一 : 危机公关
企业危机公 关
? 1972年的“水门事件”，传说总统尼克松唆使手下对自己的政敌采用了 非法窃听手段，大小报纸纷纷登载，尼克松下令保持沉默，“我们对此少说 为妙，传闻自会过去，不必为此忧虑”，而媒体各方表示出强烈关注。随后 白宫开始了一系列拒绝调查，掩盖真相的活动： ? ——尼克松命令助手开列了一份记者中反政府人士的“敌对分子名单”， 他认为，直接盯住这些特殊的人，就能瓦解他们揭开“水门事件”真相的努 力。 ? ——1973年初，参议院“水门事件”调查委员会请总统和他的助手接受 调查，但尼克松用“行政特权”拒绝了调查。 ? ——在“水门事件”大陪审团和联邦调查局的调查中，尼克松政府采取各 种掩盖事实真相的做法。 ? ——1937年7月，最高法院要尼克松交出他在办公室谈话的所有秘密录音 带，再次拒绝。10月，首席检查长辞职，副检查长、特别检查官被免职， “水门事件”重新燃烧。 ? ——1974年7月，尼克松因“妨碍司法程序，滥用职权以及因不肯交出秘 密录音带犯了蔑视国会罪”，8月8日辞职，成为美国历史上第一位辞职总统。
何谓危机公关？
?由于企业的管理不善、同行竞争甚至遭遇恶意破 坏或者是外界特殊事件的影响，而给企业或品牌带 来危机，企业针对危机所采取的一系列自救行动， 包括消除影响、恢复形象，就是危机公关。危机公 关属于危机管理系统的危机处理部分
面对危机公关的四种错误心理
-侥幸心理 -推卸责任 -驼鸟政策 -隐瞒事实
危机的特点分析
- 突发性
- 严重的危害性 - 迅速扩展性 - 高度的不确定性 - 很高的社会关注度
危机是不可避免、不会消亡
日常危机处理机制 危机处理预警系统 危机处理方法
公关危机 三重点
什么样的企业容易遇到危机
1.知名企业。公众和媒体的关注度高，发生危机的机会也就 会越多。 2.广告打得过多的企业。用户受广告影响对产品的期望值可 能会远远高于实际，而产生不满。 3.行业管理严格的企业。一旦有所触犯，往往会带来灾难性 的后果。 4.关系到公众生命安全的产品，特别是机动交通工具（汽车 为主），这类产品一旦出现问题或疑似问题，就会受到更多 公众的关注，并且会爆炸性的传播。 5.规模大的企业。这类企业不仅受到更多的关注，而且容易 顾此失彼。 6.市场竞争激烈的企业。易受到竞争对手的攻击 7.喜欢做秀搞“激动人心”的事的企业。 8.上市公司。 9.成长迅速的企业。这些企业由于跑得过快，往往来不及细 看跑过的路和前面的路，同时还会把侥幸的成功当成必然的 经验。过分的自我感觉良好无异于在向危机
招手。 10.凝聚力不强的企业。这样的企业往往会“萧墙祸起”
危机公关四段论——斯蒂芬 · 芬克
-危机潜在期（prodromal crisis stage）：
这个阶段是危机最容易处理的时期，却最不易为人所知
-危机突发期（acute crisis stage）：
这个阶段是感觉最长、待续时间最长的阶段，它对人们的心理造成最严 重的冲击。
-危机延续期（chronic crisis stage）：
危机处理过程的一个阶段，纠正危机突发期造成的损害。
-危机痊愈期（ crisis resolution stage）：
企业从危机影响中完全解脱出来，但是仍要保持高度警惕，因为危机仍会 死灰复燃。
危机公关源自何处？
以下为26种常见的危机， 以史为鉴可以知得失， 企业可根据自己的特色尽量多地去借鉴历史，以在 危机来临时沉着应对
危机公关源自何处？
? 恶性竞争 ? 文化风俗 ? 组织遭到勒索危机
? 政治危机
? 环境污染 ? 社会危机 ? 新政策限制 ? 代言人风险 ? 并购危机
? 领导危机
? 假冒伪劣 ? 安全问题 ? 财务丑闻 ? 传播危机 ? 客户纠纷
? 谣言
? 技术的失败 ? 计算机被侵入或散播病毒危 机 ? 联合抵制和罢工 ? 商业机密危机 ? 内部流程管理危机 ? 专利危机 ? 产业和科技进步危机
? 人力资源危机 ? 劳资纠纷
