一 : PDCA循环：PDCA循环-循环过程，PDCA循环-循环特点

PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA是英语单词Plan、Do、Check和Adjust的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。

pdca循环图_PDCA循环 -循环过程

PDCA环—大环套小环

分析现状，发现问题。

分析质量问题中各种影响因素。

找出影响质量问题的主要原因。

针对主要原因，提出解决的措施并执行。

检查执行结果是否达到了预定的目标。

把成功的经验总结出来，制定相应的标准。

把没有解决或新出现的问题转入下1个PDCA循 环去解决。

P阶段

即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。

1、择课题、分析现状、找出问题。

强调的是对现状的把握和发现问题的意识、能力，发现问题是解决问题的第1步，是分析问题的条件。

新产品设计开发所选择的课题范围是以满足市场需求为前提，以企业获利为目标的。同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。

课题是本次研究活动的切入点，课题的选择很重要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投入大量人力、物力后造成设计开发的失败。比如：1个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，在另1个企业已经是普通产品，就会造成人力、物力、财力的浪费。选择1个合理的项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资的风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。

2、定目标，分析产生问题的原因。

找准问题后分析产生问题的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致问题产生的所有原因统统找出来。

明确了研究活动的主题后，需要设定1个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如：1种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。

3、出各种方案并确定最佳方案，区分主因和次因是最有效解决问题的关键。

创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。

筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。正交试验设计法、矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。

4、制定对策、制定计划。

有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即：为什么制定该措施（Why)、达到什么目标（What)、在何处执行（Where)、由谁负责完成（Who)、什么时间完成（When)、如何完成（How)。使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。

D阶段

即按照预定的计划、标准，根据已知的内外部信息，设计出具体的行动方法、方案，进行布局。再根据设计方案和布局，进行具体操作，努力实现预期目标的过程。

1、设计出具体的行动方法、方案，进行布局，采取有效的行动；产品的质量、能耗等是设计出来的，通过对组织内外部信息的利用和处理，作出设计和决策，是当代组织最重要的核心能力。设计和决策水平决定了组织执行力。

对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。

C阶段

即确认实施方案是否达到了目标。

1、效果检查，检查验证、评估效果；"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。

方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。

A阶段

1、标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。

对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。

2、问题总结，处理遗留问题。所有问题不可能在1个PDCA循环中全部解决，遗留的问题会自动转进下1个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。

对于方案效果不显着的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。

pdca循环图_PDCA循环 -循环特点

处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。

PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。它具有如下特点：

1、大环套小环、小环保大环、推动大循环。

PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。

2、不断前进、不断提高。

PDCA循环就像爬楼梯一样，1个循环运转结束，生产的质量就会提高1步，然后再制定下1个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。

3、门路式上升。

PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进1步，水平就进步1步。每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使品质治理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，品质水平和治理水平均更进1步。

pdca循环图_PDCA循环 -国内实践

中国成长型企业结合自身的管理实践，把PDCA简化为4Y管理模式，让这一经典理论得到了新的发展。

4Y即Y1计划到位、Y2责任到位、Y3检查到位、Y4激励到位。

计划到位：好的结果来自于充分的事前准备和有效的协同配合。

责任到位：计划的完成需要行动的支撑，责任到人才会有真正的行动，中国成长型企业普遍存在指令不清，责任不明的状况，所以责任到位。

PDCA循环

检查到位：人们不会做你期望的，只会做你监督和检查的，检查到位

激励到位：有反馈必有激励，好报才会有好人，所以激励到位。

结果导向：结果决定着企业的有效产出，所以，4Y强调结果导向。

二 : 北森tita"轻考核"打造完美PDCA循环

　　【61阅读IT新闻频道】很多企业的绩效考核形同虚设，没有实际用途，导致这种现象出现的原因有很多，可能是绩效改善不明确，忽略了对绩效出现的问题和不足的改善。也可能是考核目的不明确，要是绩效考核只是针对结果，就必定会整体地忽略了过程的改善，自然就也就无法体现。

　　那么有没有一款企业管理软件，可以完美呈现过程，能够落实考核步骤，并且公允地展示结果，形成PDCA良性循坏呢?现在我们以被誉为“史上最好用的管理软件”tita为例来解答：

　　P (plan) 计划：计划的制定比计划本身更为重要

　　企业总体战略目标必须分解到部门，再由部门到成员，以求更具体、更具操作性，便于执行。北森tita的计划功能模块承担的其实就是一个总体目标分解的过程：项目负责人撰写团队计划(总体目标)发布到相关成员，执行员工依照团队计划撰写个人计划后，提交上级部门审批，同时还可以共享给其他同事，让他们知晓“你能做什么、打算要做什么。”

　　通过tita平台，计划的制定不仅让内部成员量才适用，而且能够在任务执行过程中加强相关成员之间的协同合作，让可能产生的各种问题最小化，避免头痛医头脚痛医脚的临阵慌乱，为下一步的执行把握好方向：

　　D (Do) 执行：一流的管理软件就是要打造一流的执行力

　　企业乘风破浪于商海，方向固然重要，但当工作计划的执行偏离或违背了我们的总目的，或者遇见未可预知的变化时，就需要及时对其做出调整，也因此在工作计划的执行过程中，部门主管要经常跟踪检查执行情况和进度。发现问题时，就地解决并继续前进。

　　Tita在这一块做得相当出色，公司相关成员通过计划、项目等功能模块集结在一起，具体任务由tita平台分解落实责任，大家同心协力各司其位。通过员工的工作内容和文件，上级可在其后留言指示、纠正把控整个执行过程，一旦有任何的计划变更，上级都可以及时收到审批提醒。多人跨部门协作的话，可以用项目模块，分工任务高效透明、各组员及时汇报进展，当项目完成后，点击“统计”一栏，系统自动生成“任务进展情况总览”图表，还有按参与成员生成进度甘特图，为下一步的检查作参考依据：

　　C (check) 检查：不断检查是管理的一半

　　很多企业的工作总结都流于形式，就在于除了结果，执行过程中职责和任务过于笼统模糊缺乏检查的依据。如此一来遇见问题不仅无法追责，而且受到信息不对称的影响，极易造成踏实肯干型员工心灰意冷而流失。

　　在tita平台，企业可依据自身实际情况，要求员工提交日报，周报，月报来检查工作，并进行评分。员工一键导入日常工作内容，无论目标和任务都有迹可循，项目执行过程中每个人的表现一目了然，也就彻底杜绝了上述现象，为下一步考核提供了翔实可信的依据。

　　A (action)处理结果，提高效率：轻考核是考核落地的最佳实践

　　考核不是目的，而是让个人和企业共同成长的手段。

　　在北森tita里面，管理者上下级之间的评估和反馈变成间续不断的日常行为，带来了更好的效果;tita轻考核利用管理软件让考核形式更轻便更快速，并通过上述三个环节落实到员工执行过程中，即便在短时间内企业也能收到明显效果，而不必等到PACD循环结束。

　　考核时，管理者既可一键在某个部门发起某一时间段考核，也可按照年份进行年终大考核，所有的考核步骤都会形成tita中的工作流动态，最后自动生成员工考核表。便于将其工作内容出色的部分标准化，不足之处得到有的放矢的改进，形成下一个PDCA循环：

　　社会飞速发展，变化无时无刻都不在发生，单一的绩效考核和单一的企业管理软件都将成为阻碍企业发展的瓶颈。不能展现管理过程的绩效是无源之水，无法落实考核的管理是空中楼阁;我们可以看到这些问题在tita上迎刃而解，且对员工管理方面也能够做到张弛有度，堪称企业管理史上一次完美的颠覆。

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