一 : “三项制度改革”
【摘要】回顾企业内部人事、劳动、分配制度(以下简称三项制度)改革历程。审视国企三项制度改革十年，随着国企改革的深化，国企市场化提高、企业三项制度改革仍是企业管理创新工作的重要内容,是调动职工积极性、增强企业市场竞争力的一个关键因素。对处于市场化过程和市场化边缘的国企，恐怕还需充分理解三项制度改革的本质，探究根本，寻求策略。
关键词：回顾国企； 三项制度改革 ； 十年历程； 人事干部 ；评价机制； 员工考核； 奖励分配； 完善制度； 市场对接
中图分类号：F27文献标识码：A
国企三项制度改革是谈了多年的老话题。当初，应经济体制改革要求，国家提出国企人事制度、劳动制度、分配制度三项改革，下发了国经贸企改[2001]230号《国家经贸委、人事部、劳动和社会保障部关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》，目的是使国企的管理者适应、支持企业实现市场化转变，有能力在市场经济中生存和发展。
随着国企改革的深化，国企市场化提高、人的管理得以改善。但是，三项制度改革的空间还很大，一部分国企改革步伐缓慢，对于三项制度改革停留在认识层面，对改革目的、内容理解不透彻、也未把握好改革的契机和时机。三项制度改革的实质是什么?改革的着力点在哪里?这是国企仍需探讨的问题。
第一项，国企内部人事制度改革――“干部能上能下”
“干部能上能下”相对于过去“干部能上不能下”而言。企业干部制度是计划经济的产物。企业不注重追求经济目的，干部承担不了经营目标压力。这时的干部和国企一样，都被贴上了终身制的的标签。
在市场经济下国企管理者需要对企业命运负责、对企业在市场中的表现负责，要有能力把握市场运作规律、提升企业经营业绩，培养企业竞争能力、确保企业可持续发展。国企选拔、任用、评价管理者是否合格，都必须遵循这一原则。计划经济时期干部有可能是终身制，但在市场经济生态环境中干部的上与下，应该由企业在市场中的表现来决定。
由于部分国企目前仍处于过渡期，干部的任用仍然是能上不能下，下的“痛苦”上的“艰难’。面临现代高速发展的信息时代，一些新时期的文盲，一杯茶水一张报纸的人仍然大有人在。而这些人却在对那些掌握现代高科技产品的“年轻人”呼来喝去，实则悲哀。一岗多人、因人设岗、人浮于世的景象比比皆是。国企在经历国有企业破产过程中，高能力经营管理优秀人才大量流失，企业干部任用管理制度尚待改进。
1，要真正实现该上的干部能上、该下的干部能下，应实行管理人员竞聘上岗。
管理人员是指企业内部担任各级行政领导职务的人员、各职能管理机构的工作人员以及各生产经营单位中专职从事管理工作的人员。除应由出资人管理和应由法定程序产生或更换的企业管理人员外，对所有管理人员都应实行公开竞聘、择优聘用，也可以面向社会招聘。企业对管理人员竞聘的岗位和条件，要根据需要在尽可能大的范围提前公布，对应聘人员进行严格的考试或测试，公开答辩、公正评价、公示测评结果，按企业制定的竞聘办法决定聘用人员。实行领导亲属回避制度，企业财务、购销、人事等重要部门的负责人，原则上不得聘用企业领导人员的近亲属。
2， 建立合理的干部评价机制。简单括两个方面，一是评价什么，二是谁来评价。
评价什么?评价企业干部重视品德但须强化业绩，将经营业绩作为主要标准。管理者水平的高与低要靠经营业绩说话，德行好不好、能力强不强，也要靠业绩来证明。
谁来评价?这实质上是向谁负责的问题。加强对管理人员的考评。企业对管理人员实行定量考核与定性评价相结合的考评制度。根椐企业经营目标和岗位职责特点，确定量化的考核指标。难以实行定量考核的岗位，也要根据经营业绩和工作实绩进行严格考核。对重要岗位上的管理人员要建立定期述职报告制度，并建立考评档案。对考评结果的确定，以经营业绩和工作实绩考核为主，参考民主评议意见，以评价结果作为干部上下的主要依据。
第二项，国企内部劳动制度改革――“员工能进能出”
伴随国企转型，特别是国有企业破产重组以及国有企业主辅分离。国企中的人也经历着转型。国企中的优秀人才接受新观 念、吸收新知识、学习新技能，不单适应转型后企业的需要，也保持了在人力资源市场的竞争力，有能力有机会自主选择企业和工作。另外一部分员工，由于企业计划安置多、培养机制少，加上自身的观念与能力问题，导致市场适应性差、生存能力低，需要国家给予一定的“保护”。
因此，国企内部劳动制度改革不仅仅是企业内部的事情，也牵扯到很多社会问题，从而使这项改革操作起来异常复杂，为此所下的功夫也势必远远大于其他两项改革。如何在保证平稳、安定的前提下，使国企内部劳动制度改革得以落实，需要从几个方面入手。
1，健全和完善职工培训制度
企业要形成培训与考核、使用、待遇相结合的激励机制。坚持先培训后上岗的制度，大力开展职工岗前培训。对按规定必须持职业资格证书上岗的职工，应按国家职业资格标准进行培训，使其取得相应的职业资格。加强职工在岗、转岗培训，提高职工素质，增强职工创新能力。
2，要完善规则
自从1994年《劳动法》颁布实施，国家在完善规则方面做了很多事情，使得企业用工自主权日益得到保障，员工的合法权益日益得到保护。
规范劳动合同制度。推行职工竞争上岗制度，企业与职工按照平等自愿、双向选择、协商一致的原则，签订劳动合同，依法确定劳动关系。企业职工中不再有全民固定工、集体工、合同工等身份界限，所有职工的权益依法受到保护。建立健全劳动合同管理制度，对劳动合同实行动态管理，认真履行劳动合同。职工劳动合同期满，企业应根据考核情况和企业生产经营需要，择优与职工续签劳动合同。
3，要扩大空间
国家鼓励企业发展多种经济形式，进行多种形式的多渠道分流安置富余人员。富余人员较多的企业，要采取主辅分离和鼓励职工自己创办独立核算、自负盈亏的经济实体等多种途径，加快人员分流。富余人员未分流前，富余人员能够胜任的工作岗位原则上不再招用新的职工。积极采取有效措施，鼓励富余人员直接进入劳动力市场自谋职业。生产经营遇到严重困难和濒临破产的企业，可依法实行经济性裁员。同时各级政府应致力于建设高效率的人力资源市场和市场流动机制，为员工提供更多的职业选择机会。为员工创造、更大的生存和发展空间。
第三项，国企内部分配制度改革――“收入能增能减、有效激励”
改革使企业从依赖政策逐步转变为依赖人，企业日益注重对员工的激励。此时企业的分配目的表现在激励的有效性而非维持公平，激励的实质在于通过资源分配体现出价值导向、牵引员工的行为。――将资源分配到更有价值的地方而非平均分配，最终结果必定是“收入能高能低”。如何运用收入机制实现激励?
一是合理衡量和评价“劳”。这实际上说的是企业的价值导向问题。哪些要素对企业更有价值?希望通过分配得到哪些要素投入?这些要素就应该成为付酬要素。
1，工作不同价值不同。岗位不同则对于企业的价值不同的，岗位对于企业经营发展的影响程度和工作的复杂程度，是企业经营发展所需要的，企业理所应当为其支付价值；岗位对人的素质要求是任职者的人力资本，是企业为适应入力资源市场的游戏规则而必须支付的，这些都是衡量岗位价值大小的依据。一句话，在什么岗位工作，就拿什么岗位的工资。
2，同样岗位产出不同则价值不同。绩效大小意味着对企业价值和贡献的多少，虽然衡量绩效的方法多种多样、不同企业在不同时期也不尽相同，但无论何种方法，其目的都是［www.61k.com)激励员工为企业做出更大的绩效贡献。对企业没多大贡献的行为，不符合企业要求，企业亦不必为之付酬。
二是建立与市场对接的分配机制。市场化程度的提高和人力资源市场的规范，员工判断收入高低的标准与市场对接――更加多元化和市场化。分配目的在于激励，但激励人的手段已经不限于薪资福利，培训机会、发展空间、事业理念、能力积累等都可能被员工视为收入。即便是薪资，人们不仅关注其内部公平性，而且越来越看重在外部人力资源市场上是否具有竞争性。建立市场化的分配理念、运用市场化的分配方法，有助于国企运用有限资源更充分地激励员工。
国企在国家经济发展中起着举足轻重的作用，国企市场化程度体现着整个国家经济的市场化程度。处于市场化过程和市场化边缘的国企，恐怕还需充分理解三项制度改革的本质，探究根本，寻求策略，推行实质性而不是表面化的三项制度改革。总之，对于三项制度改革，企业要辩证地理解和运用，在市场化的前提下实现经济效益和社会效益的有效平衡。
参考文献
[1].国经贸企改[2001]230号《国家经贸委、人事部、劳动和社会保障部关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》
[2]王岩.深化“三项制度”改革 促进江苏盐业发展[J]. 苏盐科技，2002年03期.
[3]深圳国企深化三项制度改革 员工能进能出收入能增能减[N].深圳新闻网-深圳商报,2005年.
[4]中国株周洲政府网http://www.zhuzhou.省略2011年1月17日：企业深化三项制度改革
二0一二年一月十四日
二 : 三项制度改革
在1998年3月26日召开的山西煤田地质工作会上，阎局长所作的关于“认清形势，振奋精神，加快调整，开创山西煤田地质工作改革与发展的新局面”的工作报告，明确提出了到本世纪末，全局要实现的三个基本目标，即：基本完成队伍机构调整;基本形成适应社会主义市场经济体制的企业运行机制;基本达到同行业中上中等水平的经济实力。工作会上，局党委又在全局范围掀起了一嘲世纪之交，山西煤田地质局向何处去”的大讨论。这次大讨论，深刻地讲，是对全局干部职工思想观念上的一次大解放、大革命。如何实现三个基本目标，这是大讨论的核心问题。笔者认为，三个基本目标的关键之关键，还是如何形成适应社会主义市场经济体制的运行机制，简单的说，就是如何实现事转企的目标。而实现事转企的首要问题，是实现三项制度改革。
。www.61k.com。回顾地勘单位近十多年的改革路程，在八十年代中期，就已提出了地质队是事业单位，实行企业化管理。自此，各地勘单位便实行了米奖金含量、米工资含量，后改进为任务、质量、物耗、安全等指标与工资奖金挂钩的经济责任制，现在又实行了多种形式的经营承包办法。同时一业为主，多种经营也逐步被地勘单位领导所重视，由开始单一的多种经营开发公司，只从事一些商业、饮食服务业，发展到现在，有社会地质、工程勘察、工业加工制造业、煤炭运销、修理、餐饮服务等多种行业，多个经营实体，而且从经济投入上也是逐步增加，思想重视程度也逐步加强。因此说，从多种经营实体的个数、规模、经营范围等发展现象来看。地勘单位的改革步伐也不算缓慢，但从整个经济实体的经济效益来看，笔者认为，并不令人满意。分析现有经济实体的经意效益状况。可分为以下几种类型：
效益型实体。为数很少，一般是以集体承包为主，又多是大实体下设的小实体。这些实体大都是以包代管，一两年的承包合同，往往成了长期合同。集体承包，在不知不觉中变成了个人承包。效益再好，上交指标不变，安置人员大都是逐步减少，没有增加。因财务独立，实现的利润大多是主承包人拿大头，职工拿小头，大实体和地勘单位无利头。财务账面，年年收支平衡，年年没有积累。甚至个别实体变成了挂着国营牌子的个人小实体。
微利型实体。为数不多，这些实体，大多除上交费用和承担本实体的费用成本后，只有很小利润。但对归还贷款或借款的能力很差或几乎没有。在管理上，实体负责人大多是委派制，经营承包合同大多是负赢不负亏，干部职工压力很大，长时期发展下去，前途并不乐观。
安置型实体。在地勘单位占较大比例，这些实体，大多是明平衡，实亏损，在管理上，实体负责人完全是委派制，经营承包合同，只是一种形式，当职工因发不出工资而出现不稳定因素时，尽管艰难，也只好维持经营下去。
破产关闭的实体，尽管是极少数，但确实给地勘单位带来了沉重的包袱。而从原实体的干部职工却都得到了较好的经济实惠。实体关闭了，这些人又回到了地勘单位，职务和工资待遇不受任何影响，但地勘单位却因借贷款和人员安置，又背上了沉重的负担。
以上对实体效益的现状分析，也许有些太悲观，但至少可以这样说，地勘单位的实体从总体上讲，效益很不乐观，究其原因有以下四个方面的问题。
思想观念落后的问题。在80年代时，我省地勘单位的任务较多，经营较充足，职工收入可观。为了从形式上适应时代的要求，各地勘单位也先后兴办了多种经营开发公司，从事多经工作的大多是地勘业不愿要或工作技能较差的职工(有的是动员去的，有的是强行调的)。从地勘单位领导因地勘单位日子好过，从思想观念上对多经实体就不抱多大希望，而且在经济和政策上只是给予扶持，而在管理、监督、指导上没有采取好的措施和办法，使多经实体的干部和职工始终在思想上没有压力和紧迫感。 随着地勘单位经济状况越来越严峻的情况，多经工作逐步被地勘单位的领导所重视，因而地勘单位开始注重把精力用在跑资金、上项目上，以实现安置职工，向市场效益的目的。但往往是项目跑下来，要不是没人去，有去的也大多是抱着挣大钱或捞一把的思想，特别是多经实体受整个地勘单位计划经济管理体制大环境的影响和约束，使多经实体人员的思想观念落后，始终把眼睛盯在地勘单位内部，市场观念淡薄，甚至在市场竞争中，各实体之间出现了无序竞争的现象，因几个实体争一个工程项目，而造成了本来就低于国家定额的一些工程，使价格越压越低，不仅当时的工程没有效益，而且使整个地勘市场越来越不利于地勘单位，在思想观念的问题上，更重要的是地勘单位领导总认为地质队效益不好，是地勘行业大气候的影响，让谁干也无法解决这一问题，因而总感到干好干坏与己责任不大，这就产生了不少的应付从事的思想，不愿从经营机制上下大力气，宁愿稳当受穷，也不愿意冒风险去解决实质性的问题。如三项制度改革、优化劳动组合、精简机关，剥离后勤，减员增效，下岗分流等一些非常有利于企业发展的措施和方法，在地勘单位基本是流于形式。
