监测社区内的流行趋势，及时为用户提供能随手可买的书店服务，就是在自然不过的事情。
并且知乎的书店还有一个巨大功能——帮助自有用户树立个人品牌。著书立说自古就是一个人建设个人品牌的有效途径，知乎团队在这方面也一直在努力尝试。比如一直在知乎日报、知乎周刊中收录高质量用户的内容，帮助他们做品牌传播。
有了自己的书店之后，知乎团队就能有更多的业务把控力。比如帮助一些高质量用户编辑自己的书籍，甚至都不用从头开始写，就用自己过往在知乎上的高质量答案做素材，整理编辑即可。至于寻找出版社制作发表，那都是非常容易做到的事。
这样的服务对于专业作家可能并不高级，但对于很多其他领域内的人而言，却可能是从未想过的事。比如一个程序员、一个医生、一个创业者等，只不过是在自己领域内有一些专长和研究，平时在知乎上发表一些观点、看法和见解，从来没想过出书这种事。但有了知乎书店团队的后方运作，出书可能就变成一件低成本的事。
更重要的是在知乎平台上，还有大量的忠实用户，他们可能就是某些答主的粉丝，天然就能转化成图书的购买者。产供销一体化运营，天然就具备了商业化的闭环。
5、知乎探索的商业新边疆
周源在近来的对外宣讲中多次强调：知乎不仅是一个问答产品，它有可能成为未来人们通过自己擅长的知识和这个世界连接的一种方式。
知乎团队一直在思考，如何构建一个「知识市场」Marketplace for knowledge，类似App Store一样。让更多的人参与进来，利用商业运营激发更多的人把更多、更高质量的内容创造出来，传播出去。
今年 5 月，知乎移动端上线了「市场」一级入口，将目前知乎所有成型的付费产品放入其中，包括Live、书店、付费咨询、专栏课程等。知识市场会成为知乎下一个阶段的主要战略方向，在商业化探索的过程中，不断探索新的商业可能。
知乎无论做广告、做知识付费，都延续了最初做知乎时的初心——为创造更多高质量的内容而不断努力尝试各种方法。做广告也要做成能被消费的内容，而不单单是粗暴的企业宣传;知识付费则是寻求盘活更多存量知识资源，并利用商业化运作激发更多有价值内容的创造。
知乎有它的野望——利用更新的服务，更高效的工具，帮助用户把更多好的内容生产出来。甚至期盼AI技术成熟后，人们打破了语言障碍后，知乎上提出一个问题，可以邀请全世界的人来回答，真正做到用知识连接一切。
这个愿景很美好，也很伟大，但对于当下的知乎，仍然有很多的路要走。
知乎上早年有一个经典的问题——知乎和百度知道有什么区别?
这个问题在早期，在全网范围内，各路专业大牛包括周源自己，都做过各种的差异化分析和解读。但还是该问题下被顶的最高的一个答案最简练经典——知道止于答案，知乎始于答案。
百度知道 2005 年便已创生，可以算是中文互联网界最早的独立问答型产品，也是百度体系下一个非常经典的产品案例。但知道的创造，其最核心的功能是帮助百度的搜索引擎完善信息结构。
按周源的话来讲，谷歌定义了一种内容形式，即信息+按钮。搜索里的信息都是存量信息，存在于已经被创造出来的网页中。搜索引擎通过广泛的收录网页，并且通过不断优化算法为用户呈现他们最想要看到的内容。
而知乎想定义另外一种内容形式，即问答。知乎想要创造的是增量的信息，让用户在彼此问答互动中，产生更多原本存在于他们脑子里的，但不存在于网页中的知识、经验与见解。而这些增量信息，往往也是其他一些人非常想知道的。
