一 : 丰田管理模式全集

丰田管理方法

展开工作时应具备的心态

工作中的 8种意识

公司的期待
? 公司期待着每一位员工都能

有效率地开展工作 &取得成果。
要想有效率地开展工作

首先要留意下面事项……

目标意识

充分理解 工作内容

?理解工作的目的
①为什么要做该工作？

流程 定位

②做完之后，该工作将转移到哪一环节？ ③该工作成果最终将用在何处？ ④该工作与其他部门工作的关系、分工情 况如何？

? 理解工作 流程

不只是单纯地了解工作方法， 还要知道“为什么要按该程序去做” （即：背景）

专门职2级的作用
标准化
准确 省时

工作方便

培养下属 正确的 工作方法

推动
专 门 职 2 级

让下属了解 “为什么要按 该程序去做”

交货期意识

有计划性、遵守期限

考虑工作的重要性、紧急性（要求期限）、 实施期间，制定日程
1、需要定期做的工作、可以预先开展的工作，应该尽 可能地利用空闲时间处理，留出空间以应付突发工 作。 2、工作总是有期限的。必须有效地使用时间、遵守规 定期限。 3、在工作全部完成之后，必须认真确认、以防失误。 4、如果实在完不成的话，要事先向领导汇报或与课内 其他组协商寻求支援。

成本意识

不使用多余的成本

要记住

只要是做工作， 就肯定有成本发生。

成 本 时间 金钱

财物 人力

容易做到的： 金钱、财物等有形成本的控制 很难做到的：人力、时间等无形成本的管理

而无形成本的管理水平不仅是衡量一 个公司管理水平的重要标志之一，同时也 制约着公司的生存与发展。

改善意识

问题意识要靠日常培养

问题意识=改善意识
? ?

单纯重复同样的工作内容不仅公司不能发展，个人也不 能进步。 在日常工作中，应该有意识地多问为什么，发现问题并 找出其原因，从而有针对性地进行改善。 任何一项工作都存有改善的余地

什么是问题？
不明白的事情、处理不了的事情、不能按 计划推进的事情……

理想与现实的差距=需要改善的地方

如何解决问题？
使问题表面化，找出其真正的原因，对症下药。

什么是问题？
理想与现实 的差距=需要 改善的地方
…… 新差距 差距 理 想 新 现 状 / 新 理 想 ……

新理想 新差距 新问题

现状

理想是不断更新的！

改善是持续的，是永无止境的！

协调意识

重视团队精神

TEAM

的

WORK

2
★工作正常推进

★通过对TEAM中的人员培养,

使其具有一致的努力方向

★工作成果会更好

顾客意识

客户第一
客户就是上帝！
作为专门职2级，与其他部门进行协调成为 主要工作之一， 应时刻把“后道工序是客户” 这条原则牢记在心，来开展工作

。

品质意识

“准确”第一

人才培养意识

丰田的强项正在于此

O J T ---- On
OJT
问 题 发 现 现 状 把 握

the Job Training

P
目 标 设 定 要 因 解 析 对 策 立 案

D
实 施

C
效 果 确 认

A
再 发 防 止 今 后 展 开

汇报 联络 商量

沟通交流

理想 基准 目标

差异 ＝ 问题
现状

挑战 改善 现地现物 尊重 团队合作

高效率的

工作方法

螺旋式的上升
P’（Plan) P(Plan)
A’(Action) A(Action) 工作循环 D’(Do) D(Do)

C(Check) C’(Check)

接受指示
接受指示的时候 一定要同时了解 开展此项工作的 周边状况 。
现地现物了解 周边状况

（1）指示的接受方法
? ? ? ? ?

上司叫你时要立即回应。 准备好笔记本和书写工具到上司处。 讲话途中不要打断对方，听到最后，如有疑问 应等对方讲完再提。 记录好重点。 将内容总结成５Ｗ２Ｈ，并简单重复一下。

5W2H
? ? ? ? ?

What When Where Why Who

（内容）……………… 做什么？ （时间，期限）…何时进行，何时完成？ （地点，担当部门）……在何处进行？ （目的）…………… 为什么进行？ （人物）……谁负责？和谁一起合作？

? ?

How （方法，手段）………用什么方法进行？ How Much （数量）………多少费用？所需数量？

把握状况
收集相关的信息，并进行整理。 （保证信息的完整、准确） ? 把握好过去所实施过的内容 ? 确认所花费的时间 ? 在此基础上，通过已有的报告书和交接工作， 使存在的问题明朗化，从而有针对性地制定计 划并开展工作。

工作的基本方法

P (Plan)
明确工作的目的，优先顺序，整理实施项目
? ?

在把握工作目的、期限等5W2H信息的基础上， 做业务计划。 针对上司委派的工作（问题）考虑对策*（根据 情况可与上司或老员工商量),并反映到计划中。

*请注意！
要时刻注意上司要求解决的问题 为什么会发生？考虑问题时要重 复5次“为什么”

?

?

考虑好优先顺序（根据重要性，紧急程度）， 采取 有效的手段及合理的作业顺序。 确认计划达到目的的可行性，并且与上司、老 员工商量。

D (Do)
按照计划确实执行
?

经常有意识地回想工作目的，并且推进工作

?
? ?

随时保持与相关部门的沟通。
根据需要，中途向上司报告进展情况。

如果情况有变，应重新讨论计划。

C (Check)
是否达到目的？要进行评价与反省
?

没有达到预期计划时要注意：

调查原因

A (Action)
考虑更好的应对策略，并使之贯彻执行。
? ?

报告给上司及相关人员。 评价结果要反映到下次计划中，以期改善，防 止同样错误再次发生 。

请注意！
P （计划） 合理的计划可以使D,C,A有效率 地

进行。但是，要想一想计划只停留在自己的 脑子里是否就可以了呢？ 计划不但是为了自己，也是为了相关人员能 够确认行动而制定出的书面日程，将进展情况 表面化、可视化是十分重要的，因此，理解和 学习 “业务日程表的制作及管理技巧是非常 必要的。

報、連、相
? ?

?