? 商标被恶意抢 注
企业危机产生的根源
? 企业自身的问题：市场反应度差、不诚信、管理 水平落后、沟通产生障碍、多元化等等 ? 消费者消费意识、安全意识和维权意识的提高 ? 国家宏观政策面的收紧和执法监督力度的加大 ? 广大媒体的监督
如何面对危机公关？
速度=效益 1.在第一时间，告知专业的危机公关公司，借公关公司的力量 进行危机的控制； 2.在第一时间，告知企业的全体员工，统一口径，避免企业员 工在面对采访时不知所措；
3.在第一时间，组织危机涉及部门迅速采取措施调查事件真相 ，新闻发言人发布 公司采取的措施安抚公众，组织律师对受害 者事件进行处理；
4.在第一时间，把真相告知政府部门或者相关权威机构，进行 公众信心的树立； 5.在第一时间，疏导媒体，让媒体沿着良性的方向进行危机的 报道。
危机管理原则 ? ? ? ? ? ? 1、战略先行原则 2、预防第一原则 3、制度保障原则 4、全局利益原则 5、勇于担责原则 6、积极主动原则
如何建立一支专业的危机预防队伍？
-企业领导 -政府官员或权威人员 -新闻发言人（可由公关公司代理） -律师
-专业危机处理负责人（一般由公关公司代理）
-生产、销售、服务部门的相关 负责人
如何应对新闻媒体？
1.快速作出反应 2.联合专业公关公司处理危机 3.让CEO出面 4.对未
知的事实不要推测 5.不要隐瞒事实真相
6. 为媒体采访敞开大门
7. 统一口径，用一个声音说话
8. 频繁沟通
如何解决企业危机？
-舆论疏导
-寻找危机源头
-企业采取行动
舆论疏导
-以理服人。不同角度会产生不同的看法， 从不同角度分析以取得不同的分析，以理 服人。 -气势上压倒。在BBS或者论坛的回帖，以及 网络转载上占数量上的优势。
-转换话题。有些问题无法辩驳，应该快速以 新的话题或者牢骚淹没无法回答的问题。 -捣乱话题。将问题上升到口水或者人身攻击， 以混淆视听，此时危机转为枪手之间互相攻 击，人们便会厌倦这样的话题。
寻找危机源头
1、危机产生的原因是内因还是外因？ 2、危机发展的状况及趋势如何？ 3、受影响的公众有哪些？ 4、危机的直接受害者、间接受害者或潜在受害 者各是谁？ 5、具体影响程度如何，分别是什么形式？ 6、可能通过什么方式予以解决？ 7、危机扩散的发布渠道和范围是怎样的？
企业应采取哪些行动解决危机？
-迅速收回不合格产品
-对有关人员予以补偿
-利用传媒引导公众
-利用权威意见处理危机 -利用法律调控危机 -公布造成危机的原因 -重塑良好公众形象
危机处理七步走
? ? ? ? ? ? ? 对危机进行分类 一般危机的处理方式 重大危机处理第一步 -- 成立危机控制中心 对媒体舆论进行疏导 寻求官方和权威部门的舆论支持 公司内、外部相关人员的沟通 危机消除后的工作
危机处理的流程和方式
危机处理的流程和方式
I. 危机发生后，企业先对危机进行分 类 查找信息来源，明确事实真相
黄色危机
判断危机的类型和严重程度
影响力很小 影响的范围比较小 可迅速解决
有一定影响 需动用一定资源解 决 影响力很大， 受关注度高 需动用大量资源解 决
对危机进行分类
?需要注意区分是否真正发生了危机： -善意的负面报道不是危机 -没有影响力的负面报道不是危机 -持续时间不长的负面报道不是危机
橙色危机
红色危机
危机处理的流程和方式 II. 黄色危机处理方式 黄色危机产生的原因： 1. 个别影响力小的媒体发出的对企业不利的负面文章，目的一般是 增加报纸的影响力，或以负面新闻要挟企业向媒体投入资源 2. 某些消费者在产品使用中产生问题而不满，对相关部门进行投诉 3. 公司内部管理不完善而产生的个别性问题
黄色危机的解决方法： 1. 直接与当事人或媒体对话，了解对方对事件的态度和意图，积极 提出解决办法 2. 动用相关的资源，解决问题 3. 在最快时间内处理危机并消除影响
危机处理的流程和方式 II. 橙色危机处理方式 橙色危机产生的原因： 1. 2. 3.