经营机制问题，转换经营机制，重在从机制和制度上强化干部职工的责任制，调动和激发广大干部职工工作积极性和进取心。在八十年代，不少先进企业通过三项制度改革取得了较好的经济效益，后来有的企业又实行了优化劳动组合、全员劳动合同制等形式，在承包形式上，从八十年代初期的经济责任制，逐步发展成为全员承包、集体承包、个人承包、租赁承包、抵押承包等多种形式。现在又进一步发展为产权制度改革即：股份制、合作制、股份合作制等多种形式，从地勘单位的经济实体，也曾试行了各种形式的承包形式，但大都没有取得明显的效果。其主要原因就在于三项制度改革进展不够，各级领导的责任利没有很好地结合起来，无论是招标承包者，还是招聘干部，一旦任职，就坐上了铁交椅，成了终身制，干好干坏都干下去。甚至在技术干部的技术职称评定上，也是靠文凭和工作年限等条条框框往上套，一旦套上，无论是否能胜任工作，也一律聘任升工资，同样成了终身制，由于干部的铁交椅未能打破，工人中的铁饭碗同样不能打破，工人上岗流动没有竞争，在地勘单位的大多实体，工资分配还是沿用事业单位的工资等级，难以实现多劳多得，工资挂钩。这些铁交椅、铁饭碗、铁工资已严重地制约挂广大干部职工的工作积极性和进取心，由于整个地勘单位的三铁存在致使所属实体的干部职工对实体效益好坏无后顾之忧，因而大多实体只顾眼前的个人和小实体利益，不顾长远和大局的利益，实体搞好了，尽量多分或分光吃净，无利关闭后，则人员再回到地勘单位。同时地勘单位对实体的经营承包时，以包代管现象严重，承包兑换时，往往是考虑客观因素多，负盈不负亏的问题较普遍，这是大多实体效益不佳的主要原因。
管理松弛的问题。地勘单位对所属实体经营承包中的以包代管是一个明显的管理松弛现象，同时，从各级领导，在经营管理中，总是强调客观因素多，而注重发挥能动作用少。如在承揽工程或对外经营活动中，大多干部只强调国营单位的回扣或送礼难办，竞争不过个体或集体单位，而很少把本单位的经营管理与外部先进的国营单位去对比，去找原因，找差距。只强调市场的重要，而忽视实体内部严格管理，降低成本在市场竞争中的作用。只强调外部的营销手段，而不注重提高企业形象，提高服务质量和服务信誉的竞争力。在相当一部分干部中，总认为地勘单位的流动分散从客观条件上造成了管理的落后，而实际上的水电房取暖卫生等后勤管理上，我们与其他单位相比，同样可以说是差距很大。因此说，地勘单位管理松弛的主要原因，还是没有把广大干部职工的工作积极性和进取心充分地调动起来所致。
人才素质差的问题。更是由于在干部职工中没有一套激励竞争机制，已严重地制约和抑制力了广大干部职工的进取心。
总结上述存在的问题，无论是思想观念问题还是经营机制问题，无乱是管理问题，还是人才问题，最核心的问题是没有坚持以人为本，没有充分发挥人的积极性所致。为此，笔者认为，解决地勘单位的出路之首要关键是深化三项制度改革：即干部人事制度，劳动用工制度和工资分配制度的改革。具体应从以下三个方面抓起：
1，建议山西煤田地质局在干部人事制度上要引入竞争激励机制，特别在所管的队、处级干部中，必须引入竞争激励机制，对过去的队处级干部要截止一个具体时间，实行老人老办法，新人新办法，对退下来的老领导可给予一定的经济待遇先养起来，对现任或新任的队处级干部一律实行公开条件，自愿报名，机会均等，平等竞争，公开招聘，择优聘用的原则，通过个人竞争如：施政演讲问题答辩等形式，职工民-主评议，领导层和专家评议，组织集体研究决定的方式，选拔聘用队处级领导干部，特别对行政主要领导人，一定要严格进行公开招聘的方式，真正选拔优秀人才担任行政主要领导人，局对各队和实体的经营承包制，关键的指标是效益与单位的工资总额挂钩，超利多发，无利少发，亏损减发工资的形式，对于单位的主要领导可实行一部分工资与单位年人均工资标准挂钩，一部分与单位的效益指标挂钩的年薪制工资形式，对于其他指标，如安全、质量、安置人员、精神文明建设等可根据实际，进行一定比例的挂钩。这里的主要指标应该是利润和安全指标，一个单位的发展后劲，其关键是创造利润。同时要特别加强对队处级领导的定期考察，民-主评议，定期审计，年度监察等，进行严格管理，严格监督，量才使用。无论在职时的领导如何辛苦，只要群众意见大或效益不好，就应进行调整，调到什么位置，享受什么待遇，不留任何情面和保留任何待遇。这样才能在队处级干部中形成一种积极向上、真抓实干的竞争激励机制，从而提高领导干部的责任心和事业心。
2，在地勘单位领导打破铁交椅的基础上，地勘单位必须实行全员劳动合同制，在各级干部包括技术干部一律通过公开、公正、择优录用，实行竞争上岗。在竞争上岗前，首先要精简机构，按照精干、实用、高效的原则，确定职能科室和部门，对重复设置和经常扯皮的科室，能并则并，能撤就撤。按部门的工作职责、工作任务定岗、定编、定员。科室内部，根据“满负荷工作法”原理对一些工作量小，工作内容相近的岗位，能并则并。真正以事定岗，以岗定人。各科室，一般只设一个科长，不配副职，根据工作职责和业务的独立情况，可设一级、二级和一般科员，这样有利于各负其责，从而提高工作效率，也有利于提高-干部队伍的整体素质。
3，要建立动态劳动制，即以动为核心的劳动制度。这种劳动制度，要在定编定员和满负荷工作的基础上，把动态劳动时间、动态用工选择和动态工资形式融为一体。动态劳动时间，就是根据本单位的生产经营情况，在不同的岗位制定不同的工作时间，并根据闲、淡、旺季的不同情况，灵活掌握用工人数和用工时间。动态用工选择，就是职工个人可以根据自身素质选择适合自己的工作，单位根据每个职工的技能，选择用工对象。实行双向选择，动态组合。动态工资形式，就是实行工资总额和企业经济效益挂钩为主的工资制度的基础上，工人工资随岗位、技能和效益的变化而随之变动。动态劳动制的主要目的是鼓励竞争，优胜略汰，提高工效，提高职工素质。
四、要建立以经济效益为目标，以人为本，严字当头，责任权利统一，相互制约，相互监督的全员管理机制。目前地勘单位和所属实体的经济效益不佳，主要是纪律松弛，管理混乱，效率低，消耗高。要改变这种状况，必须强化管理出效益的观念，通过转换经营体制，建立严格科学的承包办法和奖惩制度，把全体职工、中层干部和队级领导三者的关系理顺，使人人既是管理这者，又是被管理者，既是监督者，又是被监督者，充分调动全队职工的管理积极性。地勘单位在进行三项制度改革和各种经营承包的过程中，都要坚持以人为本，民-主管理的原则，要加强约束机制，强化民-主监督。在民-主监督中，一是要制度化，对企业的重大决策、重大问题和涉及职工切实利益的问题，都要倾听职工群众的意见，接受群众的监督;二是要定期对队科级领导进行民-主评议和干部共同评议;三是对各项管理制度、对经营承包方案等都要实行民-主管理和监督，定期向职工通报经营情况，做到制度面前人人平等，管理工作公开，工资分配透明;四是要奖惩严明兑现。该表彰奖励的 表彰奖励，该亮“黄牌”的亮“黄牌”，该免职的免职，该处分的处分。只有这样，才能达到民-主监督应有的效应。有了民-主的参与和管理，有了广大职工群众的支持，各级干部就能理直气壮地抓管理，抓经营，也才能更好地适时组织领导的职能，从而提高广大干部职工的自身素质，取得较好的经济效益。
总之，地勘单位只要抓住深化三项制度改革这一关键，严格经营承包办法，强化企业内部管理就一定能够走出困境，并且为下步的股份制、股份合作制等产权制度改革，奠定良好的基矗
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在1998年3月26日召开的山西煤田地质工作会上，阎局长所作的关于“认清形势，振奋精神，加快调整，开创山西煤田地质工作改革与发展的新局面”的工作报告，明确提出了到本世纪末，全局要实现的三个基本目标，即：基本完成队伍机构调整;基本形成适应社会主义市场经济体制的企业运行机制;基本达到同行业中上中等水平的经济实力。工作会上，局党委又在全局范围掀起了一嘲世纪之交，山西煤田地质局向何处去”的大讨论。这次大讨论，深刻地讲，是对全局干部职工思想观念上的一次大解放、大革命。如何实现三个基本目标，这是大讨论的核心问题。笔者认为，三个基本目标的关键之关键，还是如何形成适应社会主义市场经济体制的运行机制，简单的说，就是如何实现事转企的目标。而实现事转企的首要问题，是实现三项制度改革。回顾地勘单位近十多年的改革路程，在八十年代中期，就已提出了地质队是事业单位，实行企业化管理。自此，各地勘单位便实行了米奖金含量、米工资含量，后改进为任务、质量、物耗、安全等指标与工资奖金挂钩的经济责任制，现在又实行了多种形式的经营承包办法。同时一业为主，多种经营也逐步被地勘单位领导所重视，由开始单一的多种经营开发公司，只从事一些商业、饮食服务业，发展到现在，有社会地质、工程勘察、工业加工制造业、煤炭运销、修理、餐饮服务等多种行业，多个经营实体，而且从经济投入上也是逐步增加，思想重视程度也逐步加强。因此说，从多种经营实体的个数、规模、经营范围等发展现象来看。地勘单位的改革步伐也不算缓慢，但从整个经济实体的经济效益来看，笔者认为，并不令人满意。分析现有经济实体的经意效益状况。可分为以下几种类型：
效益型实体。为数很少，一般是以集体承包为主，又多是大实体下设的小实体。这些实体大都是以包代管，一两年的承包合同，往往成了长期合同。集体承包，在不知不觉中变成了个人承包。效益再好，上交指标不变，安置人员大都是逐步减少，没有增加。因财务独立，实现的利润大多是主承包人拿大头，职工拿小头，大实体和地勘单位无利头。财务账面，年年收支平衡，年年没有积累。甚至个别实体变成了挂着国营牌子的个人小实体。
微利型实体。为数不多，这些实体，大多除上交费用和承担本实体的费用成本后，只有很小利润。但对归还贷款或借款的能力很差或几乎没有。在管理上，实体负责人大多是委派制，经营承包合同大多是负赢不负亏，干部职工压力很大，长时期发展下去，前途并不乐观。
安置型实体。在地勘单位占较大比例，这些实体，大多是明平衡，实亏损，在管理上，实体负责人完全是委派制，经营承包合同，只是一种形式，当职工因发不出工资而出现不稳定因素时，尽管艰难，也只好维持经营下去。
破产关闭的实体，尽管是极少数，但确实给地勘单位带来了沉重的包袱。而从原实体的干部职工却都得到了较好的经济实惠。实体关闭了，这些人又回到了地勘单位，职务和工资待遇不受任何影响，但地勘单位却因借贷款和人员安置，又背上了沉重的负担。
以上对实体效益的现状分析，也许有些太悲观，但至少可以这样说，地勘单位的实体从总体上讲，效益很不乐观，究其原因有以下四个方面的问题。
思想观念落后的问题。在80年代时，我省地勘单位的任务较多，经营较充足，职工收入可观。为了从形式上适应时代的要求，各地勘单位也先后兴办了多种经营开发公司，从事多经工作的大多是地勘业不愿要或工作技能较差的职工(有的是动员去的，有的是强行调的)。从地勘单位领导因地勘单位日子好过，从思想观念上对多经实体就不抱多大希望，而且在经济和政策上只是给予扶持，而在管理、监督、指导上没有采取好的措施和办法，使多经实体的干部和职工始终在思想上没有压力和紧迫感。 随着地勘单位经济状况越来越严峻的情况，多经工作逐步被地勘单位的领导所重视，因而地勘单位开始注重把精力用在跑资金、上项目上，以实现安置职工，向市场效益的目的。但往往是项目跑下来，要不是没人去，有去的也大多是抱着挣大钱或捞一把的思想，特别是多经实体受整个地勘单位计划经济管理体制大环境的影响和约束，使多经实体人员的思想观念落后，始终把眼睛盯在地勘单位内部，市场观念淡薄，甚至在市场竞争中，各实体之间出现了无序竞争的现象，因几个实体争一个工程项目，而造成了本来就低于国家定额的一些工程，使价格越压越低，不仅当时的工程没有效益，而且使整个地勘市场越来越不利于地勘单位，在思想观念的问题上，更重要的是地勘单位领导总认为地质队效益不好，是地勘行业大气候的影响，让谁干也无法解决这一问题，因而总感到干好干坏与己责任不大，这就产生了不少的应付从事的思想，不愿从经营机制上下大力气，宁愿稳当受穷，也不愿意冒风险去解决实质性的问题。如三项制度改革、优化劳动组合、精简机关，剥离后勤，减员增效，下岗分流等一些非常有利于企业发展的措施和方法，在地勘单位基本是流于形式。