为了使业务顺利进行而展开的交流称为“報、連、 相”，取自“報告、連絡、相谈”三个词的字首。 从定义上看，严格地讲“报告”、“联络”、 “协商”这3个词有所差异，但在这里我们暂且 称之为“報、連、相”。 按照下面的时机、方法确实施行“报告、联络、 协商” 是十分必要的。

（——http://www.61k.com——1）适时的报告?联络?协商
①制定计划时（P） ? 当对上司的指示内容不清楚时 ? 自己制作的计划是否切实可行，需要与上司、 老员工进行确认、协商 ? 在制定计划阶段出现不能如期完成等问题时， 应向上司汇报，进行协商

②实际操作时（D） ? 实施时间（1周以上）较长时，应对进程状况 进行中间汇报 ? 根据需要适时与相关部门进行沟通，并将结果 切实地汇报给上司、老员工

③工作结束时（C、A） ? 工作结束时，应立即进行汇报

④情况发生变化时
?
?

?
? ?

因个人原因想对指示内容提出变更时 当有上司以外的其他人委托做某事时 （特别是其他部门及公司以外人员） 当产生不良后果时以及出现问题时 由于自己的失误而可能引发问题时 当你认为不可能按时完成工作时

重 点

（2）报告.联络.协商的方法
①向发出指示的人直接报告。

重 点

②根据需要，采用文件或笔记的方式报告 ? 内容复杂时 ? 有必要存档时 ? 需要向其他相关人员汇报时

③根据需要，利用电子邮件报告 ? 担心时间（时差）或费用时 ? 所汇报内容可作为数据进行利用时

④正确、简洁、完整地汇报 ? 预告汇报题目。（如：“想就……事情向您进 行汇报”） ? 先汇报结论，然后简明扼要地说明理由和过程 （5W2H） ? 不要将事实和意见混杂在一起。 *在新员工阶段，汇报工作是接受上司、老员工 指导的好机会，要用心按照上面①（向发出指 示的本人直接汇报）的办法做到“报告、联络、 协商”。

（3）报告?联络?协商的要点
?

当你负责的某项工作已完成，准备向上司汇报 后进行下一项工作或者想向老员工请教问题时， 有可能出现上司、老员工的日程已经排满，无 法迅速进行报告，联络，协商的情况。 这样就会导致： 后面所要实施的项目延缓 或挤压上司已有安排的时间 为防止发生类似情况，在事先对上司、老员工 日程进行考虑的基础上，再安排自己的

日程。

? ?

报告、联络、协商 日程的制定时机 就业务推进情况和今后的进行方向同上司、前 辈进行确认时，应在下述时间点制定日程 ①当完成数个实施项目而告一段落时 ②计划时间跨度较长时，应每周向上司汇报一 次同时修改自己的日程

注意要点
※制作日程时， 必须设定好与上司、老员工进行报告、

联络、协商的时间

方 针 管 理
公司 部门 各组 分解 组内工作目标 设定新课题

经营环境

分解
部门年度方针

年度方针

如何制订组内工作目标？
向组员解释和介绍公司、部门目标
下属自我设定目标 与下属进行目标商讨

确认、合成组内目标

工作管理
? 日程管理
? 工作委派

? 组内工作确认
? 组内工作改善

制订工作日程时应注意什么？
案 例 指 导
B组组长一天的工作： 8:00－9:00 接待来访客人 9:00－9:30 吸烟、与同事抱怨工作忙 9:30－10:30 品质会议 10:30－10:45 私人电话 10:45－12:00 组员小王工作困难支援 12:00－12:30 与组员小李谈话 13:10－15:10 新人教育 15:10－15:25 吸烟、休息 15:25－16:40 紧急工作对应 加 班 时 间： 开始制作一份明天就要提交 的方案 制订计划日程时应注意： ◇利用5W2H ◇工作的优先顺序 ◇突发事件的处理程序 ◇ 工作日程的制订方法 ◇如何通过汇报修订工作计划

突发事件的处理程序
? ?

把握问题内容 讨论临时对应、制订对策、指示下属开展对应

?
?

及时向上司汇报突发事件的内容及对应情况
制订改善计划

?
?

监督实施
改善确认

日程的制作方法
? ?

?
?

在制作业务日程时，首先要了解以下内容 业务日程是由什么要素构成的 制作业务日程时的信息收集方法 按照业务日程推进业务时，在什么时候进行报 告.联络.协商

（1）日程的构成要素

（2）日程制作所需信息的收集方法
①接受命令时的注意点 认真把握指示内容的5W2H “做什么，何时完成”是业务日程必须体现 的最起码的内容，如果不明确时请进行确认。

②把握状况 仅凭上司的指示不可能完全把握住实施项目的

每个细小环节。
?把握过去工作中的实施项目 ?把握下属能力及工作情况 ?确认实施需要花费多长的时间 ?同时，明确过去进行相同业务时所发生的问题

请注意：
★对待曾经出现的问题，要在认真分析其原因的基础上， 明确解决对策，并使之反映到日程中。 发现组员的差距， ?实施项目有无增减

?实施期间有无延长或缩短
?是否需要增加或减少与上司、老员工进行协商的机会

注意要点
※切实把握相关信息：①大项目、实施项目
②实施期限、实施期间 ※考虑问题对策时，应确认有无应该明确反映到日程中 的

项目。

如何通过汇报修订工作日程
? ?

将组内工作日程向上司汇报、确认。

根据上司委派任务的重要度、紧急度，适当调整组内工
作日程。 避免工作日程中出现任务过于集中或过于空闲的情况。 根据工作任务、育成计划、组员的工作日程，选取合适 的人选、调整组内工作日程。 调整后的工作日程及时与上司商量、确认

? ?

?