百度知道最早的产品逻辑也是这样的，但是百度知道是依附于搜索引擎的附生工具，为的是为百度完善用户搜出来的信息结构。为了激励用户问出更多的问题、给出更多的回答，百度会通过积分等形式激励用户，但不会对问题和答案本身做质量把控。
结果就是用户为了得到积分，会不断往百度知道里灌水。大量重复的问题，大量毫无质量的回答，甚至答案根本不需要思考，直接就是从别处复制粘贴过来的。最终的结果就是百度知道并没有达成创造增量信息的使命，而只是在存量信息里去搅动搬转。至于那些根本文不对题的回答，则更是在损坏知道的用户体验。
因此虽然初期，当人们听说知乎是一个新型的问答产品时，会并不那么上心。因为百度知道已经在知乎之前纵横江湖多年，早已占住了问答型产品的用户心理认知。而且，百度知道的用户体验那么差强人意，让人们都有一个针对这个品类的集体认知——问答型产品都很糟糕的。
百度知道占住了用户心理认知，却没有践行自己的产品定位，结果就是一旦做的优秀的竞品出现，就会把它在用户心中的品牌认知踢开，然后占领。
就像桑塔纳轿车一样，一款车型在中国卖了十几年，从来没有第二个进口车型来与其竞争。国人就一直把桑塔纳当作品质好车的代表，而桑塔纳也不思进取。当 2000 年后越来越多的进口车型进入国内市场，慢慢的人们就发现有大量的车型比桑塔纳性价比高的多。慢慢的其他汽车品牌也就把桑塔纳在国内消费者心中的品牌认知踢开，然后占领，直到桑塔纳完全沦为边缘化的品牌。
百度知道并没有提供知识，它本质上是在搬运百度体系内已有的信息。而知乎要做的是创造知识。
周源在回答一个知乎的上问题时发表过一个看法：逻辑上，数据、信息和知识是递进关系。在周源看来，知乎的使命不是将已有的信息进行汇集，而是要在专业讨论的过程中创造原本并没有被创造出来的知识。
按照中科院的陆汝钤院士提出的观点：「知识是结构化的信息」。因此一开始，百度知道就不可能创造知识的，因为它的底层运营逻辑就掐断了这条路。并不像有的人想象的一样，只要百度知道在知乎没起来之前及早转型，就能阻击知乎，自己成为中文互联网的最大知识社区。百度知道一开始就不产生知识，只是搬运信息。
而知乎就像第四部分内容开头的那个答案一样：知乎始于答案。知乎所有的运营逻辑都是在答案的基础去不断结构化信息，让其成为可以被广泛传播和使用的知识和经验。
不管是早期对内容质量的把控，还是在商业化探索之后致力于帮助答主用户扩大影响力，知乎都是希望让用户本着认真的态度，创造专业的内容，最终形成知乎最宝贵的资源——知识。
团主不禁感叹，一些表面上看着毫厘之差的竞争格局转化，其实在竞争初期便已埋下了胜败的种子。这种「命中注定」式的运数，其实背后是不同创业者对产品、用户以及商业的不同思考。认知维度不同，才最终导致了竞争结果的不同。
【钛媒体作者：骑士创投，文/团主】
二 : 请解答调息和打坐我想增加调息，不知道具体是能回复多少？
请解答调息和打坐
我想增加调息，不知道具体是能回复多少？
具体能回复多少这俺不清楚 但一点是可以肯定的 这两技能是给新手用的 若你对梦幻了解稍微多一点 就能发现这两技能实在是垃圾的不能再垃圾....除非提高加血加魔量 要不降低技能点数 估计也就只有刚碰梦幻的人才会去加
俺建议你还是学点别的比较好 这俩技能 若不是省钱到一定程度的那种人 估计70以后就是废技能了
除非....俺说的是除非...你不想太高...甚至不愿意花钱....那学了就很有用了...