经营机制问题，转换经营机制，重在从机制和制度上强化干部职工的责任制，调动和激发广大干部职工工作积极性和进取心。在八十年代，不少先进企业通过三项制度改革取得了较好的经济效益，后来有的企业又实行了优化劳动组合、全员劳动合同制等形式，在承包形式上，从八十年代初期的经济责任制，逐步发展成为全员承包、集体承包、个人承包、租赁承包、抵押承包等多种形式。现在又进一步发展为产权制度改革即：股份制、合作制、股份合作制等多种形式，从地勘单位的经济实体，也曾试行了各种形式的承包形式，但大都没有取得明显的效果。其主要原因就在于三项制度改革进展不够，各级领导的责任利没有很好地结合起来，无论是招标承包者，还是招聘干部，一旦任职，就坐上了铁交椅，成了终身制，干好干坏都干下去。甚至在技术干部的技术职称评定上，也是靠文凭和工作年限等条条框框往上套，一旦套上，无论是否能胜任工作，也一律聘任升工资，同样成了终身制，由于干部的铁交椅未能打破，工人中的铁饭碗同样不能打破，工人上岗流动没有竞争，在地勘单位的大多实体，工资分配还是沿用事业单位的工资等级，难以实现多劳多得，工资挂钩。这些铁交椅、铁饭碗、铁工资已严重地制约挂广大干部职工的工作积极性和进取心，由于整个地勘单位的三铁存在致使所属实体的干部职工对实体效益好坏无后顾之忧，因而大多实体只顾眼前的个人和小实体利益，不顾长远和大局的利益，实体搞好了，尽量多分或分光吃净，无利关闭后，则人员再回到地勘单位。同时地勘单位对实体的经营承包时，以包代管现象严重，承包兑换时，往往是考虑客观因素多，负盈不负亏的问题较普遍，这是大多实体效益不佳的主要原因。
管理松弛的问题。地勘单位对所属实体经营承包中的以包代管是一个明显的管理松弛现象，同时，从各级领导，在经营管理中，总是强调客观因素多，而注重发挥能动作用少。如在承揽工程或对外经营活动中，大多干部只强调国营单位的回扣或送礼难办，竞争不过个体或集体单位，而很少把本单位的经营管理与外部先进的国营单位去对比，去找原因，找差距。只强调市场的重要，而忽视实体内部严格管理，降低成本在市场竞争中的作用。只强调外部的营销手段，而不注重提高企业形象，提高服务质量和服务信誉的竞争力。在相当一部分干部中，总认为地勘单位的流动分散从客观条件上造成了管理的落后，而实际上的水电房取暖卫生等后勤管理上，我们与其他单位相比，同样可以说是差距很大。因此说，地勘单位管理松弛的主要原因，还是没有把广大干部职工的工作积极性和进取心充分地调动起来所致。
人才素质差的问题。更是由于在干部职工中没有一套激励竞争机制，已严重地制约和抑制力了广大干部职工的进取心。
总结上述存在的问题，无论是思想观念问题还是经营机制问题，无乱是管理问题，还是人才问题，最核心的问题是没有坚持以人为本，没有充分发挥人的积极性所致。为此，笔者认为，解决地勘单位的出路之首要关键是深化三项制度改革：即干部人事制度，劳动用工制度和工资分配制度的改革。具体应从以下三个方面抓起：
1，建议山西煤田地质局在干部人事制度上要引入竞争激励机制，特别在所管的队、处级干部中，必须引入竞争激励机制，对过去的队处级干部要截止一个具体时间，实行老人老办法，新人新办法，对退下来的老领导可给予一定的经济待遇先养起来，对现任或新任的队处级干部一律实行公开条件，自愿报名，机会均等，平等竞争，公开招聘，择优聘用的原则，通过个人竞争如：施政演讲问题答辩等形式，职工民-主评议，领导层和专家评议，组织集体研究决定的方式，选拔聘用队处级领导干部，特别对行政主要领导人，一定要严格进行公开招聘的方式，真正选拔优秀人才担任行政主要领导人，局对各队和实体的经营承包制，关键的指标是效益与单位的工资总额挂钩，超利多发，无利少发，亏损减发工资的形式，对于单位的主要领导可实行一部分工资与单位年人均工资标准挂钩，一部分与单位的效益指标挂钩的年薪制工资形式，对于其他指标，如安全、质量、安置人员、精神文明建设等可根据实际，进行一定比例的挂钩。这里的主要指标应该是利润和安全指标，一个单位的发展后劲，其关键是创造利润。同时要特别加强对队处级领导的定期考察，民-主评议，定期审计，年度监察等，进行严格管理，严格监督，量才使用。无论在职时的领导如何辛苦，只要群众意见大或效益不好，就应进行调整，调到什么位置，享受什么待遇，不留任何情面和保留任何待遇。这样才能在队处级干部中形成一种积极向上、真抓实干的竞争激励机制，从而提高领导干部的责任心和事业心。
2，在地勘单位领导打破铁交椅的基础上，地勘单位必须实行全员劳动合同制，在各级干部包括技术干部一律通过公开、公正、择优录用，实行竞争上岗。在竞争上岗前，首先要精简机构，按照精干、实用、高效的原则，确定职能科室和部门，对重复设置和经常扯皮的科室，能并则并，能撤就撤。按部门的工作职责、工作任务定岗、定编、定员。科室内部，根据“满负荷工作法”原理对一些工作量小，工作内容相近的岗位，能并则并。真正以事定岗，以岗定人。各科室，一般只设一个科长，不配副职，根据工作职责和业务的独立情况，可设一级、二级和一般科员，这样有利于各负其责，从而提高工作效率，也有利于提高-干部队伍的整体素质。
3，要建立动态劳动制，即以动为核心的劳动制度。这种劳动制度，要在定编定员和满负荷工作的基础上，把动态劳动时间、动态用工选择和动态工资形式融为一体。动态劳动时间，就是根据本单位的生产经营情况，在不同的岗位制定不同的工作时间，并根据闲、淡、旺季的不同情况，灵活掌握用工人数和用工时间。动态用工选择，就是职工个人可以根据自身素质选择适合自己的工作，单位根据每个职工的技能，选择用工对象。实行双向选择，动态组合。动态工资形式，就是实行工资总额和企业经济效益挂钩为主的工资制度的基础上，工人工资随岗位、技能和效益的变化而随之变动。动态劳动制的主要目的是鼓励竞争，优胜略汰，提高工效，提高职工素质。
四、要建立以经济效益为目标，以人为本，严字当头，责任权利统一，相互制约，相互监督的全员管理机制。目前地勘单位和所属实体的经济效益不佳，主要是纪律松弛，管理混乱，效率低，消耗高。要改变这种状况，必须强化管理出效益的观念，通过转换经营体制，建立严格科学的承包办法和奖惩制度，把全体职工、中层干部和队级领导三者的关系理顺，使人人既是管理这者，又是被管理者，既是监督者，又是被监督者，充分调动全队职工的管理积极性。地勘单位在进行三项制度改革和各种经营承包的过程中，都要坚持以人为本，民-主管理的原则，要加强约束机制，强化民-主监督。在民-主监督中，一是要制度化，对企业的重大决策、重大问题和涉及职工切实利益的问题，都要倾听职工群众的意见，接受群众的监督;二是要定期对队科级领导进行民-主评议和干部共同评议;三是对各项管理制度、对经营承包方案等都要实行民-主管理和监督，定期向职工通报经营情况，做到制度面前人人平等，管理工作公开，工资分配透明;四是要奖惩严明兑现。该表彰奖励的 表彰奖励，该亮“黄牌”的亮“黄牌”，该免职的免职，该处分的处分。只有这样，才能达到民-主监督应有的效应。有了民-主的参与和管理，有了广大职工群众的支持，各级干部就能理直气壮地抓管理，抓经营，也才能更好地适时组织领导的职能，从而提高广大干部职工的自身素质，取得较好的经济效益。
总之，地勘单位只要抓住深化三项制度改革这一关键，严格经营承包办法，强化企业内部管理就一定能够走出困境，并且为下步的股份制、股份合作制等产权制度改革，奠定良好的基矗
四川新闻网成都10月19日讯（记者 陈淋）今年5月，四川省政府办公厅印发《全面深化省属企业内部劳动人事分配三项制度改革专项方案》，明确2014年全面启动深化省属企业劳动、人事、分配制度（以下简称‚三项制度‛）改革，2017年完成。其中，7户企业三项制度改革工作今年基本完成，其余企业2017年前全面完成。这标志着四川省属国企改革潜入‚深水区‛。
近日，四川省国资委组织召开了三项制度改革工作座谈会，通过中国华西企业有限公司（以下简称‚中国华西‛）等几家国企三项制度改革经验分享获悉，随着改革深入推进，国企管理去‚行政化‛色彩后，‚市场化‛导向也更加明确，企业发展活力也被强有力地激活。
分配制度改革：
绩效考核打破“大锅饭” 业绩好就能拿高薪
四川省属国有企业集团层面90%以上是国有独资企业，企业股权结构单一、法人治理结构不健全，企业内部三项制度改革不到位，严重影响企业发展的活力和竞争力。哪怕是1982年在市场化程度较高的深圳经济特区注册的中国华西，对此也深有感触。该公司董事长、党委书记李安直言：‚再不改革，企业就活不下来。‛为适应市场需要，2009年中国华西便率先开始三项制度改革。
‚薪酬分配制度改革对我冲击很大。‛李安内心深有触动。‚改革之前，公司里驾驶员年薪能拿到8万，而承担了较高工作压力和风险的部门负责人年薪则是12万。这是很不合理的薪酬体系。这不是简单的8万和12万年薪的关系，而是和市场对接的关系。‛在李安看来，对公司业绩付出较大的部门负责人，年薪应该更高。因此，在三项制度改革时，中国华西就先从绩效考核开刀，从部门负责人到普通员工，薪酬全靠能力和业绩说话。‚驾驶员和部门负责人的年薪，变成了6万和40万的对比。但是部门负责人要拿到40万，需要付出很多心血。‛李安说，把严格的绩效考核纳入薪酬体系后，打破了原来吃大锅饭的情况，体现了制度公平性，企业发展活力也被激活。2009年公司规模只有30亿，今年已经达到100亿。他深知，公司内部若没有这种活力，根本没法如此快速的发展。
企业市场化程度较高的四川省商业集团有限公司（以下简称‚川商集团‛）和四川旅游发展集团（以下简称‚川旅集团‛），分配上的市场化标签同样越来越突出。据川商集团党委副书记任玲介绍，通过建立管理人员考评档案，及时兑现绩效结果。并实现‚效益升、工资总额增；效益降、工资总额减‛，打破传统的工资总额分光吃光，实现企业自主管控人工成本，人均创利最优化。‚完成目标任务获得相应薪酬，超额的重奖，不能完成的个人拿钱填补。‛任玲说，
去年子公司主要负责人高的年薪达80多万元，低的不仅有的没有绩效薪酬，还扣了基薪，全年只有6万元。‛
劳动人事改革：
市场化选聘打破“铁饭碗” 全体起立择优坐下
随着国企人事制度改革，成为国企正式员工便拥有一个‚铁饭碗‛的日子，将一去不复返。国企职工‚铁饭碗‛的观念，也正在转变中。从国企干部到一线普通职工，全部纳入市场化选聘。今年年初，川商集团进行了一轮全集团管理人员大竞聘，通过严格考核，有60位管理者晋职又加薪，其中有17人是被破格提拔的。然而，也有11人因未能达到岗位要求被降职降薪，甚至有的管理者被辞退。‚这就是我们在人事改革中，进行的经营管理人员‘全体起立、择优坐下’的科学竞聘机制。‛任玲说道，我们在全集团内公示选拔中级管理人员职位、条件及报名情况，竞聘结果充分体现测评组及专家意见、民主测评结果和竞聘人工作业绩，同时抽调专人组成考察组，严格考察德、能、勤、绩、廉等情况，提交集团党委研究。并对拟聘任人员进行任前公示、任前谈话和廉洁谈话。
市场化选人用人，在近几年新组建的国企中，尤为普遍。2005年注册成立的四川富润企业重组投资有限责任公司（以下简称‚富润公司‛），从一开始就用市场化标准进行制度设计。‚对企业来说，市场化程度高低，直接决定了三项制
度改革的成败。‛这一点，富润公司执行董事、总经理林罡体会最深刻。‚对我们来讲，国企薪酬肯定没有一些民营企业有竞争力，我们如何用好人，把工作抓好，弥补短板，尤为重要。投资公司的特点是人不多，运营对象主要以资本为主，所以从制度层面的设计，就要跟市场密切联系。‛林罡说，富润公司从2005年成立至今，9年时间里市场化改革一直在推进。而我们现在正在进行的国企混合所有制改革，和三项制度改革是相辅相成的。混合所有制改革能否发挥制度的效果，取决于企业三项制度改革能否真正的实践。‚从2008年到现在，公司集团层面已有31个人离开，但是我们公司到现在只有50个人，所以你能够想象我们公司市场化程度有多高。‛因此，林罡才会自信地说道，‚富润公司是尝到了市场化甜头的企业。‛他有公司发展业绩的有力证据：在市场化、专业化指导方针下，公司按市场化原则投资，从当初的7200万规模，发展到现在达30多亿元的市场规模。每年利润好几千万，人均创利上百万。‚现在整个公司除了我是省国资委管理外，其他人都是市场化选聘上岗的。‛
时间限定：
今年12月31日前 国企须上报三项制度改革实施方案 根据四川省属国企三项制度改革时间表，今年已全面启动了三项制度改革，能投集团、化工控股集团、川商集团、
川旅集团、有色科技集团、富润公司、物流股份7户企业将在年内基本完成改革，而剩余企业则是2017年完成。
在座谈会上，从省属国企的经验交流中，四川新闻网记者了解到，企业管理去‚行政化‛色彩后，国企‚市场化‛导向更加明确。省国资委主任刘国强在会上就明确指出，市场化的必然要求，国企改革的实例表明，三项制度改革也是逼出来的。形势所逼，大势所趋，推不开、绕不开、拖不起。早改早主动，晚改更被动，不改只有死路一条。
在刘国强看来，与市场全面接轨，主要包括三个方面的内容。他讲道，推进用工制度的改革，尽快建立职工用工，能进能出的机制，企业用工必须市场化，各类管理人员一律实行聘任制、任期制，推行企业化管理。凡是具备竞争条件的岗位，都要实行竞争上岗。对在岗职工，要动态考核，依据考核结果，实行内部淘汰；推进企业人事制度改革，应尽快建立管理人员竞争上岗，能上能下的机制，除少数因由出资人管理，或因由法律程序产生，或更换的企业领导人以外，对所有管理人员都应该实行公开竞争，要坚持企业管理去行政化，坚决打破干部和工人的身份界线，变过去的身份管理为岗位管理；推进分配制度的改革，尽快建立收入能增能减，有效激励的机制，坚决打破铁饭碗、大锅饭，坚持有为有位、合理回报、能升能降的薪酬导向。坚持效益决定分配的原则，
建立市场化薪酬激励约束机制，严格依据企业经营效益和个人绩效，兑现奖励。
‚从推进的要求来讲，7户企业必须完成年度改革目标任务，各企业要按照省国资委下发的目标任务，倒排时间，抓好落实，确保完成目标任务。‛刘国强在会上对国企三项制度改革提出要求：除了今年试点的七户企业外，其他企业都要积极行动起来，结合企业的行业特点、人员规模、发展阶段、管理现状等，找出改革的重点，难点，切实制定好可行的改革方案和措施。所有企业都必须在今年12月31日前，上报实施方案，并按照方案抓好落实。