*请注意！
要时刻注意上司要求解决的问题为什么会发生？ 考虑问题时要重复5次“为什么”

工作委派
案例： 公司要求各部门配合品质部做好“品质认证”这项工作，于是某课长将这 项工作交给了A组，A组组长接到指令后，找到了组员小冯， 组 长说：“小冯你去对应一下品质认证” 小冯说：“我现在太忙了，有好几件工作要做，实在没有时间，再说我从 来没有接触过，您还是找位适合的人做吧!” 组长说：“大家都很忙，你不做谁做？这件事很急，你把其它的事拖一 拖，这项工作大家都是第一次接触，有什么不明白的去找品质部小李问一 问。别总是还没做了，就退缩。” 请分析A组组长委派任务时有哪些问题？为什么？应该怎样委派？

工作分析

目的 紧急度

参考人材培养计划

难度

合适的人选 选择时间 委派工作 工作目的、内容 交给他的原因 现状把握、寻找差异 何时完成、汇报 工作评价标准 下属制订工作日程

下 属

日程确认

工作确认
评价 反省
未达到

是否达到目的？

调查原因

目标达成

改善

如何找出差距与不足
过程没有问题

达成目标

过程有问题

未达成目标

如何确认工作
确认依据 确认内容

根据 工作目标.

① 客户是否满意 ② 是否按日程完成

工作日程.
工作效果. 上司指令.

③ 工作方向的正确性
④ 成本 ⑤ OJT学习情况

进行工作确认

日程未完成的对策
调查延误的原因 → 对策 ①努力程度不足 → 育成方向引导、督促 ②个人能力差距 → OJT育成 ③工作量大、时间紧 → 组内协力 ④工作难度大 → 指导

⑤资源不足 → 紧急对应、联络
⑥他部门 → 联络、协商是否按日程完成

工作方向不正确的对策
现地现物 把握现状、 确认差异

①理解部门方针 ②现状把握 ③确认差异

理想 基准

差异 ＝ 问题

目标

现状

④调整工作目标

确认时间
难度大、最优先的工作 重点检查

经验少、有困难的下属

两倍的检查

一般性工作

定期检查

确认方法
要求组员汇报：
①做了什么 ②怎样做的 ③以前与现在的对比 ④差异 指导内容： ①必须完成工作的期限 ②达到要求的行动方案

③工作中的优点、不足
④鼓励下属继续努力工作

⑤改善计划

工作改善
提高发现问题能力 挑战 率先垂

范

打破现状

人

物
作业改善

人材育成
? ?

部下把握(职责、能力、特性) 领会上司的育成计划 → 根据上司的育成计划安排OJT 工作任务 、推进个人培养计划

OJT是什么？ OJT － On the Job Training 通过工作来锻炼、提高能力

工作指导
作好学习的准备
〇让大家保持轻松 〇告诉大家要做哪项作业 〇确认对该项作业的了解程度 〇使学员有想要学习的心情
〇说给对方听、做给对方看 〇强调关键 〇清楚、耐心地示范、教导 〇因材施教 〇安排适当的工作 〇确定不懂时，应该问谁 〇经常调查 〇启发对方发问 〇逐步减少指导 〇让对方试做，纠正错误 〇让其边做边说明作业内容 〇让其边做边重复要点 〇确认是否明白了

——http://www.61k.com——作业说明

验收成果

试作练习

怎样批评下属
小王向组长抱怨说：“你别总
是批评我，这项工作很有难度， 我已经努力了，你却总是在批
说明所犯错误 探讨原因 征询补救建议 协商解决方法

评我？那些什么都没做的人，
反而平安无事。难道我努力也 错了吗？” （请大家考虑问题在哪里？）

怎样批 评

指出改善点

怎样激励下属
留意员工表现 追查原因 采取行动

个人因素 ①②③ 员不拒 工愿绝 努主遵 力动从 目解指 标决令 不问 明题 确

小组因素 ①②③ 同出小 事现组 间问成 不题员 能时间 相，信 互只赖 支埋不 持怨足 别 人

个人因素 ①②③ 指沟安 出通排 工交适 作流当 上，措 的消施 问除或 题心工 及理作 后障调 果碍整

小组因素 ①②③④ 改帮调适 善助解当 工组纠的 作员纷工 程建，作 序立消调 ，人除整 促际敌 进关意 合系 作

怎样激励

课内管理(组间支援)
案例： 开部内会议时，课长责备B组组长，某项工作没有如期完成。B组组长抱怨 说：“这项任务的担当是小张，又不是我，我从早忙到晚，还要替别人挨骂， 真倒霉，这是我能控制的吗？第二天，B组组长说：“从现在开始，我每天 都检查每一个人的工作。” 组长对小李说：“你最近工作是什么？完成了吗？ 小李说：“某方案，我做完了，但课长非要制造部的具体数据，但制造 部又说现在没法提供这些数据，您说应该怎么办呢？” 组长说：“我也帮不了你，你还是再和制造部商量吧。但不管怎样，这 件事必须在两天内完成。” 小李说：“您又不帮我，我怎么完成？” 组长说：“这是你的工作，为什么总想让别人帮忙呢？”

合作致胜---地狱和天堂的故事
?

有人去地狱参观，看见地狱里的每人端着一大碗，碗里 装满了好吃的，可是，一个个却饿得面黄肌瘦，原来， 他们每人都拿着几尺长的筷子，由于筷子太长， 拼命 地想吃却一颗也塞不到自

己嘴里。 然后，此人又去天堂参观，看到天堂里的人也是每人拿 着几尺长的筷子在吃饭，一个个却吃得满面红光。原来，

天堂里的人是在相互喂饭? 这是合作的力量。

团队意识的广义和狭义
?

狭义为自己负责的组内，班内的

前后工序及 组内、班内的 团队意识 相关部门的 团队意识
?

团队意识，广义为前后工序及相
关部门的团队意识。

做为专门职2级，积极地培养广
义的团队意识是必不可少的。

怎样使1+1≥2
相互依赖
积极配合 形成共同的目标 交流·沟通

一致的想法
避免冲突

2

表率的作用

影响组员的思想、行为

团队合作意识

培养下属团队合作意识

预算管理
重点项目
全年的 工作计划 成本支出 资源支持 评估未来效益

为什么要进 行预算管理？
降低风险 提高成功率

工作中节约成本

企业发展

改善经营情况

预算制作考虑要点
?

预算制作考虑要点：
– – –

全年工作计划 公司预算承受能力 预算准确性-http://www.61k.com-

–

工作完成效果优劣

预算控制的考虑要点
?