4. 是较严重的负面事件，影响力比较大，且危害很大 大量的客户投诉，且投诉问题的性质比较严重 媒体关注度较高，一定范围的负面报道 不利于企业的政策或行业法规的出台
橙色危机的处理方式： 1. 处理的方式和对红色危机的处理方式基本一样。 2. 与红色危机的区别是， - 处理橙色危机一般不需要动用政府部门、新闻单位 或行业协会的高层关系 - 要力求在很快时间内控制局面，以免转化为红色危 机
危机处理的流程和方式 III. 重大危机处理的第一步—成立危机控制中心 召 开 紧 急 会 议 公共关系部 法务部 客户服务部 市场策划部 其他人员
明确事实真相 确认危机的性质
及时向总经理汇报
成立危机控制中心 确定公关危机应急处理策略 正面向公众澄清事实
回避正面解释，做侧面宣传
危机处理的流程和方式 IV. 媒体方面扭转舆论导向 - 立即同刊登该新闻的所有网站取得联系，向其说明事情真相 - 然后动用公关手段，促使有关网站摘掉所转载新闻 - 如果事态严重，要寻求新闻管理部门高层官员的支持
- 与各大媒体澄清事实、表明态度，防止媒体可能存在的“恶炒”。
- 针对第二天平面媒体可能出现的报道，起草新闻通稿于当天向全国 一些主要媒体发出
- 准备质量承诺宣言和获得国家相关认证的证书以支持对外宣传工作
- 针对全国主要媒体做一个紧急广告投放计划：
?利用广告牵制媒体，使媒体舆论合作 ? 广告要当天开始设计，三天内投放
危机处理的流程和方式
V.
寻求官方和权威部门的舆论支持
- 与负责质检、工商、法律、条法等部门紧急沟通
- 紧急联系工商、质检部门和行业协会说明情况、澄清事实 - 寻找法律条文、行业标准及技术数据的支持 - 以权威人士的名义出据声明 —在这个问题上要非常的谨慎，不恰当的内容或语气 可能会令公众反感，甚至将事情推到更坏的地步。
危机处理的流程和方式
VI.