四川新闻网10月19日报道
转载媒体：中国网、网易新闻、新民网等
浅议财政三项制度改革
财政部从1999年开始，推行以部门预算为主要内容的财政管理体制改革，成立了国库支付司，选择国务院六个部门作为国库集中支付试点，标志着这项改革即将进入全面实施阶段。我国现行的财政资金缴库和拨付方式，是通过征收机关和预算单位设立多重帐户分散进行的，这种在传统体制下形成的运作方式，越来越不适应社会主义市场经济体制下公共财政的发展要求。主要弊端是：重复和分散设置帐户，导致财政资金活动透明度不高，不利于对其实施有效管理和全面监督；财政资金收支信息反馈迟缓，难以及时为预算编制、执行分析和宏观经济提供准确依据；大量资金经常滞留在预算单位，降低了使用效率；财政资金使用缺乏事前监督，截留、挤占、挪用等问题时有发生，甚至出现腐败现象。因此，必须对现行财政管理体制进行改革，逐步建立起以部门预算为基础财政管理制度。
一、财政三项制度改革的指导思想和原则
财政三项制度改革的指导思想是：按照社会主义市场经济体制下公共财政的发展要求，借鉴国际通行做法和成功经验，结合我国具体国情，建立和完善以部门预算为基础，国库支付和政府采购为主要形式的财政管理制度，进一步加强财政监督，提高资金使用效益，更好地发挥财政在宏观调控中的作用。其原则是：有利于规范操作，有利于管理监督，有利于方便用款，有利于分步实施。
二、财政三项制度改革的内容及意义
1、部门预算，是指将原来各类不同性质的资金统一编制到使用这些资金的部门，成为一个覆盖部门所有公共资源的完整预算,一个部门一本预算。实行部门预算以后，预算编制直接细化到单位和项目，公开透明，按照法定程序经过人大审议批准后执行，不得随意改变，增强了预算恶毒严肃性，有利于预算的执行和监督。
由于改革开放以来，我国财政体制改革的重点集中在财政收入方面，财政支出管理改革相对滞后，预算管理制度基本上沿用旧的做法，采用“基数增长”的方法，预算编制较粗，支出额只能增不能减，预算分配透明度不高，脱离监督，预算约束软化，预算资金分散支付和储存，单位预算内、外资金不能统筹安排使用，资金使用效益不高，这些问题已经不能适应社会主义市场经济的要求，制约着事业单位的改革和发展，采用市场经济国家普遍采用的预算编制方法已是势在必行。
对预算单位实行部门预算，是社会主义市场经济体制下公共财政的发展要求，是我国财政管理体制的一项重大改革，对规范部门预算管理，与国际通行做法接轨，构建社会主义市场经济秩序具有重要意义。
2、国库支付，也称国库单一帐户制度。是以国库单一帐户体系为基础、资金缴拨以国库集中支付为主要形式的财政国库管理制度。主要内容是：建立国库单一帐户体系，所有财政性资金都纳入国库单一帐户体系管理，收入直接缴入
3、政府采购，是指各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法制订的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。
国家财政三项制度改革是相辅相成的，部门预算是基础，国库支付、政府采购是手段。部门预算搞好了，可为国库集中支付和政府采购提供基础条件和依据；国库支付和政府采购是预算执行的保障，搞好了可为预算编制提供依据。从而使财政 改革各个环节配套连贯，并不断深化完善，使财政资金发挥出最佳使用效益。
三、财政三项制度改革给事业单位带来的影响
实行部门预算以后，作为基层预算单位所有的收支都要在一本预算中体现出来，这有利于单位全盘考虑、统筹安排使用各类资金集中解决事业发展中的重大问题。避免部门内部各管一块，造成家底不清。
实行部门预算以后，为国库集中支付和政府采购提供基础条件和依据，可使财政改革各个环节配套连贯，并不断深化完善，使财政资金发挥出最佳使用效益。
实行部门预算，使财政分配与部门和单位职能更好地结合起来，有利于发挥财务部门的宏观调控作用和财务监督职能。就必须：
1、建立国库单一帐户体系；
2、规范收入收缴程序；
3、规范支出拨付程序；
4、购买性支出、转移性支出、工资支出、购买支出、零星支出
由于流域机构受长期计划经济的影响，思想观念亟待更新。管理方式落后，资金使用上缺少经济效益和成本概念，一些无效投资和浪费现象都被社会效益所掩盖；历史形成的沉重负担，机构设置重叠，臃肿，部门职能交叉，人员超编；单位经济基础薄弱，经济收入少，并且不稳定，流域机构单位存在的这些问题直接影响部门预算改革与单位的实施。为使部门预算能够顺利实施，把预算改革与单位的体制改革有机的结合起来，并借实行部门预算之机把单位的改革推向深入，必须作好以下几项工作：
1、界定清楚单位应承担的各项职能，围绕单位职能编制预算
2、对基层单位进行认真清理
3、部门预算的重点要转向基层
4、加强收入管理
5、提高认识，搞好预算管理制度改革：部门预算改革与国库集中支付配套实施，财政资金在国库单一帐户中封闭运行，预算单位基本上见不到实拨资金，有效的防止了财政资金被层层截留、挤占挪用，财政监督由事后监督变为事前监督。部门预算一旦批复执行，不允许随
意改变。
针对改革带来的新的变化和影响，作为这项改革的试点部门，单位的领导和有关人员，要认真学习国家财政管理体制改革的文件和政策，提高认识，尽快适应新形式的要求，研究制订相关的实施办法和政策，提高财政资金使用管理水平。
1、要认识到部门预算的严肃性，提高执行预算的自觉性，克服办事、花钱的随意性和长官意志、先斩后奏等，真正作到无预算不支出，无计划不办事，有多少钱办多少事。
2、按部门预算要求，水利基金、基本建设资金的使用必须实行项目管理。所以要抓好项目储备库建设，结合单位近期和长远规划，根据轻重缓急，筛选出单位的建设、发展项目，认真进行必要性、预期效果分析，在作好项目前期准备工作的基础上，编制出高质量的项目预算。
3、要加强预算执行中的分析总结，特别是支出定额方面的问题，要结合实际提出修订建议，及时向上级反映，不断提高预算的编制水平。
4、建立和加强预算管理机构，配备较强的财务、工程专业人员负责单位的预算编制、上报、调整和监督执行。加强信息网络的建设和投入，缩短预算编制审批的时间，提高办公自动化水平和工作效率。
TAG: 财政 制度 改革
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深化三项制度配套改革 ・
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上 涨因素 ， 定企业工资总额 ， 核 改进 完 善工 放
挂 钩 办 法 ， 企 业 合理 劳 动 组 合 ． 对 实符 台同 化
管 理或 全 员 劳 动 台 同制 中 为 安 排富 余 人员 而 兴 办 自主 经 营 ， 立 核 算 的 第三 产业 企 业 的 ， 独 不 减 少 原 企 业 的 工 资 总 额 。２ 在 职 工 离退 休 （）
计 发 养 老 保 险 金 的 办法 尚未 改 变 之 前 ， 要 还 管好职工的档案 （ 准）
资 。 标 工 在过 渡时 期 ． 每
年可根据企业经济效益 、 工资 基金 结 余情 况 ． 核 定 一 定 的 基 本 工 资增 量 。３ 督 促挂 钩 企 业 （） 留足 工 资 储 备 基 金 。挂 钩 企 业 应 当 每年 从 工 资 总额 的新 增 部 分 中 提取 不少 于 百分 之十 的 数 额 ， 为 企 业 工资 储备 基 金， 资 储 备基 金 作 工 累计 达 到 本 企 业 一 年工 资 总 额 的 ． 不再 提 取 。
（） ４ 指导 企 业 按 照按 劳 分 配 原 则 进 行 自主 分 配 ， 要 是 指 导 企 业 实 行 适 合 本 企 业 特 点 的 主 工 资 制 度 ， 及 适 合 各 岗位 特 点 的 工 资 分 配 以 形式 ， 善处 理 企 业 内 部各 种 分 配 关 系 ， 妥 台理
之 间 的 固 定工 调 动 ， 民企 业 流 向 集 体 企 业 全 的 固定 职 工 调 动 ， 企业 双方 可 自行 决 定 ， 直接 办 理 手 续 。逐 步 破 除 职 工 在 全 民与 县 以上 集 体 所 有 制 单 位 之 间 流 动 的 身 份 界 陬 ， 民 企 全 业 固 定 职 工 可 调 入 集体 企 业 ； 以 上 大 集 体 县
企 业 固 定 工 可 以 调 入 全 民 企 业 ， 为 全 民合 改 同 制工 人 ， 入 前 已参 加 养 老 统 筹 的 ， 龄 可 调 工
连续计 算 ； 因工 作 需 要 由 组 织 将 在 集 体 企 业
固定工 调入全 民企业任 厂级 领导职 务的 ． 可
确 定 晋级 增 薪 办 法 。５ 管 好 厂长 （ 理 ） （） 经 的收
入分 配 。 业 厂 长 （ 企 经理 ） 收 入 、 资 的 确 定 的 工 和 晋级 ， 按 工 资 管 理 体 制 ， 劳 动 部 门 审核 应 经
保 留 大集 体 固 定 工 身 份 ； 集 体 企 业 职 工 进 小
入 大 集 体 企 业 或 全 民 企 业 ， 入 区属 企 业 由 调
后 ， 干 部 管 理 权 限 报有 关 管 理 部 门 或聘 任 按
机 构 审批 。
区 劳 动 局 批 准 ， 入 市 属 企 业 由其 主 管 局 批 调
准 ， 办理录用合同制工人手续 ， 并 已参 加 养 老
企 业 享 有 的 工 资 奖 金 分 配 自主 权 主 要
保 险 的 ， 按 投 保 年 限 计 算 工 龄 ； 动 合 同 制 可 劳
工 人 定级 后 ， 合 同 期 内 ， 特 别 原 因 需 在 市 在 有
是 ：１ 企 业 有 权 在 。 个 低 于 ” 前 提 下 ， （） 两 的 自 主 决 定 使 用 应提 取 的 工资 总额 。实行 工资 总 额 同 经 济 效 益 挂 钩 办 法 的 企业 ， 据 劳动 、 根 财
政 部 门 核 定 的工 资 总 额 基 数 、 经济 效 益 指 标 、 基 数 和 挂 钩 浮 动 比例 ． 企 业 经 济 效 益 的 实 按 际情 况提 取工 资总 额 ， 自主安 排 使 用 ： 可 实行 工 资 总额 包 干 的 企 业 ， 劳 动 部 门 核 定 的 工 按
区 转 移 工 作单 位
的 ， 合 同 双 方 协 商 一 致 ， 经 与 原 单 位 解 除 合 同 后 ． 职 业 介 绍 所 办 理 中 介 经
手 续 可 以 流 动 。 ６ 企 业可 对 职 工 实 行 岗 位培 （）
训 和 转 岗培 训 及 考 核 ， 发 《 位 合 格证 书 》 颁 岗 ；
对 按 国 家 规 定 ， 工 人 技 术 考 核 办 公 室 认 定 经 取 得 技 师 资 格 的 人 员 ， 业 可 以 自主 决 定聘 企 用数 额 、 务 、 间和 方式 。 职 时 在 企业劳动 用工方面 ． 营的 是 要 逐 步 实 什企 业 用人 自主 人 竞 争 就 业 ． 个 国家 宏观 调 控 社 会提 供 眼 务的 新 体 制
资 总 额 包 干 数提 取 工 资 总 额 并 自主 使 用 ； 经 批 准 实行 股 份 制 或 比照 外商 投 资 企 业管 理 办
法的企业 ， 由劳 动部 门 核 定工 资 总额 基 数 后 ， 企 韭 可 在 个 低 于 ” 前 提 下 ． 两 的 自主 确 定年 度 工 资 总 额 井 寄 排 婕 ； 新 办 企 业 和 他 暂 对
： ｛Ｉ
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不 具 备 条 件 挂 钩 的 企 业 ， 劳 动 部 门 核 定 年 由 度 工 资 计 划 ， 业 在 核 定 的 计 划 内 按 规 定 合 企理 使 用 （ ） 业 可 以根 据 生 产经 营 及 职 工 劳 ２企
劳 动 资 源 的 合 理 配 置 和 充 分 利 用 ， 导 企 业 引
的 分 配行 为 。 业 要 在 国 家法 律 、 规和政 策 企 法
规 定 范 围 内行 使 劳 动 用工 、 资 分配 等 自主 工
权
动特点 ， 自主 确 定 工 资 制 度 。 要贯 彻 按 劳 分配
原 则 ， 据劳 动技 能 、 动 责 任 、 动 强 度 、 像 劳 劳 劳 动 条 件 和 劳 动 贡 献 ， 定 适 合 本 企 业 特 点 的 确
２ 加 强对 企 业 劳 动 用 工 的监 察 劳动 部 、 门 在 为 企 业 用 工 搞 好 服 务 的 同 时 ， 要 加 强 还
对企业用 工的监察 ， 证 国家 法律 、 规、 保 法 政 策 的 正 确实 施 。 业 滥 用 招 工 权 ， 反 国 家法 企 违
工 资制 度 。企 业 可 实 行 岗位 技 能 工 资 制 或 其 他工 资 制 度 。 行 岗位 技 能工 资制 的企 业 ， 实 有
权 确 定和调 整 企 业 的 工 资 标 准 ３ 企 业 可 以 （） 按 照 国 家 有 关 政 策 自主 确 定 、 用 适 合 本 企 采