预算控制的考虑要点：
– –

按计划及预算开展工作 节约开支

谢谢大家
希望大家在实际工作中加以运用！

二 : 《丰田管理模式全集》读后感

通过对《丰田管理模式全集》一书的认真学习，我们比较系统地了解了日本丰田管理的理念和模式，以及他们是如何把这种理念转化、落实到实际的管理过程中。这在许多地方给我带来深刻地启发与触动。

一、理念与文化

我们能够感受到，丰田的体系、制度、方式、方法等其实都来自于，并始终忠实于其正确的企业理念与文化。这一点确保了在管理和体系制度建设上能够一脉相承，不断完善，同时积累质变的能量。

同时理念与文化是价值观的体现，制度与模式中体现落实价值观，这样，在面对问题、困难、困惑的时候，依据价值观反而会促使我们能够快速地做出正确决定，决定也会在企业能形成普遍的理解与支持。

这就是理念与文化的重要性。丰田是非常看重这一点的。所以，它在选拔管理人员，特别是高级管理人员时，是非常重视其身上是否具有丰田哲学的基因，因为他们往往做出重大决定，这些决定如果与丰田的价值观相悖，将产生巨大的破快力。

二、丰田的工作方法与生产方式

丰田工作方法用于管理领域，其核心思想是解决问题；生产方式用于生产现场，其支柱是JIT准时生产和“人字旁的自动化”。这两种方式代表了丰田管理的精华，体现着丰田持续改善的理念，很值得我们借鉴。

我认为，这种方式的产生是丰田企业自我调整的结果，是对市场趋势的适应。现在各领域生产都在趋向于小批量、多批次、个性化，这样对生产和管理方式带来巨大挑战，很多经验不适用，问题也越来越多。面对这种现状，企业要想生存，就要调动员工一起来想方设法，降低成本，解决问题，进行创新。丰田就是看到了这一点，抓住机会变被动为主动，把大家头疼的问题便成了自己企业的核心优势与竞争力。那么，我们现在也面临这样的趋势，什么是适合我们企业的办法，这是我们面临的一个重要问题。

三、队伍建设

书中明确提出，必须建设好两支队伍，卓越的管理队伍和高效的员工队伍。丰田对员工的付出可以归结为一个词“负责任”；丰台对员工的要求也可以归结为一个词“负责任”。

从这点出发，丰田在招聘环节就严格把关，招聘最可能符合、接受丰田价值观的员工进入公司；丰田通过完善的薪酬福利体系、年工序列制度等保证员工的生活保障；同时通过职能工资制、面谈培养、岗位轮换制、模糊化管理等多种方式来培养员工不断提升工作能力；同时，通过鼓励、组织各种非正式教育（社团、活动等）来灌输企业文化，培养员工综合素质能力。

这样，整个员工的培养成为一个系统的体系，涵盖了员工各方面的需求，同时也满足企业对人才的培养要求，实现双赢，也为丰田提供了源源不断、高素质、高稳定的人才队伍。

反过来，丰田对员工的要求也是“负责任”，这一点也是丰田选择模糊化管理、岗位轮换制，以及鼓励员工发现问题、解决问题的思想来源之一。丰田要求员工具有集体观念，承担责任，不断提高个人能力，为企业发展献计献策。

这样，企业对员工负责任，员工也对企业负责任，把企业和员工的目标、利益、责任连在一起，从而爆发出极大地凝聚力和生命力，帮助丰田走向成功。

以上三点，是我阅读完本书后，感受最深的几点，我们企业也有很多可以借鉴的地方，特别是面谈培养法这一点，能对我们现在的日清管理有很好的促进作用；另外其能力主义和成果主义的使用方法和在薪资制度中的有效应用也对我们很有实用价值。