三 : 不是高度的问题
一地落花，满路香泞
雾蒙蒙、风轻轻
散尽满园的氤氲3
花之精、水之髓、月之华、情之愫
隔世——-彼岸花开
浮华十一世的渡水，三生石旁的苦海( 文章阅读网：www.61k.com )
原，使彼折起的冥世之痛
恬淡、真实、刻骨、铭心
生——活————蜕变？
还是？
时——空————岁月
风柔柔带最后一晚霞
梦轻轻含有前世眷恋
你说：
其实我们不需要把每件事都做好，扪心自问一下、为什么，那样做。仅仅为了把事做的完美、生活过的漂亮吗？可以坦然的说：不是。一切都是为了突破，所以掌握就好了、别那么执著了。、尝试另一个难度，没有人会教你一辈子的，有些事是完全靠自己的
看着你认真的脸庞，真有些不好意思。虽然你没说，可是我我笮麽这么笨呢。唉：有一种人就是有一种感觉，我有啥办法呢？感觉就是感觉不出来，思考很累，所以我就听你说的去做，尽量做到最好，因为我不想让你对我失望，我知道从来都是我不想付出。但是我决定的事就一定会做到的，因为我可以的，我有那个能力
现在那就是无法改变的事实，因为那是我已经决定的：学会；
听——话，相——信，付——出
当你站在另一个高度看另一个高度时，你就会感觉到那根本就不是高度的问题
风柔柔带最后一晚霞
梦轻轻含有前世眷恋
香落满地，落花结；踏花时去心伤神，归来侵带满园香、谁知_［遍体鳞伤，才叫漂亮；心碎，又叫清香］
四 : 剑指在行？百度知道孵化行家答疑类产品问咖
剑指在行？百度知道孵化行家答疑类产品问咖
（图片来源：PEXELS）
芥末堆讯，4月8日，在百度的应用商店百度手机助手中，一款名为问咖的行家答疑类悄然上线。打开该产品，界面与运营逻辑与此前果壳孵化的产品在行相似度颇高。
据问咖的产品介绍称：百度问咖是百度知道孵化的一个服务于用户与大咖(即提供知识服务的行家)间进行付费交流的平台，也将是移动互联网时代致力于塑造个人品牌的平台。 在平台上，大咖可以制定擅长的领域话题并拟定价格，感兴趣的用户将会付费与进行线下约谈，大咖可以将经验，见解，知识，技能分享给需要的用户，同时，用户可以付费约见感兴趣的大咖，获取所需要的知识，实现知识盈余的共享经济。
此介绍与同样宣称做知识盈余共享经济的在行尤为相似。并且，据此前报道，行家在在行的平台上也能享受塑造个人品牌等服务。
（问咖界面）
（在行界面）
目前，由于问咖刚刚上线仅一天，平台内行家领域还不如在行平台的丰富，也暂未像在行一样开通用户好评榜，在线沟通等服务，涉及城市等信息也还未在平台上展示。芥末堆随后联络百度问咖的成员Tina，据她回应，问咖才刚刚上线，此后将与在行做出差异化。
事实上，这一领域早已不止在行这一个玩家。做“知识盈余的共享经济”、“XX界的uber”等概念已被很多产品提及。此前芥末堆曾盘点过的在行，靠我，问达，时间拍卖网，榜样等答疑类APP，除此外也有专注于成人兴趣教育类产品Master达人，取暖等等。昨日，问咖的上线表明该领域又要出现一位玩家了。
而从BAT的产品矩阵上来看，目前行家答疑类产品这三家也都有涉足，百度拥有百度知道后，再明确孵化出问咖，靠我的三位创始人均来自阿里巴巴，平台上拥有丰厚的阿里系资源，而腾讯此前也曾投资知乎，并将知乎引入其搜狗浏览器，作为答疑入口。
目前，该类产品的盈利模式尚不明确，从目前的形式来看仍以抽取行家佣金为主。但在发展过程中，在行曾与滴滴合作推广，倾向尝试更多玩法；而Master达人和取暖都曾建立线下店面倾向于加重对行家以及普通用户的服务；知乎的CEO周源则在4月1日发布首款变现产品值乎，通过小额度售卖信息的方式，力图打造月流水20亿……究竟何种盈利模式更好，玩家们都还在尝试过程中。
此前芥末堆曾采访取暖APP创始人邓宁，据她表示，目前该类产品最大的逻辑问题在于提供的“产品”（行家答疑、技能传授）为非标准化“产品”，但平台不制造“产品”，也很难从“货源”（行家）中控制“产品质量”，这将使平台在未来发展中产生很大不确定性因素。
随着该类平台数量的增加，行家与用户对于固定平台的依赖程度也将越来越弱了，平台自身的价值会递减么？
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本文标题：百度知道不能回答问题-与百度知道同是问答起家，为何是知乎做成了知识社区61阅读| 精彩专题| 最新文章| 热门文章| 苏ICP备13036349号-1