公司内、外部相关人员的沟通
要及时向分公司和经销商说明事件真相和处理进展，消 除他们恐慌心理和对公司的不信任感
- 在与媒体联络沟通的同时，将声明和新闻稿发给全国分公司和
办事处，
- 同时要求它们向当地的经销商逐一说明事情真相。并将自己的 声明传真给每个经销商，
- 让经销商先期有了知情权，使经销商得到尊重，并加强对公司
和产品的信赖，坚定经销商的信心。
危机处理的流程和方式 VII. 危机公关后续工作 危机事件结束后要及时总结经验和教训 - 总结本次危机发生的原因 - 总结危机处理过程中的优势和不足 - 检讨增强企业危机免疫力的各项举措，并做出适当的改进 - 进入新一轮的危机防
范过程。
- 调整下阶段传播策略： ? 改正前阶段传播的错误或问题
? 制定新的传播策略
危机处理的流程和方式 VII. 危机公关后续工作 危机消除后— 可借事造势 社会对企业的关注度较高，是传播的机会，公关部门可以加大在当 地主流媒体进行品牌形象和企业形象的宣传 宣传企业强大的实力和竞争力：企业规模、管理水平、产品研发 宣传企业的社会责任感：公益活动、环保、其他社会贡献 宣传企业的服务意识： - 用户反馈活动、 - 针对老用户的互动活动 推出销售促进活动： 产品促销活动、广告店内宣传
危机解决
解决危机的实质，是组织运用各种传播手段，与 内外公众进行沟通的过程。因此，危机解决的艺术，
一定程度上说就是选择沟通对象、运用传播媒介、传
递沟通信息的艺术。
处理冲突：传播有序，沟通有度
危机传播的原则和策略
1．危机传播的第一原则：当危机发生时，
将公众的利益置于首位。 2．危机传播的第二原则：当危机发生时， 局部利益要服从全局的利益。
重要的公关姿态
危机传播的原则和策略
3．危机传播的第三原则：当危机发生时，
组织应立即成为第一消息来源，掌握对外发布
信息的主动权。
在最快的时间、最小的范围内将危机 事件的影响控制在最低限度 !
四个“度”
? 掌握危机传播沟通的四个“度”：
– 态度 – 速度 – 尺度 – 梯度
总而言之，
处理危机公关的目的首先要消费者满意， 其次是舆论满意，最后才是企业满意。
将危机转化为商机是处理危机的根本要旨。
? 一位可口可乐公司的员工，开着一辆印有企业标 志的大卡车，载着一车过期面包到偏僻的荒郊销 毁，路上遇见一群奄奄一息的难民，拦住了卡车。 此时还有一名记者刚刚赶来。员工该怎么处理。 注：车不能回头，不能让记者报道诸如“可口可 乐把过期面包给人吃”的消息，不能贿赂记者。 ? 课堂讨论：最恰当的解决方法？ ? 要点：解决问题时要考虑的因素包括处理与客户 的关系、处理与媒体的关系（媒体公关）、摆脱 不利局面（目前困境、企业形象危机）、化“危” 为“机” （把不利形势转变为宣传形象的机会） ? 危机处理要把握哪些原则
二 : 危机公关
危机公关ppt 危机公关
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三 : 公关危机
该条目对应的页面分类是公关危机。
(www.61k.com。公关危机（Public Relations Crisis）
公关危机即公共关系危机，是公共关系学的一个较新的术语。它是指影响组织生产经营活动的正常进行，对组织的生存、发展构成威胁，从而使组织形象遭受损失的某些突发事件。
公共关系危机现象很多，如管理不善，防范不力，交通失事等引发的重大伤亡事故；厂区火灾，食品中毒，机器伤人等引发的重大伤亡事故；地震、水灾、风灾、雷电及其他自然灾害造成的重大损失；由于产品质量或社会组织的政策和行为引起的信誉危机等等。对这些危机事件处理不当，将会对社会组织造成灾害性的后果。
对应的，危机公共关系，从静态的角度来看，指灾难或危机中的公共关系；从动态的角度来界定，危机公共关系是公共关系在危机事件中的开发和应用，是处理危机过程中的公共关系。
从不同的角度划分，公共关系危机有以下的类型：
1、从存在的状态看，公共关系危机可划分为一般性危机和重大危机。