这些是我个人读后的一些简单思考，具体的深入问题还要在接下来的学习中不断加强。

三 : 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

丰田的管理模式 丰田管理模式

四 : 谁有“丰田管理模式全集”pdf电子版，共享一下，万分感谢。

谁有“丰田管理模式全集”pdf电子版

谁有“管理模式全集”pdf电子版，共享一下，万分感谢。

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丰田管理模式全集

丰田管理方法 展开工作时应具备的心态 工作中的 8种意识 公司的期待 ? 公司期待着每一位员工都能 有效率地开展工作 &取得成果。 要想有效率地开展工作 首先要留意下面事项…… 首先要留意下面事项 目标意识 充分理解 工作内容 ?理解工作的目的 ①为什么要做该工作？ 为什么要做该工作？ 流程 定位 ②做完之后，该工作将转移到哪一环节？ 做完之后，该工作将转移到哪一环节？ ③该工作成果最终将用在何处？ 该工作成果最终将用在何处？ ④该工作与其他部门工作的关系、分工情 该工作与其他部门工作的关系、 况如何？ 况如何？ ? 理解工作 流程 不只是单纯地了解工作方法， 不只是单纯地了解工作方法， 还要知道“为什么要按该程序去做” 还要知道“为什么要按该程序去做” 背景） （即：背景） 专门职2级的作用 专门职2 标准化 准确 省时 工作方便 培养下属 正确的 工作方法 推动 专 门 职 2 级 让下属了解 “为什么要按 该程序去做” 该程序去做” 交货期意识 有计划性、遵守期限 有计划性、 考虑工作的重要性、紧急性（要求期限）、 （要求期限）、 考虑工作的 实施期间，制定日程 制定日程 1、需要定期做的工作、可以预先开展的工作，应该尽 、需要定期做的工作、可以预先开展的工作， 可能地利用空闲时间处理， 可能地利用空闲时间处理，留出空间以应付突发工 作。 2、工作总是有期限的。必须有效地使用时间、遵守规 、工作总是有期限的。必须有效地使用时间、 定期限。 定期限。 3、在工作全部完成之后，必须认真确认、以防失误。 、在工作全部完成之后，必须认真确认、以防失误。 4、如果实在完不成的话，要事先向领导汇报或与课内 、如果实在完不成的话， 其他组协商寻求支援。 其他组协商寻求支援。 成本意识 不使用多余的成本 要记住 只要是做工作， 只要是做工作， 就肯定有成本发生。 就肯定有成本发生。 成 本 时间 金钱 财物 人力 金钱、 容易做到的： 金钱、财物等有形成本的控制 人力、 很难做到的：人力、时间等无形成本的管理 而无形成本的管理水平不仅是衡量一 个公司管理水平的重要标志之一， 个公司管理水平的重要标志之一，同时也 制约着公司的生存与发展。 制约着公司的生存与发展。 改善意识 问题意识要靠日常培养 问题意识= 问题意识=改善意识 单纯重复同样的工作内容不仅公司不能发展， 单纯重复同样的工作内容不仅公司不能发展，个人也不 能进步。 能进步。 在日常工作中，应该有意识地多问为什么， 在日常工作中，应该有意识地多问为什么，发现问题并 找出其原因，从而有针对性地进行改善。 找出其原因，从而有针对性地进行改善。 任何一项工作都存有改善的余地 什么是问题？ 什么是问题？ 不明白的事情、处理不了的事情、 不明白的事情、处理不了的事情、不能按 计划推进的事情…… 计划推进的事情 理想与现实的差距=需要改善的地方 理想与现实的差距= 如何解决问题？ 如何解决问题？ 使问题表面化，找出其真正的原因，对症下药。 使问题表面化，找出其真正的原因，对症下药。 什么是问题？ 什么是问题？ 理想与现实 的差距=需要 的差距 需要 改善的地方 …… 状 差距 差距 理 想 新 现 理 想 …… / 新 新理想 新差距 新问题 协调意识 重视团队精神 TEAM 的 WORK 2 ★工作正常推进 ★通过对TEAM中的人员培养, 通过对TEAM中的人员培养, TEAM中的人员培养 使其具有一致的努力方向 ★工作成果会更好 顾客意识 客户第一 客户就是上帝！ 客户就是上帝！ 作为专门职2级 作为专门职 级，与其他部门进行协调成为 主要工作之一， 应时刻把“后道工序是客户” 主要工作之一， 应时刻把“后道工序是客户” 这条原则牢记在心，来开展工作。 这条原则牢记在心，来开展工作。 品质意识 “准确”第一 准确” 准确 人才培养意识 丰田的强项正在于此 O J T ---- On the OJT 问 题 发 现 握 把 设 定 状 标 现 目 Job Training 要 因 解 析 立 案 策 对 实 施 认 确 果 效 再 发 防 止 今 后 展 开 高效率的 工作方法 螺旋式的上升 P’（ P’（Plan) P(Plan) A’(Action) A(Action) 工作循环 C(Check) C’(Check) D’(Do) D(Do) 接受指示 接受指示的时候 一定要同时了解 开展此项工作的 周边状况 。 现地现物了解 周边状况 （1）指示的接受方法 上司叫你时要立即回应。 上司叫你时要立即回应。 准备好笔记本和书写工具到上司处。 准备好笔记本和书写工具到上司处。 讲话途中不要打断对方，听到最后， 讲话途中不要打断对方，听到最后，如有疑问 应等对方讲完再提。 应等对方讲完再提。 记录好重点。 记录好重点。 并简单重复一下。 将内容总结成５Ｗ２Ｈ，并简单重复一下。 5W2H What When Where Why Who 做什么？ （内容）……………… 做什么？ 内容） 时间，期限） 何时进行 何时完成？ 何时进行， （时间，期限）…何时进行，何时完成？ 地点，担当部门） 在何处进行？ （地点，担当部门）……在何处进行？ 在何处进行 目的） 为什么进行？ （目的）…………… 为什么进行？ 人物） 谁负责？ （人物）……谁负责？和谁一起合作？ 谁负责 和谁一起合作？ How 方法，手段） 用什么方法进行？ （方法，手段）………用什么方法进行？ 用什么方法进行 How Much （数量）………多少费用？所需数量？ 数量） 多少费用？ 多少费用 所需数量？ 把握状况 收集相关的信息，并进行整理。 收集相关的信息，并进行整理。 