律 、 规 和 政 策 搞 内 招 、 用 童 工 ， 自招 用 法 招 擅 农 村 劳 动 力 ， 校 学 生 等 ， 按规 定招 收退 役 在 不 军 人 、 侨 侨 眷 子 女 以 及 歧 视 妇 女 、 疾 人 归 残
的， 由劳 动 部 门按 有 关 法 规 、 策 进 行调 处或 政
处罚 。
业 特 点的 具 体 分 配 形 式 。在 核 定 的 工 资 总额 范 围 内 ， 业 有 权 自主 确 定 实 行计 件工 资 、 企 计 时 工 资 、 动 工 资 、 额 工 资 、 包 工
资 等 形 浮 定 承 式 ， 及提成工 资、 金、 以 奖 岗位 津 帖等 适 合 本 单 位 特 点 的分 配 办 法 ；４企 业 可 以按 照 国 家 （）
有关政策 ， 自主 合 理 确 定 和 调 整 企 业 内 部 各 类 人 员 的工 资 关 系 ， 照 多 劳 多 得 、 劳 少 得 按 少
３ 加 强 对企 业工 资 奖金 分 配 的 约束 和 监 、
督 。１ 实 行 工 效 挂 钩 、 资 总 额 包 干 的 企 业 ， （） 工
取 消增 长 工 资 计 提 分 级 递 减 办 法 ， 人 不 增 增
资 ， 人 不减 资 。企 业 通 过 合理 劳 动 组 合 ， 减 实
的 原 则拉 开 分 配 档 次 ， 资 、 金 的 分 配 向 工 奖 苦 、 、 、 岗位 和 一 线 职 工 及 高 技 术 人 员 肚 累 险 实行倾斜 ， 以鼓 励 职 工 到 责 任 重 、 能 要 求 高 技 和 苦 、 、 、 的 岗 位 工 作 ； ５ 企 业 可按 规 脏 累 睑 （） 定 逐 步 建 立 职 工 工 资 正 常 考 核 升级 制度 。在 尚未 改 革 职 工 养 老 保 险 计 发 办 法 之 前 ， 由劳 动 部 门 每 年 根 据 企 业 实 际 完 成 经 济 效 益 情 况 ， 别 核 定 一 定 比例 的 增 资量 （ 级 面 ） 企 分 晋 ， 业 可 自主决 定 晋 级 增 薪 、 降级 减 薪 的办 法 、 条
件 和时 阃 。 此外 ， 动 部 门 要 建 立 健 全 宏 观 调 控 和 劳
行 合 同 化 管 理 或 全 员 劳 动 合 同制 ， 为安 排 富 余 人 员 而 兴 办 自主 经 营 、 立 核 算 的第 三 产 独 业 企业 的 ， 以不减 少原 企 业 的工 资 总额 ； 可
（ ） 钩 企业 自主 分 配 前 ， 当 每 年 从 工 资 总 ２挂 应
额 的新 增 部 分 中 提 取 不 少 于 百 分 之 十 的 数
额 ， 为 企 业 工 资 储备 基 金 。 资 储 备 基 金 累 作 工 计 达到 本 企业 一年 工 资 总额 的 ， 再 提取 。 不
（） 业应 建 立 健 全 企 业 内 部 民 主 决 策 和 民 ３企 主 监 督 程 序 ， 善 职 工 群 众 民主 参 与 管 理 的 完 制 度 。 业 内部 劳 动 制 度 、 资福 和制 度 等 方 企 工 案 须 提请 职 工 代 表 大 会审 查 同意 。４企 业 厂 （）
长 （ 理 ） 工 资 的 确 定 和 晋 升 ， 按 工 资 管 理 经 ， 应
监 督 机制 ， 护 企 业 和 劳 动 者 的合 法 权 益 。 保 ｌ加强 和 改进 劳 动工 资宏 观 调 控 。要 改 、 革 劳 动 工 资 计 划管 理 体 制 ， 步 改 变 传 统 的 逐 由 劳 动 部 门下 达 劳 动 工 资计 划 的 办 法 ， 步 逐 对 各 主 管 区 、 实 行 新 增 职 工 人 数 计 划 与 生 局 产发展 、 济效益增长挂钩 ， 经 有步 骤 地 实 行 动 态调 控 的 弹 性 劳 动 工 资计 划 ， 相 应 建 立 和 并 实 施 劳 动 经 济 考 核 指
标 体 系 ， 时 完 善 企 业 同 工 资 总 额 同 经 济效 益 挂 钩 办 法 ， 多 种 形 式 用 对 企 业 用 工 和 工 资 分 配 进行 宏观 调 控 ， 进 促
体制 ， 劳动部门审核后 ， 经 按管 理 权 限报 有关 管 理 部 门 或聘 任 机构 审 批 。５ 企业 不 按 规定 （）
超提 、 多提 工 资 以 及 企 业 实 际 提 取 工 资 总 额
增 长 部 分 高 于 经 济 效 益 和 劳 动 生 产 率 增 长 的 部分 ， 由劳 动 部 门在 下一 年 度 予 以扣 回 ，（ ） ６
企业 由于 经 营 管 理 不 善 造 成 经 营 性 亏 损 的 ， 核减企业工资总额 。
（ 者 单 位 ： 州 市 萤韵 局 ） 作 苏
汾西县文化馆
三项制度改革情况报告
汾西县地处临汾市西北部，辖5镇3乡1区、14.3万人口。县文化馆现有管理人员和专业人员4名，其中，馆长1名，副馆长1名，专业人员2名。
近年来，我馆在各级领导的关怀和支持下，以深化改革为动力，在队伍建设、公共服务和行政管理方面进行了积极的探索，走出了一条适应文化市场竞争机制的新路子，有力地增强了县文化馆管理、指导、服务全县文化工作的生机和活力。
一、队伍建设不断强化，全馆人员的综合素质和工作能力不断得到新的提高
2007年以来，县文化馆一班人始终坚持把提升全馆人员的学历职称水平和管理、指导、服务公共文化的能力作为推动全县文化事业发展和繁荣的中心环节来抓，使队伍建设不断取得新成效。一是坚持不懈地狠抓职工培训教育，极大地促进了全员素质和能力的提高。全面实施了职工自学与集体培训辅导相结合，学历进修与岗位培训相结全，继续教育与专业化培训相结合，专项技能培训与全面素质提升相结合等举措，使全员参加学历进修和岗位培训时间每年均达到48学时以上，业务人员完成国家规定
的继续教育时间每年均达72学时以上。二是全员学历水平和专业技术职称水平显著提高。通过坚持不懈地自学和培训进修，全馆4名管理人员和业务人员的学历均达到中专以上水平，均取得助理馆员以上专业技术职称。三是各门类人员配备齐全，分工严密，使各项群众性文化活动均有专人管理，专人指导。我馆明确规定：馆长郭小英专管非物质文化遗产保护传承，兼管舞蹈、文学、美术三个艺术门类的指导；副馆长杜文珍专管音乐，兼管戏剧、摄影和群文理论的指导；业务人员张三燕专管演出设备，兼管数字化服务设备。四是全员工作业绩显著，多次荣获上级领导部门表彰。2009年5月，由馆长郭小英指挥、副馆长杜文珍领唱、代表县人行表演的大合唱，荣获临汾市人行系统文艺汇演二等奖。2009年8月，由副馆长杜文珍独唱、代表县烟草公司表演的歌伴舞，荣获临汾市烟草公司文艺汇演三等奖。2009年10月，由副馆长杜文珍独唱、代表县城建局表演的歌伴舞，荣获临汾市城建系统文艺汇演三等奖。2010年，县文化馆自排自演两个文艺节目参加全市“爱、树、建”活动文艺调演，荣获市委宣传部表彰，其中，歌伴舞节目荣获一等奖，音乐快板节目荣获二等奖。
二、深入开展公共文化服务活动，极大地丰富了人民群众的文化生活。一是坚持馆内设施设备和服务项目全部免费开放，使广大人民群众无偿享受到多种形式的文化服务活动。二是大力组织开展大型文化活动，极大地丰富了城乡人民群众的文化生活。
2010年县文化馆共举办大型文艺表演活动12次，使全县城乡人民群众享受到了丰富多彩的文化艺术欣赏。三是组织举办大型文艺展览4次，极大地推动了各门类文化艺术的欣赏、交流和推广。四是大力开展多种形式的文化交流活动，推动全县文化艺术的发展和繁荣。多次组团或选拔优秀演员参加市及市以上文化交流活动，多次评选优秀书画作品参加市及市以上书法绘画展览或评选赛，选派本县杰出书法艺术家武春木赴霍州等市、县培训班执教执训，传授本县书法艺术发展成果，精心组织举办了“汾西、灵石、交口、隰县”四县书法绘画艺术作品大展，深入开展了大观摩、大交流活动。五是精心组织了群众业余文艺创作和群众业余文艺作品推广活动。极大地推动了全县群众性业余文艺创作活动的深入开展。2010年，精心组织汾西鼓乐艺术团应邀赴全国大中城市演出260余场，多次获金、铜、银奖；精心指导县老年体协歌舞团开展丰富多彩的文艺表演活动；深入开展群众业余文艺作品推广活动，使本县一大批文艺作品在国家、省、市文化界产生了重大影响；六是积极组建、扶持、发展文艺团队，大力组织开展下基层为社区居民和农民群众文艺演出活动。七是大力加强基层文化活动示范基地建设，通过县、乡文化馆、站精心指导，深入开展了多种形式的文化活动，带动和推动全县城乡文化事业的发展。八是深入开展群众性文化艺术辅导培训活动，极大地发展壮大了全县文化艺术队伍，繁荣了全县文化艺术事业。九是精心
实施了文艺刊物创作、编辑、出版和群众文艺辅导资料搜集整理和编撰工作，精心打造了汾西文化品牌。十是全面加强了非物质文化遗产搜集抢救、普查整理、名录申报和传承发展工作，有力地推动了全县非物质文化遗产的开发利用。十一是加强档案室建设，全面规范了全馆的档案资料管理。
三、全面加强文化馆领导班子建设，全面优化全县文化事业的行政管理。一是狠抓全馆领导班子的思想理论建设，努力提高班子成员的政治素质和管理能力。二是坚持不懈地狠抓民主集中制建设，努力提高班子的凝聚力和战斗力。三是全面加强制度建设，坚持用制度管人，用制度管事，用制度规范全馆各项管理工作和业务工作。2007年以来，县文化馆先后建立健全了《理论学习制度》、《会议制度》、《工作制度》、《财务管理制度》、《考核管理制度》。对管理人员和业务人员全部实行了岗位责任制管理，制定 了严格的《汾西县文化馆岗位管理制度》和全馆人员《考勤、请销假制度》，严格规定了《馆长职责》、《副馆长职责》、《业务人员工作职责》。全面规范了全馆人员的服务行为，制定了严格的《舞蹈室管理制度》、《器乐室管理制度》、《美术室管理制度》、《声乐室管理制度》、《资料室管理制度》。四是狠抓制度的考核落实。对全馆人员实行了严格的上下班考勤制度和请销假制度，使全馆始终保持了良好的工作秩序。对全馆人员实行了严格的考绩制度。对全馆管理 人员和业务人员全部实行了目标责任制管
理，坚持做到各类人员年初目标任务明确，年终严格考核，奖惩兑现。
特此报告
汾西县文化馆
二0一一年九月二十日
浅 论 国 有 企 业 三 项 制 度 改 革
张 爱 芳
摘 要 ：改革是 企业发展 的必然要求 ，也是一项长期而艰 巨的任务 。 企 业 要 努 力 实现 改 革 的 新 突破 ，通 过 改 革 进 一 步 深化 和 创 新 企 业 人事 、劳动 、分配三项制度 的改革 ，切实转换经营机制 ，增强企业活 力， 从 而促使企业健康快速有序的发展。 关键词 ：国有企业；三项制度 ；改革
坚持不懈地推进 企业 内部人 事、劳动、分配三项制度 改革 ，在实践 中不断深化完善改革 的各项制度措 施 ，逐步建立～整套 比较 完善有效 的 全员竞争上 岗、量化考核 、收入 分配与贡献业绩挂钩 的新机 制 ，使一个 国有企业在竞争 中充满生机与活力 ，从而促进企业快速发展 。 企业 三项制度 改革没有 固定模 式可 套用 ，只有 从 实际 出发 ，不断 探索 、总结 、创 新 ，才 能真 正 建立 起 一 套 与 现 代 企 业 制度 要 求 相 适 应 、符 合企业实 际和充满 活力 的管 理机制 。企业 要结 合其 经 营特 点进 行 三 项 制 度 改 革 ，建 立 管 理 人 员 能 上 能 下 、职 工 能 进 能 出 、 收 入 分 配 能增 能减 的人 事 、劳动 、分配制度 。三项 制度 的改 革触及 到 了 国有企 业 的深 层次 的矛盾 ，涉及 到广大职 工 的切 身利 益 ，需 要 做大 量艰 苦细 致 的工作 ，稳 步 、扎 实 的推 进 ，使 广 大职 工 群 众理 解 改 革 、支 持改 革 ，确 保企业 和社会稳定 。三项制 度改革 要从 实 际 出发 ，找 准改 革切 人点 ，因地制 宜 ，有序 推进 ，不 断深化 。应从 以下 三个 方面 进行 创新 探索 ： 第一 ，干部 人事管理耍进一步打破身份界限 ，搬掉管理 人员的铁 交 椅 ，实行竞 争上岗 、量化考核 、优胜劣汰 ，变身份管理 为岗位管理 。大 胆启用政治素质好 、有朝气 、有 经营头脑的年轻干部 ，优化 领导班子 的 结构 ，进一 步理顺 和完善企业领导人员管理体制。坚持党管 干部与按 现
制 、岗位聘 约制 、竞争上 岗和 比例 淘汰制 为主 ，稳 步推 进 劳动用 工制
度。 第三 ，分 配制度改革是调 动员工积极性 、主动性和创 造性的重要 动
力源。要 取得 改革的成功 ， 首 先必须解放思想 ，更新观念 ， 按 市场经 济 规律 和价值规律 办事 。坚持按 劳分配 和按贡献分配相结合 ，打破在计划 经济体 制下形成 的平 均主义 和八级 工资制 ，建立一个 以市场为导 向，适 应 市场经济 和现代企业 制度需要 的 ，体现价值 规律 的合理 的分 配机制 。
即 “ 向一线工人倾斜 、向科技人员倾斜 、向贡献大者倾斜” 。