1）一般性危机。一般性危机主要是指常见的公共关系纠纷。从某种意义上说，公共关系纠纷还算不上真正的危机，它只是公共关系危机的一种信号、暗示和征兆。只要及时处理，做好工作，公共关系纠纷就不会转向公共关系危机，以至于造成危机局面。
2）重大危机。所谓重大危机，主要是指企业的重大工伤事故、重大生产失误、火灾造成的严重损失、突发性的商业危机、大的劳资纠纷等。它是公共关系从业人员面临的必须及时处理的真正危机。如产品或企业的信誉危机、股票交易中的突发性大规模收购等，公关人员必须马上应付处理，最好在平时就有所准备。
2、从危机同企业的关系程度以及归咎的对象看，公共关系危机可分为内部公关危机和外部公关危机。
1）内部公关危机。发生在企业内部的公共关系危机称为内部公关危机。内部公关危机发生在企业之内。或者，这种危机的发生主要是由该企业的成员直接造成的，危机的责任主要由该企业内部的成员承担。
2）外部公关危机。外部公关危机是与内部公关危机相对而言的。它是指发生在企业外部，影响多数公众利益的一种公关危机。本企业只是受害者之一。
从这一角度具体划分公关危机的类型时，内部和外部是相对的。因为有些公关危机的发生，内部和外部原因都有，所承担的责任大小也相差不多。故对具体公关危机的划分与处理必须具体分析，恰当处理。如，谣言引起的危机；政府政策引起的危机；有关团体或机构公布某些信息而导致的危机；由于恐怖破坏活动引起的危机；涉及法律问题(如打官司)而引起的危机；涉及种族、宗教、文化差异、性别歧视等社会问题而引起的危机；涉及一些有争议的问题而引起的危机；敌意收购带来的企业重组危机；组织的计算机网络被“黑客”袭击而导致的危机；自然灾害或其他不可控因素导致的危机；环保问题引起的危机。
3、根据危机给企业带来损失的表现形态看，公共关系危机有两种，即有形公关危机和无形公关危机。
1）有形公关危机。这种危机给企业带来直接而明显的损失，凭借肉眼即可观测到这些损失。如房屋倒塌、爆炸、商品流转中的交通事故等造成的人员伤亡或财产损失。1989年6月，成都市最大百货商场成都人民商场被烧毁，造成上亿元损失。成都人民商场遇到的危机就属于有形危机。
2）无形公关危机。给企业带来的损失表现得不明显的危机，称为无形公关危机。给任何一个企业的形象带来损害的危机，皆属于无形公关危机。如果不采取紧急有效的措施阻止，已受损害的企业的形象将使企业蒙受更大的损失。
1、生产性意外。
2、环境问题。
3、劳资争论及罢工。
4、产品质量。
5、股东信心丧失。
6、具有敌意的兼并或股市上大股东的购买。
7、谣言或向大众传媒泄露组织内的秘密。
8、恐怖破坏活动。
9、组织内人员的贪污腐化。
10、安全因素。
1、必然性和普遍性
危机的必然性是指危机是不可避免的，只要有公共关系就会有公共关系危机。这是因为：
首先，由于人们主观认识的局限性和客观规律的隐蔽性，使人们认识规律，驾驭规律的能力必然会存在偏差，所以任何的错误都可能变为现实。
其次，公共关系是一个层次众多的大系统，包括了许多彼此联系的复杂的子系统，是一个多输入，多输出，多干扰的主控系统，不确定因素的复杂性增加了危机产生的必然性。
再次，信息传播是公共关系不可或缺的因素，公共关系过程，是一种信息传播过程，更是一种控制过程，从信息论的角度看，就是信源通过信道向信宿传递并引发反馈的过程。信息传递的过程中由于噪音的干扰势必产生失真现象，失真即有误差，误差导致错误，错误导致危机。
最后，任何策划和决策都以信息为基础，而且方案的执行过程也是一个信息传播的过程，信息经过多层系，多渠道，多阶段的传输之后，其失真现象必趋严重，导致系统的稳定性减弱，一旦震荡度加大，危机便接踵而至。
所以任何一个社会组织在它的发展过程中都遇到性质不同，表现形式各异的危机。1985年，美国莱克西肯传播公司对美主要企业领导人的一项调查表明，89％的领导人认为“企业发生危机如同死亡和税收一样，都是不可避免的”。
2、突发性和渐进性