保证信息的完整、准确） （保证信息的完整、准确） 把握好过去所实施过的内容 确认所花费的时间 在此基础上，通过已有的报告书和交接工作， 在此基础上，通过已有的报告书和交接工作， 使存在的问题明朗化， 使存在的问题明朗化，从而有针对性地制定计 划并开展工作。 划并开展工作。 工作的基本方法 P (Plan) 明确工作的目的，优先顺序， 明确工作的目的，优先顺序，整理实施项目 在把握工作目的、期限等 信息的基础上， 在把握工作目的、期限等5W2H信息的基础上， 信息的基础上 做业务计划。 做业务计划。 针对上司委派的工作（问题）考虑对策*（ 针对上司委派的工作（问题）考虑对策 （根据 情况可与上司或老员工商量),并反映到计划中 并反映到计划中。 情况可与上司或老员工商量 并反映到计划中。 *请注意！ ！ 要时刻注意上司要求解决的问题 为什么会发生？ 为什么会发生？考虑问题时要重 复5次“为什么” 为什么” 考虑好优先顺序（根据重要性，紧急程度）， 考虑好优先顺序（根据重要性，紧急程度）， 采取有效的手段及合理的作业顺序。 采取有效的手段及合理的作业顺序。 确认计划达到目的的可行性，并且与上司、老 确认计划达到目的的可行性，并且与上司、 员工商量。 员工商量。 D (Do) 按照计划确实执行 经常有意识地回想工作目的，并且推进工作 经常有意识地回想工作目的， 随时保持与相关部门的沟通。 随时保持与相关部门的沟通。 根据需要，中途向上司报告进展情况。 根据需要，中途向上司报告进展情况。 如果情况有变，应重新讨论计划。 如果情况有变，应重新讨论计划。 C (Check) 是否达到目的？ 是否达到目的？要进行评价与反省 没有达到预期计划时要注意： 没有达到预期计划时要注意： 调查原因 A (Action) 考虑更好的应对策略，并使之贯彻执行。 考虑更好的应对策略，并使之贯彻执行。 报告给上司及相关人员。 报告给上司及相关人员。 评价结果要反映到下次计划中，以期改善， 评价结果要反映到下次计划中，以期改善，防 止同样错误再次发生 。 请注意！ 请注意！ P （计划） 合理的计划可以使 计划） 合理的计划可以使D,C,A有效率 有效率 地进行。但是， 地进行。但是，要想一想计划只停留在自己的 脑子里是否就可以了呢？ 脑子里是否就可以了呢？ 计划不但是为了自己， 计划不但是为了自己，也是为了相关人员能 够确认行动而制定出的书面日程 而制定出的书面日程， 够确认行动而制定出的书面日程，将进展情况 表面化、可视化是十分重要的，因此， 表面化、可视化是十分重要的，因此，理解和 学习 “业务日程表的制作及管理技巧是非常 必要的。 必要的。 报、连、相 为了使业务顺利进行而展开的交流称为“ 为了使业务顺利进行而展开的交流称为“报、连、 取自“报告、 相谈”三个词的字首。 相”，取自“报告、连络、相谈”三个词的字首。 从定义上看，严格地讲“报告” 联络” 从定义上看，严格地讲“报告”、“联络”、 协商” 个词有所差异， “协商”这3个词有所差异，但在这里我们暂且 个词有所差异 称之为“报、连、相”。 称之为“ 按照下面的时机、方法确实施行“报告、联络、 按照下面的时机、方法确实施行“报告、联络、 协商” 是十分必要的。 协商” 是十分必要的。 （1）适时的报告?联络?协商 ）适时的报告?联络? ①制定计划时（P） 制定计划时（ ） 当对上司的指示内容不清楚时 自己制作的计划是否切实可行，需要与上司、 自己制作的计划是否切实可行，需要与上司、 老员工进行确认、 老员工进行确认、协商 在制定计划阶段出现不能如期完成等问题时， 在制定计划阶段出现不能如期完成等问题时， 应向上司汇报， 应向上司汇报，进行协商 ②实际操作时（D） 实际操作时（ ） 实施时间（ 周以上 较长时， 周以上） 实施时间（1周以上）较长时，应对进程状况 进行中间汇报 根据需要适时与相关部门进行沟通， 根据需要适时与相关部门进行沟通，并将结果 切实地汇报给上司、 切实地汇报给上司、老员工 ③工作结束时（C、A） 工作结束时（ 、 ） 工作结束时， 工作结束时，应立即进行汇报 ④情况发生变化时 因个人原因想对指示内容提出变更时 当有上司以外的其他人委托做某事时 特别是其他部门及公司以外人员） （特别是其他部门及公司以外人员） 当产生不良后果时以及出现问题时 由于自己的失误而可能引发问题时 当你认为不可能按时完成工作时 重 点 （2）报告.联络.协商的方法 报告.联络. ①向发出指示的人直接报告。 向发出指示的人直接报告。 重 点 ②根据需要，采用文件或笔记的方式报告 根据需要， 内容复杂时 有必要存档时 需要向其他相关人员汇报时 ③根据需要，利用电子邮件报告 根据需要， 担心时间（时差） 担心时间（时差）或费用时 所汇报内容可作为数据进行利用时 ④正确、简洁、完整地汇报 正确、简洁、 预告汇报题目。（ 。（如 想就……事情向您进 预告汇报题目。（如：“想就 事情向您进 行汇报” 行汇报”） 先汇报结论， 先汇报结论，然后简明扼要地说明理由和过程 （5W2H） ） 不要将事实和意见混杂在一起。 不要将事实和意见混杂在一起。 *在新员工阶段，汇报工作是接受上司、老员工 在新员工阶段， 在新员工阶段 汇报工作是接受上司、 指导的好机会，要用心按照上面① 指导的好机会，要用心按照上面①（向发出指 示的本人直接汇报）的办法做到“报告、联络、 示的本人直接汇报）的办法做到“报告、联络、 协商” 协商”。 （3）报告?联络?协商的要点 ）报告?联络? 当你负责的某项工作已完成， 当你负责的某项工作已完成，准备向上司汇报 后进行下一项工作或者想向老员工请教问题时， 后进行下一项工作或者想向老员工请教问题时， 有可能出现上司、老员工的日程已经排满， 有可能出现上司、老员工的日程已经排满，无 法迅速进行报告，联络，协商的情况。 法迅速进行报告，联络，协商的情况。 这样就会导致： 这样就会导致： 后面所要实施的项目延缓 或挤压上司已有安排的时间 为防止发生类似情况，在事先对上司、 为防止发生类似情况，在事先对上司、老员工 日程进行考虑的基础上，再安排自己的日程。 日程进行考虑的基础上，再安排自己的日程。 