建立岗位、 技能 、工龄、贡献 、奖励相互 联系的弹性结构工资制 ，把 企业 的整体 利 益同员 工的个人 利益挂 钩 ， 把 员工 的岗位变动 、劳动成果 同个 人 的利益 挂钩 ，把体现多劳多得的全 额浮动 工资和 “ 超定额 ”劳动奖励作为分配 制度改革 的 目 标 。将 工资、资金 、津贴等各种酬金合并在 一起 ，同员 工 完成的工作数量 、工作质量 和企业 利益挂 钩。改企业一级 分配为企业 和 生产单 位两级 分配 ， 上 不封 顶 、 下不 保底 ，合理分 配，拉开档次 。破 除 论资排 辈 ， 按 工龄长短拿钱 ，升工 资人人有份 的陈旧观 念 ，严格按照 工 作数量 、工作质量、生产要素进 行量化 考核 ，充分体 现员工 自我价 值。 要大胆冲破传 统观念 的羁绊 ，破 除升工资论 资排辈 、人人有份 的 “ 大 锅 饭”体制 。坚持 以按劳分配 为基础 ，将 技术 、资本 要素纳入 分配范 畴。 要进一步深化工资分配制度 改革 ，建立 有效 的激励 机制，通过切实有 效 的措施 ，合理拉开不同岗位 的工资收入差距 ， 使各类人 员的工资收入 水 平与市场价位接轨。推行 以岗定薪 、以效定薪 、岗变薪变 、效变薪 变 ， 工效挂 钩的收入分配制度 ，重实绩 、重贡献 ，适度提 高收入落差 ，使 收 入分配的弹性调节作用得到强化。 三项制度改革的核心内容就是 引入竞 争激励机 制 ，优上劣 汰，全员 竞争上岗 。但竞争上岗不是低水平的轮换 ，而是对低水 平 、低素 质的否 定 ，是通过竞争选择更高 、能力更强的人才 ，通过竞争 使员工 队伍 的素
代企业 制度规 范运 作相结 合原则 ，坚持政治标准和业务标 准并重 ，把组
织选拔原则 与市场 配置法则相结 合 ，科学评价领导干部是 否称职 。依 照 产权关 系 ，确 定管 理关系 ，积极探索和改进企业经营者 的管 理模式 和任 免方式 。定期对企业 领导班子及 班子成员进行一次全面考 核 ，并在考核 的基础上 ，对 企业 经营者要逐步 由任命制向聘用制转 变。其次 ，应建 立 独特 的人力资 源管理 开发制度。全面推进逐级聘任 、双 向选择 、竞 争上 岗、岗位淘 汰等制 度 ，按 照公开 、平等 、竞争 、择优 的原 则 ，采取公 开 竞聘及破格 提拔等方式 ，选 拔优 秀予部 。在 干部聘任 中 ，应 明确责 任 ， 减少 内耗 ，推行定 额比例淘汰制 ，每季每年按德 、能 、勤 、绩进行量 化 考核 ，没有保 底和及格的概念 ，形成无功便是过 ，必须力争 上游 的好 风 气 ；真正做 到干部能上能下 ，不设享受某级别待遇的虚职 ；加强党 的纪
律检查 ，行政 审计 、职工民主管理 ，并将其制度化 ，避免一 言堂和 不正 常 的长 官 意 志 出 现 。 第 二，在 劳动用工方面 ，根据企业需要 ，精简结构 、科学设 岗，推
质循环上升。与之相适应 ，雄厚的人才基 础和大量后备人 才储备是 实现
这个 目标的保证 。企业竞争是产品的竞争 ，是技术的竞争 ，归根 结底是 人才的竞争。人才战略是根据其科技创新 、管理创新 的需求和企业所 处 的地理环境等因素而确立并不断完善的 ，企业要 不断广招人才培 养人才 储备人才 。在社会主义市场经济体系逐渐完善的今天 ，国有企业 只有走 改革之路 。不断深化企业 内部机制 的改革 ，敢 于 自我否定 ，自我加 压 ，
行全 员竞争 上岗制度和规范劳动合同制度 。竞争上 岗制 ，对所 有管 理岗 制定 岗位工作 标准 、技 能要求 、上 岗条件 ，符 合条 件 的员工 均 可报名
竞聘 ，择优竞聘 上 岗。岗位聘 约制 ，就是 员工 与 总公 司签订 统一 的劳 动合 同外 ，与用人单位 （ 下属分 、子公 司） 签订 岗位聘 约合 同 ，具 体 规定所 从 事 的 岗位 的技 术 、质 量 、个 人素 质 、行 为规 范 、奖 惩 细则 等 ，员工违 反聘约用人 单位有权将 其转 入公 司劳务 市 场或在 本单 位 降 低待 遇使用 ，以促其 改进和提 高。实行 岗位聘 约制 给 了用人 单位 必要 的用 人 自主 权 ，进 一 步 明确 了员 工 在 岗位 的责 任 、权 力 和义 务 及 待 遇 ，从而搞 活了用工机 制 ，对所 有员 工形成 较强 的激 励 和约束 。对 其 中素 质较低 而又劳动合 同到期 的员工 ，公 司不 再续 签 劳动合 同 或降 低 工资 收入 。待遇降低后 经过努 力有显 著变化 者 ，公 司和用 人单 位按 规
才能得于重生 ，才能持续快 速的发 展壮大 。 自 我 否定也就 是 自我 革命 。 自己向 自已的病灶 开刀 ，是一件 痛 苦的 事，但一 旦病灶 切 除 ，阵痛 过 后 ，便会精神焕发 ，轻装上阵 。一个企业面对商品经济大潮 ，没 有勇气
自我否定 ，那就会被商 品经济所否定 ，那就是破产和倒闭 。要 不断借鉴 那些改革成功者 的经验 ，与本企业的实际相结合 ，进行大胆改 革 ，使本 企业永立不败之地 。 优秀的企业文化 能够使 员工凝 聚 在一起 ，帮助 他们认 同公 司的 目 标 ，并把 自己的人生追求与公 司的 目标相结合 ，帮助员工 了解公 司的政 策 ，调节人与人之 间 、个人 与 团队之 间 、个 人与公 司之 间相 互利 益关 系 。企业文化是指一个企业 内独特 的得 到员工 认同和接 受的价值 准则 、 信念 、期望
、追求 、态度 、行为规范 、历史传统 ，乃至思 想方法 、办事 准则等 。这种调节是通过 自我约束 、自我控制的方式来实 现。而人们这 种 自我约束 、 自我控制 的能 力 的获得 ，则是靠 个人对企 业文化 的认 同。 物质资源终会枯竭 ，只有文化 才能生 生不息 。 通过企业三项制度 的深化改革和科学 的管理 ，进一步增 强企业职工 的凝聚力 和战斗力 ，使 员工们能 够摆正 自己的位置 ，看清发 展的方 向 ， 进发 出空前 的创业激情 ，为企业 的发展 注入新 的活力 。 （ 作 者单位 ：河
南大有能源通讯分公 司）
定与其 重新签 订劳动合 同和聘 约 ，同时提 高其待 遇 。用工要 以精简 高
效 、能进能 出 、合理 流动 、以事 定 岗、以 岗定人 为原 则 ，以实 现人 员
的合 理流动 ，人尽其 才 ，才尽其 用为 目标来 实 现科 学 的用 工 制度 。同 时 ，通 过实行 内部退养 、劳务外 派 、剥 离辅 业 和用 工清理 等 办法 ，积 极稳 妥地做好 人员 的分 离分流 工作 ，实行减 员增 效 。推行 全员 劳动 合 同制 ，把市场竞 争 的压 力传递 到每个 员工 ，强 化对 后 进层 的鞭 策和 激 励 ，调 动全 员的积极性 ，形成整体 向上 的态 势 ，以实 行全 员劳 动合 同
Ｂ ｕ ｓ ｓ Ｉ浅 论 国 有 企 业 三 项 制 度 改 革
张 爱 芳
摘 要 ：改革是 企业发展 的必然要求 ，也是一项长期而艰 巨的任务 。 企 业 要 努 力 实现 改 革 的 新 突破 ，通 过 改 革 进 一 步 深化 和 创 新 企 业 人事 、劳动 、分配三项制度 的改革 ，切实转换经营机制 ，增强企业活 力， 从 而促使企业健康快速有序的发展。 关键词 ：国有企业；三项制度 ；改革
坚持不懈地推进 企业 内部人 事、劳动、分配三项制度 改革 ，在实践 中不断深化完善改革 的各项制度措 施 ，逐步建立～整套 比较 完善有效 的 全员竞争上 岗、量化考核 、收入 分配与贡献业绩挂钩 的新机 制 ，使一个 国有企业在竞争 中充满生机与活力 ，从而促进企业快速发展 。 企业 三项制度 改革没有 固定模 式可 套用 ，只有 从 实际 出发 ，不断 探索 、总结 、创 新 ，才 能真 正 建立 起 一 套 与 现 代 企 业 制度 要 求 相 适 应 、符 合企业实 际和充满 活力 的管 理机制 。企业 要结 合其 经 营特 点进 行 三 项 制 度 改 革 ，建 立 管 理 人 员 能 上 能 下 、职 工 能 进 能 出 、 收 入 分 配 能增 能减 的人 事 、劳动 、分配制度 。三项 制度 的改 革触及 到 了 国有企 业 的深 层次 的矛盾 ，涉及 到广大职 工 的切 身利 益 ，需 要 做大 量艰 苦细 致 的工作 ，稳 步 、扎 实 的推 进 ，使 广 大职 工 群 众理 解 改 革 、支 持改 革 ，确 保企业 和社会稳定 。三项制 度改革 要从 实 际 出发 ，找 准改 革切 人点 ，因地制 宜 ，有序 推进 ，不 断深化 。应从 以下 三个 方面 进行 创新 探索 ： 第一 ，干部 人事管理耍进一步打破身份界限 ，搬掉管理 人员的铁 交 椅 ，实行竞 争上岗 、量化考核 、优胜劣汰 ，变身份管理 为岗位管理 。大 胆启用政治素质好 、有朝气 、有 经营头脑的年轻干部 ，优化 领导班子 的 结构 ，进一 步理顺 和完善企业领导人员管理体制。坚持党管 干部与按 现
制 、岗位聘 约制 、竞争上 岗和 比例 淘汰制 为主 ，稳 步推 进 劳动用 工制
度。 第三 ，分 配制度改革是调 动员工积极性 、主动性和创 造性的重要 动
力源。要 取得 改革的成功 ， 首 先必须解放思想 ，更新观念 ， 按 市场经 济 规律 和价值规律 办事 。坚持按 劳分配 和按贡献分配相结合 ，打破在计划 经济体 制下形成 的平 均主义 和八级 工资制 ，建立一个 以市场为导 向，适 应 市场经济 和现代企业 制度需要 的 ，体现价值 规律 的合理 的分 配机制 。
即 “ 向一线工人倾斜 、向科技人员倾斜 、向贡献大者倾斜” 。
建立岗位、 技能 、工龄、贡献 、奖励相互 联系的弹性结构工资制 ，把 企业 的整体 利 益同员 工的个人 利益挂 钩 ， 把 员工 的岗位变动 、劳动成果 同个 人 的利益 挂钩 ，把体现多劳多得的全 额浮动 工资和 “ 超定额 ”劳动奖励作为分配 制度改革 的 目 标 。将 工资、资金 、津贴等各种酬金合并在 一起 ，同员 工 完成的工作数量 、工作质量 和企业 利益挂 钩。改企业一级 分配为企业 和 生产单 位两级 分配 ， 上 不封 顶 、 下不 保底 ，合理分 配，拉开档次 。破 除 论资排 辈 ， 按 工龄长短拿钱 ，升工 资人人有份 的陈旧观 念 ，严格按照 工 作数量 、工作质量、生产要素进 行量化 考核 ，充分体 现员工 自我价 值。 要大胆冲破传 统观念 的羁绊 ，破 除升工资论 资排辈 、人人有份 的 “ 大 锅 饭”体制 。坚持 以按劳分配 为基础 ，将 技术 、资本 要素纳入 分配范 畴。 要进一步深化工资分配制度 改革 ，建立 有效 的激励 机制，通过切实有 效 的措施 ，合理拉开不同岗位 的工资收入差距 ， 使各类人 员的工资收入 水 平与市场价位接轨。推行 以岗定薪 、以效定薪 、岗变薪变 、效变薪 变 ， 工效挂 钩的收入分配制度 ，重实绩 、重贡献 ，适度提 高收入落差 ，使 收 入分配的弹性调节作用得到强化。 三项制度改革的核心内容就是 引入竞 争激励机 制 ，优上劣 汰，全员 竞争上岗 。但竞争上岗不是低水平的轮换 ，而是对低水 平 、低素 质的否 定 ，是通过竞争选择更高 、能力更强的人才 ，通过竞争 使员工 队伍 的素
代企业 制度规 范运 作相结 合原则 ，坚持政治标准和业务标 准并重 ，把组
织选拔原则 与市场 配置法则相结 合 ，科学评价领导干部是 否称职 。依 照 产权关 系 ，确 定管 理关系 ，积极探索和改进企业经营者 的管 理模式 和任 免方式 。定期对企业 领导班子及 班子成员进行一次全面考 核 ，并在考核 的基础上 ，对 企业 经营者要逐步 由任命制向聘用制转 变。其次 ，应建 立 独特 的人力资 源管理 开发制度。全面推进逐级聘任 、双 向选择 、竞 争上 岗、岗位淘 汰等制 度 ，按 照公开 、平等 、竞争 、择优 的原 则 ，采取公 开 竞聘及破格 提拔等方式 ，选 拔优 秀予部 。在 干部聘任 中 ，应 明确责 任 ， 减少 内耗 ，推行定 额比例淘汰制 ，每季每年按德 、能 、勤 、绩进行量 化 考核 ，没有保 底和及格的概念 ，形成无功便是过 ，必须力争 上游 的好 风 气 ；真正做 到干部能上能下 ，不设享受某级别待遇的虚职 ；加强党 的纪
律检查 ，行政 审计 、职工民主管理 ，并将其制度化 ，避免一 言堂和 不正 常 的长 官 意 志 出 现 。 第 二，在 劳动用工方面 ，根据企业需要 ，精简结构 、科学设 岗，推
质循环上升。与之相适应 ，雄厚的人才基 础和大量后备人 才储备是 实现
这个 目标的保证 。企业竞争是产品的竞争 ，是技术的竞争 ，归根 结底是 人才的竞争。人才战略是根据其科技创新 、管理创新 的需求和企业所 处 的地理环境等因素而确立并不断完善的 ，企业要 不断广招人才培 养人才 储备人才 。在社会主义市场经济体系逐渐完善的今天 ，国有企业 只有走 改革之路 。不断深化企业 内部机制 的改革 ，敢 于 自我否定 ，自我加 压 ，
行全 员竞争 上岗制度和规范劳动合同制度 。竞争上 岗制 ，对所 有管 理岗 制定 岗位工作 标准 、技 能要求 、上 岗条件 ，符 合条 件 的员工 均 可报名