公共关系危机事件是一种突发性事件，但往往是渐进式的形成。它的发生常常是在意想不到，没有准备的情况下突然爆发的，它是不可预见的或不可完全预见的。由于公共关系大系统是开放的，每时每刻都处在与外界的物质，能量，信息的交换和流动之中。其任何一个薄弱环节都可能因某种偶然因素而致失衡，崩溃，形成危机。它具有突发性特征，也具有不可预测性的特征。从本质上讲，公共关系危机的爆发是一个从量变到质变的过程。危机从其自身发展来说，一般由四个阶段：前兆期——加剧期——处理期——消除期。
前兆期：危机的隐患初露端倪，向组织发出警告。大量事实表明，它是一个转折点，这时危机处在一个不稳定的状态，此时重要的是如何使这种状态向好的方面转化，扼制住它向坏方向转化的可能，化险为夷，转危为安。如果对前兆期的危机信号熟视无睹，它就会膨胀，到一定程度后，就会形成组织公共关系危机的爆发，并迅速蔓延，产生连锁反应，使公众与组织关系突然恶化，使企业措手不及。
加剧期：危机的加剧期已经到来，就不会自行消失。这时，问题暴露，公众投诉，媒介追踪，声誉大降。这个时期，企业或社会公众已较清楚地了解到到底发生了什么事情。有关当事人介入行动，同时安排抢救工作。一旦进入危机加剧阶段，只能使任何控制危机的努力变成对损失程度的控制。
处理期：处理期是危机灾难发展到顶峰的时期，抢救工作进入关键阶段。在此时期，公关机构设立信息中心公众的猜疑、质询。危机的处理期一般包括调查情况，自我分析，安抚公众，联络媒介等工作。
消除期：消除期是指评估工作开始，抢救工作告一段落。在这一时期，除着手准备详细的调查报告外，主管部门和公关部门都还需要做一些具体的事，妥善处理危机后期工作，安抚人心。同时，依靠公共关系手段消除影响，矫正形象。
3、严重性与建设性
危机事件作为一种公共事件，任何组织在危机中采取的行动和措施失当，将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存。由此，为了应对各种突发的危机事件，西方现代企业一般都将其纳入管理的内容，形成了独特的危机管理机制。例如，伦敦证卷交易所为避免企业危机对股市的冲击，就提出了新规定，要求上市公司必须制订危机管理计划，建立危机管理机制，并要定期提交危机预测分析报告。
危机在本质上或事实上对社会组织产生的破坏性是巨大的，必须尽力防范和阻止。但是既然危机爆发了，暴露了组织存在的问题，更是给组织提供了一个检视自我应对风险能力的机会，危机的恰当处理也会带给组织新的收获。从辩证法的角度来看：危机＝危险＋机遇。
公共关系危机爆发之后，组织的公共关系系统处在不稳定的状态中，有效的公共关系工作必定会在原本无序的公关状态中建构更牢固的公共关系大厦，使无序走向有序。认识危机的建设性，才会采取主动姿态，沉着冷静，满怀信心地面对危机，从中寻找和抓住任何可能的机会；认识危机的建设性，才有可能认识到公共关系危机在破坏公共关系良好状态的同时，也为组织建立富有竞争力的声誉，树立组织的形象和为组织的重大问题的解决创造了机会。
4、紧迫性和关注性
公共关系危机总是在短时间内突然爆发，使组织立刻处于备战状态，要求公关人员第一时间全面掌握事实真相。危机爆发所造成的巨大影响，又令人瞩目。它常常会成为社会和舆论关注的焦点和讨论的话题，成为新闻界争相报道的内容，成为竞争对手发现破绽的线索，成为主管部门检查批评的对象。
总之，组织公共关系危机一旦出现，它就会像一颗突然爆炸的炸弹，在社会中迅速扩散开来，对社会造成严重的冲击；它就会像一根牵动社会的神经，迅速引起社会各界的不同反应，令社会各界密切注意。
1、及时——首要原则。
2、诚恳——关键。
3、准确——前提。
4、冷静
5、全面
6、公正
7、灵活
英国危机公关专家里杰斯特提出“三T”原则：
总之，公关危机处理的总原则应是真实传播，挽回影响，减轻损失，趋利避害，维护声誉。
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