报告、联络、 报告、联络、协商 日程的制定时机 就业务推进情况和今后的进行方向同上司、 就业务推进情况和今后的进行方向同上司、前 辈进行确认时， 辈进行确认时，应在下述时间点制定日程 ①当完成数个实施项目而告一段落时 计划时间跨度较长时， ②计划时间跨度较长时，应每周向上司汇报一 次同时修改自己的日程 注意要点 ※制作日程时， 制作日程时， 必须设定好与上司、 报告、 必须设定好与上司、老员工进行报告、 联络、 联络、协商的时间 方 针 管 理 公司 经营环境 年度方针 部门 分解 部门年度方针 设定新课题 各组 分解 组内工作目标 如何制订组内工作目标？ 如何制订组内工作目标？ 向组员解释和介绍公司、 向组员解释和介绍公司、部门目标 下属自我设定目标 与下属进行目标商讨 确认、 确认、合成组内目标 工作管理 日程管理 工作委派 组内工作确认 组内工作改善 制订工作日程时应注意什么？ 制订工作日程时应注意什么？ 案 例 指 导 B组组长一天的工作： 组组长一天的工作： 组组长一天的工作 8:00－9:00 － 接待来访客人 9:00－9:30 吸烟、 － 吸烟、与同事抱怨工作忙 9:30－10:30 品质会议 － 10:30－10:45 私人电话 － 10:45－12:00 组员小王工作困难支援 － 12:00－12:30 与组员小李谈话 － 13:10－15:10 新人教育 － 15:10－15:25 吸烟、休息 吸烟、 － 15:25－16:40 紧急工作对应 － 加 班 时 间： 开始制作一份明天就要提交 的方案 制订计划日程时应注意： 制订计划日程时应注意： 利用5W2H ◇利用 ◇工作的优先顺序 ◇突发事件的处理程序 ◇工作日程的制订方法 ◇如何通过汇报修订工作计划 突发事件的处理程序 把握问题内容 讨论临时对应、制订对策、指示下属开展对应 讨论临时对应、制订对策、 及时向上司汇报突发事件的内容及对应情况 制订改善计划 监督实施 改善确认 日程的制作方法 在制作业务日程时， 在制作业务日程时，首先要了解以下内容 业务日程是由什么要素构成的 制作业务日程时的信息收集方法 按照业务日程推进业务时， 按照业务日程推进业务时，在什么时候进行报 联络.协商 告.联络 协商 联络 （1）日程的构成要素 （2）日程制作所需信息的收集方法 ①接受命令时的注意点 认真把握指示内容的5W2H 认真把握指示内容的 “做什么，何时完成”是业务日程必须体现 做什么，何时完成” 的最起码的内容，如果不明确时请进行确认。 的最起码的内容，如果不明确时请进行确认。 ②把握状况 仅凭上司的指示不可能完全把握住实施项目的 每个细小环节。 每个细小环节。 ?把握过去工作中的实施项目 ?把握下属能力及工作情况 ?确认实施需要花费多长的时间 同时， ?同时，明确过去进行相同业务时所发生的问题 请注意： 请注意： ★对待曾经出现的问题，要在认真分析其原因的基础上， 对待曾经出现的问题，要在认真分析其原因的基础上， 明确解决对策，并使之反映到日程中。 明确解决对策，并使之反映到日程中。 发现组员的差距， 发现组员的差距， ?实施项目有无增减 ?实施期间有无延长或缩短 ?是否需要增加或减少与上司、老员工进行协商的机会 是否需要增加或减少与上司、 注意要点 ※切实把握相关信息：①大项目、实施项目 切实把握相关信息： 大项目、 ②实施期限、实施期间 实施期限、 ※考虑问题对策时，应确认有无应该明确反映到日程中 考虑问题对策时， 的项目。 的项目。 如何通过汇报修订工作日程 将组内工作日程向上司汇报、确认。 根据上司 上司委派任务的重要度、紧急度 重要度、 上司 重要度 紧急度，适当调整组内工 调整组内工 作日程。 作日程。 避免工作日程中出现任务过于集中 集中或过于空闲 空闲的情况。 避免 集中 空闲 根据工作任务、育成计划、组员的工作日程，选取合适 选取合适 的人选、调整组内工作日程。 的人选、调整组内工作日程。 调整后的工作日程及时与上司商量、确认 及时与上司商量、 调整后 及时与上司商量 *请注意！ ！ 要时刻注意上司要求解决的问题为什么会发生？ 要时刻注意上司要求解决的问题为什么会发生？ 考虑问题时要重复5次 为什么” 考虑问题时要重复 次“为什么” 工作委派 案例： 案例： 公司要求各部门配合品质部做好“品质认证”这项工作， 公司要求各部门配合品质部做好“品质认证”这项工作，于是某课长将这 项工作交给了A 项工作交给了A组，A组组长接到指令后，找到了组员小冯， 组组长接到指令后，找到了组员小冯， 组长说： 小冯你去对应一下品质认证” 组长说：“小冯你去对应一下品质认证” 小冯说： 我现在太忙了，有好几件工作要做，实在没有时间， 小冯说：“我现在太忙了，有好几件工作要做，实在没有时间，再说我从 来没有接触过，您还是找位适合的人做吧!” 来没有接触过，您还是找位适合的人做吧!” 组长说： 大家都很忙，你不做谁做？这件事很急， 组长说：“大家都很忙，你不做谁做？这件事很急，你把其它的事拖一 拖，这项工作大家都是第一次接触，有什么不明白的去找品质部小李问一 这项工作大家都是第一次接触， 问。别总是还没做了，就退缩。” 别总是还没做了，就退缩。 请分析A组组长委派任务时有哪些问题？为什么？应该怎样委派？ 请分析A组组长委派任务时有哪些问题？为什么？应该怎样委派？ 工作分析 目的 紧急度 参考人材培养计划 难度 合适的人选 选择时间 委派工作 工作目的、 工作目的、内容 交给他的原因 现状把握、 现状把握、寻找差异 何时完成、 何时完成、汇报 工作评价标准 下属制订工作日程 下 属 日程确认 工作确认 评价 反省 未达到 是否达到目的？ 是否达到目的？ 调查原因 目标达成 改善 如何找出差距与不足 过程没有问题 达成目标 过程有问题 未达成目标 如何确认工作 确认依据 确认内容 根据 工作目标. 工作目标 工作日程. 工作日程 工作效果. 工作效果 上司指令. 