竞聘 ，择优竞聘 上 岗。岗位聘 约制 ，就是 员工 与 总公 司签订 统一 的劳 动合 同外 ，与用人单位 （ 下属分 、子公 司） 签订 岗位聘 约合 同 ，具 体 规定所 从 事 的 岗位 的技 术 、质 量 、个 人素 质 、行 为规 范 、奖 惩 细则 等 ，员工违 反聘约用人 单位有权将 其转 入公 司劳务 市 场或在 本单 位 降 低待 遇使用 ，以促其 改进和提 高。实行 岗位聘 约制 给 了用人 单位 必要 的用 人 自主 权 ，进 一 步 明确 了员 工 在 岗位 的责 任 、权 力 和义 务 及 待 遇 ，从而搞 活了用工机 制 ，对所 有员 工形成 较强 的激 励 和约束 。对 其 中素 质较低 而又劳动合 同到期 的员工 ，公 司不 再续 签 劳动合 同 或降 低 工资 收入 。待遇降低后 经过努 力有显 著变化 者 ，公 司和用 人单 位按 规
才能得于重生 ，才能持续快 速的发 展壮大 。 自 我 否定也就 是 自我 革命 。 自己向 自已的病灶 开刀 ，是一件 痛 苦的 事，但一 旦病灶 切 除 ，阵痛 过 后 ，便会精神焕发 ，轻装上阵 。一个企业面对商品经济大潮 ，没 有勇气
自我否定 ，那就会被商 品经济所否定 ，那就是破产和倒闭 。要 不断借鉴 那些改革成功者 的经验 ，与本企业的实际相结合 ，进行大胆改 革 ，使本 企业永立不败之地 。 优秀的企业文化 能够使 员工凝 聚 在一起 ，帮助 他们认 同公 司的 目 标 ，并把 自己的人生追求与公 司的 目标相结合 ，帮助员工 了解公 司的政 策 ，调节人与人之 间 、个人 与 团队之 间 、个 人与公 司之 间相 互利 益关 系 。企业文化是指一个企业 内独特 的得 到员工 认同和接 受的价值 准则 、 信念 、期望
、追求 、态度 、行为规范 、历史传统 ，乃至思 想方法 、办事 准则等 。这种调节是通过 自我约束 、自我控制的方式来实 现。而人们这 种 自我约束 、 自我控制 的能 力 的获得 ，则是靠 个人对企 业文化 的认 同。 物质资源终会枯竭 ，只有文化 才能生 生不息 。 通过企业三项制度 的深化改革和科学 的管理 ，进一步增 强企业职工 的凝聚力 和战斗力 ，使 员工们能 够摆正 自己的位置 ，看清发 展的方 向 ， 进发 出空前 的创业激情 ，为企业 的发展 注入新 的活力 。 （ 作 者单位 ：河
南大有能源通讯分公 司）
定与其 重新签 订劳动合 同和聘 约 ，同时提 高其待 遇 。用工要 以精简 高
效 、能进能 出 、合理 流动 、以事 定 岗、以 岗定人 为原 则 ，以实 现人 员
的合 理流动 ，人尽其 才 ，才尽其 用为 目标来 实 现科 学 的用 工 制度 。同 时 ，通 过实行 内部退养 、劳务外 派 、剥 离辅 业 和用 工清理 等 办法 ，积 极稳 妥地做好 人员 的分 离分流 工作 ，实行减 员增 效 。推行 全员 劳动 合 同制 ，把市场竞 争 的压 力传递 到每个 员工 ，强 化对 后 进层 的鞭 策和 激 励 ，调 动全 员的积极性 ，形成整体 向上 的态 势 ，以实 行全 员劳 动合 同
Ｂ ｕ ｓ ｓ Ｉ
统筹规划 分步实施
全面推进薪酬分配制度改革
分配制度是企业内部经营机制的重要内容之一，企业是否具有活力，很重要的在于内部分配制度是否合理，是否有利于调动职工的积极性，是否能增强企业持续发展的竞争力。随着集团纵向改革不断推进，我版块所属的三家公司于2010年底进行了整合，为实现三家公司的统一管理，真正发挥整合的集约化、规模化效应，最为迫切的就是要建立统一的管理体系，而首当其冲的就是要建立一套统一的与现代企业制度相适应的薪酬体系。由于整合前三家公司处于工程建设期，薪酬体系侧重于建设期特点，存在着激励作用不明显，工资结构不合理，各岗位收入差距不科学，员工工作积极性和主观能动性受到制约等问题。因此，为适应改革的需要，促进公司持续健康发展，公司于2011年实行了薪酬分配制度改革。
一、薪酬分配改革的主要做法
按照效率优先、兼顾公平，责任、利益相统一，系数为基、绩效为果的三大原则，实行以岗定薪、岗变薪变的薪酬分配改革，建立了在什么岗位，从事什么工作，作出什么绩效，就享受什么待遇的薪酬制度。主要做法是：
（一）加强组织领导
公司高度重视薪酬分配制度改革工作，多次组织进行专题学
习考察，公司主要领导及分管领导深入基层开展改革调研工作。为加强对薪酬分配改革工作的领导，成立了以董事长任组长，党委副书记任副组长，有关部门负责人为成员的薪酬分配制度改革工作领导小组，具体指导和推动改革方案的制定和实施工作，有关部门通力配合，形成合力。通过加强领导，统筹安排，强化指导，保证了薪酬分配制度改革的顺利进行。
（二）深入宣传动员
为积极稳妥地推进薪酬分配制度改革，首先，公司领导率先转变理念，领会改革精神实质，明确改革的目的、意义和改革的必要性，克服畏难情绪，提高政策水平。其次，公司专门下发了《关于实行薪酬制度改革的通知》，全面阐述了改革的背景、必要性、改革原则及相关工作要求，各单位按照公司的统一部署，在职工中进行了广泛深入的宣传动员，认真传达学习文件精神，开展了深入细致的调研活动，对在改革中可能遇到的新问题、新情况，进行有针对性的提出意见和建议；同时，在宣传动员中十分重视职工的思想动态，广泛听取职工的意见和建议，对职工普遍关心的问题，做好耐心细致的解释工作，力求做到改革内容人人清楚，改革精神深入人心，使广大职工提高了认识，端正了态度。通过学习宣传，统一了思想，统一了行动，为顺利推进改革消除了思想障碍。
（三）科学设计制度。
1、确定薪酬结构。员工薪酬由岗位工资、绩效工资两部分
组成，岗位工资根据员工所任岗位的工作强度、工作难度、工作条件等为依据确定，绩效工资根据员工岗位等级、绩效考核、工作目标完成情况确定。岗位工资是员工薪酬中相对固定的部分，随政策性调资统一调整，绩效工资是员工薪酬中“活”的部分，实行按月考核，年度统评。
2、设臵岗位等级。将岗位等级按公司本部与基层单位分别设为9个和6个等级。岗位等级设臵是以岗位职责、岗位人员素质要求、工作复杂程度、工作压力和工作负荷以及岗位替代性强弱程度等情况为依据进行设定。对各岗位进行基本任职资格描述，包括个人品质和职业道德、业务水平等方面。对不同岗位等级设臵不同的等级系数，两者是“一对一”的对应关系。
3、绩效工资设计。员工明确岗位等级后，其绩效工资是由员工岗位等级系数、绩效考核结果、基准绩效工资等因素计算而定。基准绩效工资＝公司绩效考核总费用/∑(员工绩效考核等级系数总和×员工绩效考核等级分值)。员工绩效考核包括业绩考核和素质考核，单位对员工的绩效考核每月一次，据以发放月度绩效工资，在此基础上，根据员工月度绩效考核结果，结合员工全年工作绩效，每年再进行年度绩效考核，以此来确定年度绩效工资。
4、辅助工资设计。
二、薪酬分配改革初见成效
薪酬分配制度改革进一步完善了激励约束机制，促进了良好
公司治理机制建设，充分调动了最广大员工的工作积极性和创造性。
（一）打破了平均主义，实现了按劳分配原则。
薪酬改革前，经常听到员工关于分配不公、分配制度不活的反映。如有的人认为自己付出多，业绩好，获得的报酬却与其他人一样；有的人认为自己和别人干的一样多，却收入比别人低；还有的把同行业或本地区其他单位类似岗位的高工资水平拿来对比本单位，总是对自己的收入不满。改革后，由于通过每月定期的绩效考核，实事求是地反映出员工的不同绩效，并将考核成绩与员工绩效工资收入挂钩，从而有力地冲击了“不患寡而患不均”的传统而陈旧的思想观念，有效地解决了“干多干少都一样，干好干坏都一样”的平均主义的弊端，使绩优者得到肯定和激励，绩差者受到鞭策，甚至淘汰，在真正意义上实现了“多劳多得、少劳少得”。
（二）激活了人力资源，提高了员工队伍素质。
根据工作需要，设定岗位等级，进行定编、定岗，并建立了素质和能力与薪酬待遇相结合的分配方法，把人力资本纳入薪酬分配体系之中，有效地激励了广大员工自觉提高技术水平，以获取更高的岗位等级，增加薪酬待遇。改革后，员工们学业务、练技术的热情高涨，感到工作有目标、有动力、有奔头。此外，由于将个人绩效工资与部门绩效考核挂钩，从而促使部门全体员工增强团队意识，发挥团队的凝聚力，努力完成工作任务。
三、薪酬分配改革的几点体会
公司薪酬分配改革的实践，值得思考和总结的内容很多，最深刻的体会主要是：
（一）必须消除“拉开收入差距”会影响员工士气的担忧心理。薪酬拉开差距虽然会使一些人心理不平衡，但并不一定导致员工士气低落，只要拉开差距的依据充分，并以制度方式予以明确，是能够起到留住优秀人才、激励全员士气的作用的。要以薪酬激励为抓手，发挥激励约束机制的作用，鼓励优秀人才、鞭策落后分子，从而鼓舞公司士气。
（二）必须认真抓好思想政治教育，注意方式方法。分配制度改革是全体员工最关注的热点和焦点问题之一，是全体员工观念、利益、行为的重大变革和调整的运动过程。需在思想上对员工们加强宣传教育，以尽快提高他们的认识水平；在方法上讲求改革与稳定、效率与公平的较佳结合点，广泛听取全行员工的合理化意见；在行动上既要积极又要稳妥，力戒图形式，务求实效。
（三）必须坚持效率优先、兼顾公平的原则。薪酬是一种安全保障、工作回报，也是一种激励手段。可以起到两种作用：一种是保障作用，另一种是激励作用。公司确定的薪酬结构中的岗位工资，兼顾了广大员工的利益，起到了保障作用，维护了员工队伍的思想稳定；绩效工资则起到激励作用，是体现效率优先的一种有效的激励手段，激活了全行员工的士气。
（四）必须绩效考核等制度相配套。要有对部门和员工个人
进行绩效考评、比较完善公正的考核办法。绩效工资的发放，是以部门和个人的业绩考核为基础的，因此，必须努力寻求一个全面、准确的考核指标体系对部门和员工的绩效成果进行考核，以客观公正地评估部门和员工的工作业绩。
总之，建立“以岗定薪、岗变薪变”的员工薪酬分配制度，是公司改革发展过程中的必然选择，公司虽然进行了一些有益的实践，但在改革过程中还是遇到了这样那样的问题，需要我们在今后不断的总结和完善，力求薪酬分配改革发挥更大的作用。
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三项制度改革实施方案
三项制度改革事关企业的管理体制、经营机制、制度流程、队伍建设等方方面面，突显其艰难性和复杂性。但从我公司内部改革方面看，要立足于公司经营环境和管理现状，充分认识和考虑内部管理水平和发展不平衡及管理基础、企业文化差异等因素，系统思考、统筹谋划、分步推进，把深化三项制度改革作为推动企业发展和改革的必要路径，更是实现创新和融合的重要手段。以着眼发展，正向激励，解决问题，建机立制，有序实施。
一、围绕抓管理，建机制。不断完善和健全与新的管控要求相适应的制度和标准体系，使人力资源体制机制与人才发展要求相适应，优化人力资源管理流程、全面提升员工素质，为实现公司战略目标服务和提供支撑保障。
一是着力加快规范基层组织机构设置，推进“三定”实施工作；
二是做好用工接续计划和人才建设规划，不断调整和优化用工策略，完善新、老厂之间人员合理流动和配置机制，新建电厂项目优先内部调剂和优化内部人力资源结构、老电厂输出人才和自然减员适量补充大学生调整人才素质结构、相关超编超员单位从严控制，确保“控制总量，盘活存量，优化结构”有步骤、有依据。
三是加快配套制度建设，创新激励机制、深化约束机制、加强总部机关能力建设，推进管理、技术、技能三条职业通道，使各级员工在职业生涯规划上有定位，有方向，有奔头。
二、围绕抓队伍，促发展。围绕公司发展战略，在人才优先发展、人才服务发展方面进行有效的开发。使人力资源能力素质与公司发展要求相适应，使员工职业发展意愿和公司发展需求相匹配，促进人才建设，全面推开“模块化”培训和持证上岗工作，以建设三支人才队伍为中心，着力建设“双师型”人才队伍为重点，加强干部队伍建设为关键，顺畅员工职业发展通道，打造一支高素质的员工队伍。
一是重点提升领导干部和后备人才的责任意识和能力素质，设计专题培养方案和计划；
二是提升专家及技术人才的创新意识和引领作用，采取课题攻关、导师制等方式，促进技术人才的成长和充分发挥影响力和带动力；
三是提升技能人才的一岗多能和应用能力，通过模块化培训、持证上岗、师徒结对、岗位练兵等有效方式强化培养。
三、围绕推转型，促提升。立足公司发展目标，协同专项管理提升，不断丰富和创新人力资源管理手段和方法，推进人力资源管理转型，促进人力资源优势向人才优势转化，人力资源管理具备较强价值创造力和可持续发展能力。
一是重点创新人才选拔任用形式，鼓励和支持基层缺员岗位和管理人员竞争性选拔；
二是创新人才流动配置机制，推进各单位之间、总部和基层单位之间的人员交流，鼓励优秀人才到偏远地区挂职锻炼。同时加强技术、技能人才的内部流动和优化配置，以老带新，以高促低；
三是创新人才薪酬激励手段，完善工资总额、经营者年薪、员工绩效三者有机结合的管控机制，优化安全生产、发电量等单项奖分配办法，优化各层级员工收入比例关系。
四、围绕抓基础，求实效。在加强公司管理、文化、思想、政策、制度、流程等多个层面融合过程发挥基础保障作用，并加快融入各项业务和体系建设中，重视员工队伍的思想、观念建设，增强管理有效性和提升管控能力。
一是以开展教育实践活动为载体，认真落实基层征集意见中提出的人力资源专题问题，促进人力资源管理基础和专业制度建设；
二是规范公司人力资源各项业务工作，满足公司人力资源管控需要和业务工作。
三是以抓实人力资源日常基础工作和人力资源自身队伍建设为抓手，扎实推进各项基础工作建设，提升人力资源部门解决实际问题能力。