上司指令 进行工作确认 ① 客户是否满意 ② 是否按日程完成 ③ 工作方向的正确性 ④ 成本 OJT学习情况 ⑤ OJT学习情况 日程未完成的对策 调查延误的原因 → 对策 育成方向引导、 ①努力程度不足 → 育成方向引导、督促 OJT育成 ②个人能力差距 → OJT育成 ③工作量大、时间紧 → 组内协力 工作量大、 ④工作难度大 → 指导 紧急对应、 ⑤资源不足 → 紧急对应、联络 联络、 ⑥他部门 → 联络、协商是否按日程完成 工作方向不正确的对策 现地现物 把握现状、 把握现状、 确认差异 ①理解部门方针 ②现状把握 ③确认差异 理想 基准 目标 现状 差异 ＝ 问题 ④调整工作目标 确认时间 难度大、 难度大、最优先的工作 重点检查 经验少、 经验少、有困难的下属 两倍的检查 一般性工作 定期检查 确认方法 要求组员汇报： 要求组员汇报： ①做了什么 ②怎样做的 ③以前与现在的对比 ④差异 ⑤改善计划 指导内容： 指导内容： ①必须完成工作的期限 ②达到要求的行动方案 ③工作中的优点、不足 工作中的优点、 ④鼓励下属继续努力工作 工作改善 提高发现问题能力 挑战 率先垂范 打破现状 人 物 作业改善 人材育成 部下把握(职责、能力、特性 部下把握 职责、能力、特性) 职责 根据上司的育成计划安排OJT 领会上司的育成计划 → 根据上司的育成计划安排 工作任务 、推进个人培养计划 OJT是什么？ 是什么？ 是什么 OJT － On the Job Training 通过工作来锻炼、 通过工作来锻炼、提高能力 工作指导 作好学习的准备 ?让大家保持轻松 ?告诉大家要做哪项作业 ?确认对该项作业的了解程度 ?使学员有想要学习的心情 ?说给对方听、做给对方看 说给对方听、 ?强调关键 清楚、耐心地示范、 ?清楚、耐心地示范、教导 ?因材施教 ?安排适当的工作 确定不懂时， ?确定不懂时，应该问谁 ?经常调查 ?启发对方发问 ?逐步减少指导 ?让对方试做，纠正错误 让对方试做， ?让其边做边说明作业内容 ?让其边做边重复要点 ?确认是否明白了 作业说明 验收成果 试作练习 怎样批评下属 小王向组长抱怨说： 小王向组长抱怨说：“你别总 是批评我，这项工作很有难度， 是批评我，这项工作很有难度， 我已经努力了， 我已经努力了，你却总是在批 评我？那些什么都没做的人， 评我？那些什么都没做的人， 反而平安无事。 反而平安无事。难道我努力也 错了吗？ 错了吗？” （请大家考虑问题在哪里？） 请大家考虑问题在哪里？ 征询补救建议 协商解决方法 指出改善点 说明所犯错误 探讨原因 怎样批 评 怎样激励下属 留意员工表现 追查原因 采取行动 个人因素 ① ② ③ 员 不 拒 工 愿 绝 努 主 遵 力 动 从 目 解 指 标 决 令 不 问 明 题 确 小组因素 ① ② ③ 同 出 小 事 现 组 间 问 成 不 题 员 能 时 间 相 ， 信 互 只 赖 支 埋 不 持 怨 足 别 人 个人因素 ① ② ③ 指 沟 安 出 通 排 工 交 适 作 流 当 上 ， 措 的 消 施 问 除 或 题 心 工 及 理 作 后 障 调 果 碍 整 小组因素 ① ② ③ ④ 改 帮 调 适 善 助 解 当 工 组 纠 的 作 员 纷 工 程 建 ， 作 序 立 消 调 ， 人 除 整 促 际 敌 进 关 意 合 系 作 怎样激励 课内管理(组间支援) 案例： 案例： 开部内会议时，课长责备 组组长 某项工作没有如期完成。 组组长抱怨 组组长， 开部内会议时，课长责备B组组长，某项工作没有如期完成。B组组长抱怨 说：“这项任务的担当是小张，又不是我，我从早忙到晚，还要替别人挨骂， 这项任务的担当是小张，又不是我，我从早忙到晚，还要替别人挨骂， 真倒霉，这是我能控制的吗？第二天， 组组长说 组组长说： 从现在开始， 真倒霉，这是我能控制的吗？第二天，B组组长说：“从现在开始，我每天 都检查每一个人的工作。” 都检查每一个人的工作。 组长对小李说： 你最近工作是什么？完成了吗？ 组长对小李说：“你最近工作是什么？完成了吗？ 小李说： 某方案，我做完了，但课长非要制造部的具体数据， 小李说：“某方案，我做完了，但课长非要制造部的具体数据，但制造 部又说现在没法提供这些数据，您说应该怎么办呢？ 部又说现在没法提供这些数据，您说应该怎么办呢？” 组长说：“我也帮不了你，你还是再和制造部商量吧。但不管怎样，这 组长说： 我也帮不了你，你还是再和制造部商量吧。但不管怎样， 件事必须在两天内完成。 件事必须在两天内完成。” 小李说：“您又不帮我，我怎么完成？” 小李说： 您又不帮我，我怎么完成？ 组长说： 这是你的工作，为什么总想让别人帮忙呢？ 组长说：“这是你的工作，为什么总想让别人帮忙呢？” 合作致胜---地狱和天堂的故事 合作致胜 地狱和天堂的故事 有人去地狱参观，看见地狱里的每人端着一大碗， 有人去地狱参观，看见地狱里的每人端着一大碗，碗里 装满了好吃的，可是，一个个却饿得面黄肌瘦，原来， 装满了好吃的，可是，一个个却饿得面黄肌瘦，原来， 他们每人都拿着几尺长的筷子，由于筷子太长， 他们每人都拿着几尺长的筷子，由于筷子太长， 拼命 地想吃却一颗也塞不到自己嘴里。 地想吃却一颗也塞不到自己嘴里。 然后，此人又去天堂参观， 然后，此人又去天堂参观，看到天堂里的人也是每人拿 着几尺长的筷子在吃饭，一个个却吃得满面红光。原来， 着几尺长的筷子在吃饭，一个个却吃得满面红光。原来， 天堂里的人是在相互喂饭… 这是合作的力量。 天堂里的人是在相互喂饭… 这是合作的力量。 团队意识的广义和狭义 狭义为自己负责的组内， 狭义为自己负责的组内，班内的 前后工序及 组内、 组内、班内的 团队意识 相关部门的 团队意识 团队意识， 团队意识，广义为前后工序及相 关部门的团队意识。 关部门的团队意识。 做为专门职2级 做为专门职 级，积极地培养广 义的团队意识是必不可少的。 义的团队意识是必不可少的。 怎样使1+1≥2 怎样使1+1≥2 相互依赖 积极配合 形成共同的目标 交流· 交流·沟通 一致的想法 避免冲突 表率的作用 影响组员的思想、 影响组员的思想、行为 2 团队合作意识 培养下属团队合作意识 预算管理 重点项目 全年的 工作计划 成本支出 资源支持 评估未来效益 为什么要进 行预算管理？ 行预算管理？ 降低风险 提高成功率 工作中节约成本 企业发展 改善经营情况 预算制作考虑要点 预算制作考虑要点： 预算制作考虑要点： – – – – 全年工作计划 公司预算承受能力 预算准确性 工作完成效果优劣 预算控制的考虑要点 预算控制的考虑要点： 预算控制的考虑要点： – – 按计划及预算开展工作 节约开支 谢谢大家 希望大家在实际工作中加以运用！

本文标题：丰田管理模式-丰田管理模式全集
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