【文章摘要】 三项制度改革即劳动、人事、分配制度改革，本文以深圳市转企事业单位推行三项制度改革工作为例，从制度经济学的角度，对管理层激励、劳动契约、员工激励、改革的平稳过渡等几个问题进行分析，探索三改工作的有效路径。 【关键词】 制度经济学；国有企业；三项制度改革 推动事业单位分类改革是国家推动公益事业发展的一项重要工作，2011年中共中央、国务院印发了《关于分类推进事业单位改革的指导意见》的文件，推动国内事业单位改革进程，将现有事业单位按承担行政职能、从事生产经营活动、从事公益服务等三个类别进行划分，其中，从事生产经营活动的单位要逐步转为企业进行运作。早在2006年，深圳市率先进行了事业单位分类改革试点，将当时124家市属经营服务类事业单位和部分公益类事业单位转为国有企业，并将100%股权划转至深圳市国资委下属深圳市投资控股有限公司持有。2007年起至今，由深圳市投资控股有限公司主导逐步推进这些单位的整合重组及三项制度改革工作。 三项制度改革即劳动、人事、分配制度改革，是国有企业改革的重要内容之一，国家从2001年起逐步推进此项工作，其根本目的是加快建立“员工能进能出、岗位能上能下、收入能高能低”的机制，促使国有企业不段壮大实力，提高竞争力，成为独立的市场经营主体。从根本上讲，三项制度改革的实质是引导国有企业全面导入现代人力资源管理体系，其核心的两项工作是：1）建立《劳动法》及《劳动合同法》调整下的现代企业劳动关系；2）导入与市场接轨与业绩挂钩的薪酬绩效管理体系。 转企事业单位与传统国有企业相比，具有比较显著的特点，对深圳市正在进行三改工作的转企事业单位进行分析，主要表现如下： （1）业务市场化程度不高，经营管理团队市场经营意识薄弱； （2）人员臃肿，生产服务效率不高； （3）员工年龄结构老化，素质结构难以满足企业发展需求，员工流动率低； （4）薪酬及激励机制不灵活，内部分配不公平现象严重； 以下从制度经济学的角度，对以上问题的解决路径做深入探析： 1 委托代理理论与管理层激励 委托—代理理论是制度经济学的重要内容之一，委托一代理制是指所有者将其拥有的资产根据预先达成的条件委托给经营者经营，所有权仍归出资者所有，出资人按出资额享有剩余索取权和最终控制权。经营者在委托人授权范围内，按企业法人制度的规定对企业财产行使占有、支配、使用和处置的权力。所有者是委托人，经营者是代理人。两者之间通过预先达成的契约将双方的权、责、利作了明确界定，从而形成相互制约，相互激励的机制。现代企业是建立在所有权与经营权相互分离的基础上，因此也就产生了委托代理关系。深圳转企事业单位基本是以有限责任公司制进行运作，由深圳市投资控股有限公司作为国有资产代表及唯一股东进行管理，履行出资人义务。一人有限公司不设董事会，设执行董事，一般情况由执行董事兼任公司总经理，由此产生了深圳市投资控股公司（所有者）与下派经营管理人员（经营者）之间的委托代理关系。 在所有权与控制权分离的情况下，委托人和代理人的利益是不一致的。所有者希望的是他们投入的资本实现尽可能大的增值，而经营者则可能通过更多的职务消费，降低努力水平，进行超过最优规模的投资以提高其支配能力，甚至侵吞股东资产来最大化的增加自身的利益。这种利益的不一致，导致代理成本的产生。由于代理成本的存在，且现实的国有企业管理存在着多重委托代理关系，如国有资产的真正所有人（人民）与国有资产出资人代表之间也是一种委托代理关系，由此导致了国有资产代表履行出资人义务不到位的情况比较普遍，这将导致“内部人控制现象”的产生，从而损害出资人利益。因此，国有企业经营层的激励便成为国企改革中关键的一环。激励机制的作用在于控制代理成本，促使代理成本最小化。 深圳转企事业单位三项制度改革在深圳市投资控股公司的监督指导下，由各企业自行组织开展。只有建立起良好的管理层激励机制，使经营者更多地分享企业剩余索取权，将经营者报酬与企业经营业绩切实挂钩，才能最大程度降低代理成本。由于历史体制因素的存在，转企事业单位的三改工作在冗余人员分流安置工作方面存在较大的压力，如不能将经营者的利益与企业利益切实捆绑起来，三项制度改革就失去了最根本的组织保障，改革将不可避免地流于形式。另一方面，转企事业单位经营规模一般不大，经营者的经营管理能力与企业业绩是高度相关的，在激励机制的缺失的情况下，仅靠经营者的责任心与使命感去管理好企业是很难实现的。 在加强管理层激励的同时，也应该加强监督。多种力量的博弈是强化国有资产出资人代表监督动机有利因素，通过引入战略投资者或通过员工持股等方式实现产权多元化的方式，值得在改革实践中充分借鉴。 2 企业契约理论与劳动关系 以科斯为代表的现代企业契约理论认为，企业的本质是一种契约的集合，企业的参与者，即员工、管理者、出资人提供不同的生产要素包括劳动力和资本，并以契约的形式组合在一起，这种契约的集合可以降低交易费用，因而能够替代市场交换关系从而产生企业。企业与员工之间的劳动关系本质上是人力资本交易契约。交易的具体内容是：劳动者在一定期间将人力资本使用权让渡给企业，完成一定的劳动任务，企业支付劳动者的报酬并提供劳动保护、社会保障等条件。由于契约的不完全性，劳动契约中可能存在对某一方权益的损害，受损一方可能对这种潜在的损害作出一些消极反应，从而增加了交易成本。《劳动法》、《劳动合同法》等劳动契约法律制度就是为降低劳动契约交易成本所作出的制度安排。 传统事业单位的劳动关系与国有企业的铁饭碗现象无异，员工“能进不能出，职位能上不能下，薪酬能高不能低”现象非常严重，长期以来，导致了某些老事业单位人员臃肿、人员结构老化、工作效率低下的现状。事业单位转企业后，企业要参与市场竞争，人力资本只有实现市场化，才能形成更强的市场竞争力。因此，三项制度改革核心任务之一便是彻底改变这种僵化的劳动、人事制度，促进企业人力资本交易的自由流动。在三改的实施过程中，全面建立《劳动法》、《劳动合同法》调整下的劳动关系，解决人事关系历史遗留问题是改革的关键环节，要在法律框架内实现人力资源的优化配置，合理人流冗余人员，并客观、公正地推行竞争上岗工作，优化人岗匹配。 3 人力资本理论与员工激励 美国经济学家舒尔茨认为，人力资本是指人类自身在经济活动中获益并不断增值的能力，它表现为个人所具有的才干、知识、技能和资历。人力资本产权则是人力资本所有人拥有人力资本的权力。德国学者柯武刚和史漫飞认为，“作为人力资本产权载体的人并不能在相当一段时间内单独靠自己而很好的活动，他们都需要其伙伴的反应来控制和激励。人完全是因为与其伙伴的个人联系才在智力上、道德上、文化上合情感上不断成长的”，这里说明了员工激励的必要性。可以考虑从两方面对人力资本所有者进行激励：1）物质激励：赋予人力资本所有者以交易活动中的剩余价值所有权，这里指鼓励允许人力资本产权所有者参与企业利润的分配，甚至允许获得工作量要求以外的剩余利润。这一点与委托—代理理论的要求是相一致的。2）文化激励：将交易中的非人力资本所有者与人力资本所有者视为平等的利益共同体，且激励必须给予对人力资本所有者自由意志的尊重。这一点说明了企业文化需要体现对员工的劳动价值的尊重。 三项制度改革目标中对于“薪酬能高能低”是建立科学的分配、激励机制的具体表达，是三项制度改革的第二项核心任务，在实践中，需要同时做好物质激励与文化激励两项工作。通过导入与市场接轨，与业绩挂钩的薪酬分配体系，将员工（人力资本所有者）与企业利益挂钩（参与剩余利润的分配），最大程度激励员工；通过建立基于平衡积分卡、关键业绩指标的绩效考核体系，支撑公司战略的实现，同时也为薪酬分配体系效能的发挥提供坚实的依据；一个优秀的企业文化能够激发出员工队伍焕发强大的活力及创造力，在改革中，企业经营者应高度重视良好企业文化的塑造。 4 制度变迁理论与改革的平稳过渡 制度变迁理论认为，制度变迁存在路径依赖现象，类似于物理学中的“惯性”，一旦进入某一路径，制度会产生自我增强机制。其主要有四种表现：1）设计一项制度需要大量的初始设置成本，而随着这项制度的推行，单位成本和追加成本都会下降。2）学习效应。通过学习和掌握制度规则，如果有助于降低变迁成本或提高预期收益，则会促进新制度的产生和被人们接受。3）协调效应。通过适应制度而产生的组织与其他组织缔约，以及具有互利性的组织的产生与对制度的进一步投资，实现协调效应。4）适应性预期。当制度给人们带来巨大好处时，人们对之产生了强烈而普遍的适应预期或认同心理，从而使制度进一步处于支配地位。 三项制度改革属于自上而下的供给主导型制度变迁，在改革实践中，应充分利用好路径依赖现象，促使改革稳步推进。事业单位转企后，员工的思想观念难以转变，特别是对于老龄化员工群体，因工作技能的缺失以及生活压力因素，很难接受下岗分流这一现实。需要通过充分地动员、宣传、辅导，让员工理解改革的必要性及收益，使员工态度完成从抵制、消极对待到接受、欢迎改革的转变；相同类别企业间的改革是具有示范效应的，成功的经验需要予以宣传、推广；此外，在法律框架内，切实做好分流员工的经济补偿工作，是改革的必要成本，需要认真对待。 5 结论与建议 根据以上分析，对国内的事业单位分类改革中经营性事业单位的转企后的三改工作提出如下建议： （1）经营者的激励问题是改革根本的组织保障，只有将国有企业经营者的报酬与企业效益紧密挂钩，才能激发企业经营者推动改革的动力，避免改革流于形式； （2）完善法人治理机构，通过引入战略投资者或员工持股等方式实现产权多元化，利用多种力量的相互制约加强对国有企业经营者的监督； （3）劳动关系的规范与竞争上岗工作是改革的核心工作，也是转企事业单位减轻包袱、优化人力资源效能、形成竞争力的必要途径，需要合法、客观、公平地进行此项工作； （4）导入与市场接轨与业绩挂钩的薪酬绩效体系是对员工队伍物质激励主要手段，需要结合企业实际进行科学设计； （5）国有企业经营者应重视企业文化在经营管理中的价值，特别在规模不大的企业中，需要通过经营者自身的表率去引导、塑造企业的理念与文化，避免大而空的企业文化塑造运动； （6）合法、公平、客观等原则的落实是改革平稳推进的重要保障。要积极进行改革的宣传工作，充分阐述改革的必要性及效益。在具体实施过程中，要依法、以人为本地做好人员分流的经济补偿工作。 【参考文献】 [1][美]埃里克·弗鲁博顿[德]鲁道夫·如切特著，姜建强、罗长远译，《新制度经济学-一个交易费用的分析范式》，格致出版社、上海三联出版社、上海人民出版社，2006年1月 [2][美]斯蒂文·G·米德玛编，罗君丽、李井奎等译，格致出版社、上海三联出版社、上海人民出版社，2010年12月 [3][美]奥利佛·威廉姆森，斯科特·马斯腾编，李自杰、蔡铭等译，《交易成本经济学——经典名篇选读》，人民出版社，2008年1月
; 报告摘要： 全聚德集团公司组建以来，进行了五次内部三项制度的改革，在三项制度改革中，对各企业管理现状进行诊断、调研，针对涉及高级管理人员、技术人员和员工队伍建设问题，出台了50多个相关配套的制度和文件，逐步形成了竞争机制，激励机制、培养与开发机制、退出机制。通过深化三项制度的改革，集团公司无论在人才总量、人才素质、还是在人才结构等方面，都取得了卓有成效的成果，积聚了一批高级管理人才、专业技术人才、数十名获得中国烹饪名师、亚洲大厨、北京烹饪大师称号的高技术员工，有数百人次在参加国内、国际烹饪、服务比赛中，获得金、银、铜三个级别的个人奖牌和团体奖牌。全聚德已经拥有管理和高级技术双百人才队伍，员工队伍稳定。本报告系统介绍了公司人力资源管理机制的形成以及三项制度深化的过程，论证了竞争与激励机制在打造品牌战略中的作用。 ◆引言◆ 全聚德自1864年(清同治三年)创建至今,已有141年的历史,是中华老字号中的著名品牌，中国驰名商标。党的十四大以后,为了适应市场经济形势发展的需要,充分发挥民族品牌的功能 ，按照市政府的要求，于1993年5月20日，在和平门、前门、王府井三个烤鸭店的基础上，组建了中国北京全聚德烤鸭集团公司暨中国北京全聚德集团。1994年6月成立了北京全聚德烤鸭股份有限公司。1998年1月，按照现代企业制度转制为中国北京全聚德集团有限责任公司。2004年4月在北京市政府的领导下，与首都旅游集团强强联合、资产重组，成为首都旅游集团的餐饮板块。同年11月，在北京全聚德烤鸭股份有限公司的基础上，组建中国全聚德（集团）股份有限公司。 全聚德集团公司将企业目标定位于“中国第一餐饮，世界一流美食”。 公司组建12年来，以前所未有的发展速度，跨越式的前进，取得了长足的发展和骄人的业绩，成为今天令国人引以为豪的著名民族品牌。从1993年到2004年，仅在京直营企业的营业收入、利润总额、人均劳效比1993年集团成立时分别增长了10.2倍、
9.2倍和5倍，集团的品牌价值也由2004年的2.69亿元上升到106.34亿元，增长了39倍。全聚德集团取得这样的成绩，与我们紧紧围绕公司战略发展规划，制定公司人才战略，为公司发展提供人力资源保证，建立和运用“竞争与激励机制”，不断的深化人事、用工、分配等三项制度改革的努力分不开。 集团公司对人力资源管理上，力求坚持科学发展观、人才观和政绩观，完善人力资源开发与管理体制，使人力资本持续增值、充满活力、优秀人才脱颖而出，技术和管理创新才智发挥，人尽其才、才尽其用、用当其时。
本文标题：三项制度改革-“三项制度改革”61阅读| 精彩专题| 最新文章| 热门文章| 苏ICP备13036349号-1